Følelser forsvinner ikke fordi vi lar være å snakke om dem. Vidar Top forklarer hvordan uenighet lekker ut gjennom stillhet, avbrytelser, blikk og andre mikrohandlinger, og hva ledere kan gjøre for å få dialogen tilbake.
De fleste av oss liker å tenke at vi opptrer rasjonelt og profesjonelt i møter.
Vi diskuterer saken. Vi lytter til argumentene. Vi vurderer informasjonen og kommer frem til en beslutning.
Men det er ikke hele bildet.
Når mennesker er uenige, kommer følelsene raskt inn i rommet. Det betyr ikke nødvendigvis at noen roper eller slår i bordet. Følelsene kan vise seg langt mer subtilt.
Noen avbryter litt oftere. Stemmen blir høyere. En kollega himler med øynene. Noen kommer med en sarkastisk kommentar. Andre sier stadig mindre.
Forsker Vidar Top har studert nettopp det som skjer når uenighet begynner å bevege seg fra sak til person. Et sentralt poeng i forskningen hans er at det vi ikke sier, likevel har en tendens til å komme ut gjennom atferden vår.
For ledere kan det være verdt å lære seg å se disse signalene. De kan være tidlige tegn på at gruppen er på vei bort fra en konstruktiv diskusjon.
Et godt møte trenger ikke være harmonisk.
Hvis mennesker med ulik kompetanse og forskjellige perspektiver skal ta en viktig beslutning sammen, bør de også kunne være uenige.
Problemet oppstår når uenigheten går fra å handle om saken til å handle om personen.
Vidar beskriver en slags smal vei mellom to grøftekanter. I den ene grøfta blir gruppen så opptatt av harmoni at alle ender opp med å mene omtrent det samme. Resultatet kan bli gruppetenkning og en diskusjon der viktige motforestillinger aldri kommer frem.
I den andre grøfta blir uenigheten personlig. Vi slutter å være nysgjerrige på hvorfor den andre ser saken annerledes og begynner heller å irritere oss over personen som mener noe annet.
Mellom disse ytterpunktene ligger det Vidar omtaler som kognitiv konflikt. Her kan mennesker være tydelig uenige samtidig som de fortsatt er interessert i hverandres perspektiver.
Da blir reaksjonen ikke «Hvordan kan du mene dette?», men snarere «Hva er det du ser som jeg ikke ser?»
Det er en vesentlig forskjell.
Når uenigheten blir ubehagelig, beskriver Vidar to typiske reaksjoner.
Noen blir krigere.
De øker intensiteten. De avbryter mer, argumenterer hardere, hever stemmen eller bruker ironi og sarkasme. Målet kan være å få gjennomslag, men resultatet kan bli at andre trekker seg.
Den andre reaksjonen er å tie.
Den som tier trenger ikke bokstavelig talt være helt stille. Det kan også handle om å gi kortere svar, bidra mindre enn vanlig eller bestemme seg for at det ikke er noen vits i å ta opp det man egentlig mener.
Dette kan være vanskeligere for en leder å oppdage.
En person som ikke protesterer kan lett bli tolket som enig.
Men stillhet er ikke nødvendigvis enighet.
Den kan like gjerne bety: «Jeg har prøvd før. Det nytter ikke.»
Når det skjer, mister gruppen informasjon. Synspunkter som kunne utfordret beslutningen kommer aldri frem, og den tilsynelatende enigheten kan derfor være langt svakere enn den ser ut.
Noe av det mest interessante ved disse reaksjonene er at de ikke nødvendigvis er bevisste.
Du kan sitte i et møte og mene at du ikke har sagt noe negativt. Likevel har du kanskje himlet med øynene, lent deg tilbake, sluttet å delta eller svart langt kortere enn tidligere.
Den andre personen registrerer signalene.
Det samme gjelder den som blir mer aggressiv. Vedkommende opplever seg kanskje bare som engasjert, mens resten av rommet opplever høyere stemme, raskere tale og flere avbrytelser.
Vidar bruker seg selv som eksempel. Når han blir engasjert, kan tempoet og volumet øke samtidig som han gir den andre mindre taletid.
Ved å kjenne igjen dette hos seg selv kan han bevisst gjøre noe annet: senke tempoet, snakke roligere, lene seg tilbake og gi mer plass til den andre.
Det illustrerer et viktig poeng.
Du trenger ikke vente til en konflikt har eksplodert før du gjør noe. Hvis du kjenner igjen dine egne tidlige signaler, kan du korrigere kursen langt tidligere.
Før vi begynner å krige eller trekke oss unna, har det ofte allerede skjedd noe i hodet.
Vidar beskriver tre typer historier vi kan begynne å fortelle oss selv.
Den første er skurkehistorien. Den andre har en skjult agenda. Personen er egoistisk, maktsyk eller ute etter å få viljen sin.
Den andre er offerhistorien. Jeg er den som alltid blir overkjørt. Ingen lytter til meg. Det er de andre som er problemet.
Den tredje er den hjelpeløse historien. Det finnes uansett ingenting vi kan gjøre. Vedkommende er bare sånn. Dette kommer aldri til å endre seg.
Problemet er at historiene påvirker følelsene våre, og følelsene påvirker igjen hvordan vi oppfører oss.
Hvis du allerede har bestemt deg for at kollegaen din er en egoistisk skurk, blir det langt vanskeligere å tolke det neste vedkommende sier på en velvillig måte.
Dermed kan konflikten eskalere uten at noen egentlig har bestemt seg for at det skal skje.
Et av verktøyene Vidar trekker frem er kognitiv revurdering, eller reframing.
Det innebærer å stoppe opp og utfordre tolkningen du allerede har laget.
Kan det hende at den andre personen ikke prøver å sabotere?
Kan vedkommende ha en dårlig dag?
Kan jeg selv ha gjort noe som påvirket reaksjonen?
Hva er det egentlig jeg ønsker å få til her?
Spørsmålene høres enkle ut, men poenget er å skape litt avstand mellom den umiddelbare følelsen og det du faktisk gjør.
I en konflikt kan kroppen gjøre seg klar til kamp eller flukt. Da blir det vanskeligere å være nysgjerrig og utforske den andres perspektiv.
Ved å stoppe opp og undersøke din egen historie kan du lettere komme tilbake til dialogen.
Det betyr ikke at den første vurderingen din nødvendigvis var feil. Den andre kan faktisk ha oppført seg dårlig.
Forskjellen er at du undersøker det før du reagerer som om tolkningen din allerede er et faktum.
Hva gjør du som leder dersom du oppdager at noen stadig avbryter, himler med øynene eller kommer med sarkastiske kommentarer?
Vidar anbefaler å begynne med det konkrete.
I stedet for å si «du er respektløs», kan du beskrive det du faktisk observerte.
«Jeg la merke til at du himlet med øynene da hun sa det.»
Deretter kan du skille observasjonen fra din egen tolkning.
Du kan fortelle hvordan du oppfatter situasjonen og avslutte med et spørsmål: Hva skjedde der? Hva tenkte du?
Det gjør samtalen mindre anklagende og gir den andre mulighet til å forklare.
Tidspunktet betyr også noe. Enkelte typer atferd kan være enklere å adressere mens hendelsen fortsatt er fersk, fordi alle husker hva som faktisk skjedde.
Samtidig bør ledere vurdere hva som egner seg foran gruppen og hva som bør tas én til én.
Poenget er ikke å begynne å overvåke hvert eneste blikk i møterommet.
Poenget er å gripe inn når et mønster begynner å gjøre det vanskeligere for mennesker å delta åpent.
Det kan være fristende å tenke at løsningen er å holde følelsene ute av profesjonelle møter.
Vidars forskning peker snarere i motsatt retning.
Følelsene er allerede der.
Hvis de ikke kan uttrykkes eller undersøkes, kan de i stedet komme frem gjennom kriger- og tieratferd.
Derfor trenger grupper et språk også for den emosjonelle delen av samarbeidet.
Det betyr ikke at ethvert møte skal bli en gruppeterapisamtale. Men det bør være mulig å si at man blir frustrert, usikker eller bekymret uten at det automatisk blir sett på som uprofesjonelt.
Det kan faktisk gi gruppen mer informasjon.
En styremedlem som kjenner en sterk uro rundt en beslutning, men ikke klarer å sette ord på den, kan sitte med noe viktig resten av gruppen ikke har oppdaget.
Hvis uroen bare fører til at personen trekker seg, går denne informasjonen tapt.
Hvis den derimot kan undersøkes, kan gruppen få tilgang til et nytt perspektiv.
Mot slutten av episoden kommer Vidar tilbake til et svært praktisk poeng: Mange ledere vet allerede at det finnes en samtale de burde ha hatt.
De utsetter den fordi den føles ubehagelig.
Men problematisk atferd forsvinner sjelden fordi ingen snakker om den.
Et dårlig mønster kan i stedet bli normalen.
Derfor handler god konflikthåndtering også om å ta tak i ting mens de fortsatt er håndterbare.
Vidars råd er å forberede seg og være tydelig på hensikten før samtalen begynner.
Hvis målet er å ta den andre, bevise at du har rett eller sette vedkommende på plass, er sjansen større for at samtalen går galt.
Hvis hensikten faktisk er å gjøre situasjonen bedre for personen, gruppen og samarbeidet, finnes det et langt bedre utgangspunkt.
Det betyr ikke at samtalen blir behagelig.
Men det kan gjøre den mulig.
Målet er ikke å lage team der alle alltid er rolige, enige og behagelige.
Uenighet er nødvendig.
Det avgjørende er hva gruppen gjør med den.
Når noen angriper og andre trekker seg, forsvinner informasjon. Når mennesker begynner å tolke hverandre som motstandere, blir veien fra sak til person kort.
Men disse mønstrene kan oppdages.
Du kan lære deg hvordan du selv reagerer når du føler deg utfordret. Du kan bli mer oppmerksom på hvem som dominerer samtalen og hvem som gradvis forsvinner ut av den. Og du kan stoppe opp før din egen tolkning av den andre blir stående som den eneste mulige forklaringen.
For følelsene kommer inn i møterommet uansett.
Spørsmålet er om dere klarer å snakke om dem før de begynner å snakke for dere.
Hva betyr det å være en «kriger» i en konflikt?
Det beskriver en reaksjon der personen øker presset når uenighet oppstår. Det kan blant annet vise seg gjennom avbrytelser, høyere stemmebruk, dominans, sarkasme eller andre former for verbal og nonverbal aggresjon.
Hva betyr det å «tie» i en konflikt?
Å tie betyr ikke nødvendigvis å være helt stille. Det kan også være å holde tilbake synspunkter, svare kortere, trekke seg fra diskusjonen eller bestemme seg for at det ikke er verdt å si hva man egentlig mener.
Betyr stillhet i et møte at folk er enige?
Nei. En medarbeider kan være uenig uten å uttrykke det direkte. Derfor bør ledere være forsiktige med å tolke fravær av motargumenter som reell enighet.
Hva er kognitiv konflikt?
Kognitiv konflikt handler om å kunne utforske ulike perspektiver og være uenig om en sak uten at uenigheten blir et personlig angrep. Målet er ikke fravær av konflikt, men en mer konstruktiv form for meningsbrytning.
Hvordan kan jeg stoppe meg selv når jeg blir irritert i et møte?
Vidar anbefaler blant annet å undersøke historien du forteller deg selv om den andre. Spør om det finnes andre mulige forklaringer, hvilken rolle du selv spiller og hva du egentlig ønsker å oppnå i samtalen.
Hvordan bør en leder ta opp uheldig atferd i et møte?
Begynn med konkret observerbar atferd fremfor å karakterisere personen. Beskriv hva du så eller hørte, forklar hvordan du oppfattet situasjonen og inviter den andre til å forklare sitt perspektiv.
De fleste av oss liker å tenke at vi opptrer rasjonelt og profesjonelt i møter.
Vi diskuterer saken. Vi lytter til argumentene. Vi vurderer informasjonen og kommer frem til en beslutning.
Men det er ikke hele bildet.
Når mennesker er uenige, kommer følelsene raskt inn i rommet. Det betyr ikke nødvendigvis at noen roper eller slår i bordet. Følelsene kan vise seg langt mer subtilt.
Noen avbryter litt oftere. Stemmen blir høyere. En kollega himler med øynene. Noen kommer med en sarkastisk kommentar. Andre sier stadig mindre.
Forsker Vidar Top har studert nettopp det som skjer når uenighet begynner å bevege seg fra sak til person. Et sentralt poeng i forskningen hans er at det vi ikke sier, likevel har en tendens til å komme ut gjennom atferden vår.
For ledere kan det være verdt å lære seg å se disse signalene. De kan være tidlige tegn på at gruppen er på vei bort fra en konstruktiv diskusjon.
Et godt møte trenger ikke være harmonisk.
Hvis mennesker med ulik kompetanse og forskjellige perspektiver skal ta en viktig beslutning sammen, bør de også kunne være uenige.
Problemet oppstår når uenigheten går fra å handle om saken til å handle om personen.
Vidar beskriver en slags smal vei mellom to grøftekanter. I den ene grøfta blir gruppen så opptatt av harmoni at alle ender opp med å mene omtrent det samme. Resultatet kan bli gruppetenkning og en diskusjon der viktige motforestillinger aldri kommer frem.
I den andre grøfta blir uenigheten personlig. Vi slutter å være nysgjerrige på hvorfor den andre ser saken annerledes og begynner heller å irritere oss over personen som mener noe annet.
Mellom disse ytterpunktene ligger det Vidar omtaler som kognitiv konflikt. Her kan mennesker være tydelig uenige samtidig som de fortsatt er interessert i hverandres perspektiver.
Da blir reaksjonen ikke «Hvordan kan du mene dette?», men snarere «Hva er det du ser som jeg ikke ser?»
Det er en vesentlig forskjell.
Når uenigheten blir ubehagelig, beskriver Vidar to typiske reaksjoner.
Noen blir krigere.
De øker intensiteten. De avbryter mer, argumenterer hardere, hever stemmen eller bruker ironi og sarkasme. Målet kan være å få gjennomslag, men resultatet kan bli at andre trekker seg.
Den andre reaksjonen er å tie.
Den som tier trenger ikke bokstavelig talt være helt stille. Det kan også handle om å gi kortere svar, bidra mindre enn vanlig eller bestemme seg for at det ikke er noen vits i å ta opp det man egentlig mener.
Dette kan være vanskeligere for en leder å oppdage.
En person som ikke protesterer kan lett bli tolket som enig.
Men stillhet er ikke nødvendigvis enighet.
Den kan like gjerne bety: «Jeg har prøvd før. Det nytter ikke.»
Når det skjer, mister gruppen informasjon. Synspunkter som kunne utfordret beslutningen kommer aldri frem, og den tilsynelatende enigheten kan derfor være langt svakere enn den ser ut.
Noe av det mest interessante ved disse reaksjonene er at de ikke nødvendigvis er bevisste.
Du kan sitte i et møte og mene at du ikke har sagt noe negativt. Likevel har du kanskje himlet med øynene, lent deg tilbake, sluttet å delta eller svart langt kortere enn tidligere.
Den andre personen registrerer signalene.
Det samme gjelder den som blir mer aggressiv. Vedkommende opplever seg kanskje bare som engasjert, mens resten av rommet opplever høyere stemme, raskere tale og flere avbrytelser.
Vidar bruker seg selv som eksempel. Når han blir engasjert, kan tempoet og volumet øke samtidig som han gir den andre mindre taletid.
Ved å kjenne igjen dette hos seg selv kan han bevisst gjøre noe annet: senke tempoet, snakke roligere, lene seg tilbake og gi mer plass til den andre.
Det illustrerer et viktig poeng.
Du trenger ikke vente til en konflikt har eksplodert før du gjør noe. Hvis du kjenner igjen dine egne tidlige signaler, kan du korrigere kursen langt tidligere.
Før vi begynner å krige eller trekke oss unna, har det ofte allerede skjedd noe i hodet.
Vidar beskriver tre typer historier vi kan begynne å fortelle oss selv.
Den første er skurkehistorien. Den andre har en skjult agenda. Personen er egoistisk, maktsyk eller ute etter å få viljen sin.
Den andre er offerhistorien. Jeg er den som alltid blir overkjørt. Ingen lytter til meg. Det er de andre som er problemet.
Den tredje er den hjelpeløse historien. Det finnes uansett ingenting vi kan gjøre. Vedkommende er bare sånn. Dette kommer aldri til å endre seg.
Problemet er at historiene påvirker følelsene våre, og følelsene påvirker igjen hvordan vi oppfører oss.
Hvis du allerede har bestemt deg for at kollegaen din er en egoistisk skurk, blir det langt vanskeligere å tolke det neste vedkommende sier på en velvillig måte.
Dermed kan konflikten eskalere uten at noen egentlig har bestemt seg for at det skal skje.
Et av verktøyene Vidar trekker frem er kognitiv revurdering, eller reframing.
Det innebærer å stoppe opp og utfordre tolkningen du allerede har laget.
Kan det hende at den andre personen ikke prøver å sabotere?
Kan vedkommende ha en dårlig dag?
Kan jeg selv ha gjort noe som påvirket reaksjonen?
Hva er det egentlig jeg ønsker å få til her?
Spørsmålene høres enkle ut, men poenget er å skape litt avstand mellom den umiddelbare følelsen og det du faktisk gjør.
I en konflikt kan kroppen gjøre seg klar til kamp eller flukt. Da blir det vanskeligere å være nysgjerrig og utforske den andres perspektiv.
Ved å stoppe opp og undersøke din egen historie kan du lettere komme tilbake til dialogen.
Det betyr ikke at den første vurderingen din nødvendigvis var feil. Den andre kan faktisk ha oppført seg dårlig.
Forskjellen er at du undersøker det før du reagerer som om tolkningen din allerede er et faktum.
Hva gjør du som leder dersom du oppdager at noen stadig avbryter, himler med øynene eller kommer med sarkastiske kommentarer?
Vidar anbefaler å begynne med det konkrete.
I stedet for å si «du er respektløs», kan du beskrive det du faktisk observerte.
«Jeg la merke til at du himlet med øynene da hun sa det.»
Deretter kan du skille observasjonen fra din egen tolkning.
Du kan fortelle hvordan du oppfatter situasjonen og avslutte med et spørsmål: Hva skjedde der? Hva tenkte du?
Det gjør samtalen mindre anklagende og gir den andre mulighet til å forklare.
Tidspunktet betyr også noe. Enkelte typer atferd kan være enklere å adressere mens hendelsen fortsatt er fersk, fordi alle husker hva som faktisk skjedde.
Samtidig bør ledere vurdere hva som egner seg foran gruppen og hva som bør tas én til én.
Poenget er ikke å begynne å overvåke hvert eneste blikk i møterommet.
Poenget er å gripe inn når et mønster begynner å gjøre det vanskeligere for mennesker å delta åpent.
Det kan være fristende å tenke at løsningen er å holde følelsene ute av profesjonelle møter.
Vidars forskning peker snarere i motsatt retning.
Følelsene er allerede der.
Hvis de ikke kan uttrykkes eller undersøkes, kan de i stedet komme frem gjennom kriger- og tieratferd.
Derfor trenger grupper et språk også for den emosjonelle delen av samarbeidet.
Det betyr ikke at ethvert møte skal bli en gruppeterapisamtale. Men det bør være mulig å si at man blir frustrert, usikker eller bekymret uten at det automatisk blir sett på som uprofesjonelt.
Det kan faktisk gi gruppen mer informasjon.
En styremedlem som kjenner en sterk uro rundt en beslutning, men ikke klarer å sette ord på den, kan sitte med noe viktig resten av gruppen ikke har oppdaget.
Hvis uroen bare fører til at personen trekker seg, går denne informasjonen tapt.
Hvis den derimot kan undersøkes, kan gruppen få tilgang til et nytt perspektiv.
Mot slutten av episoden kommer Vidar tilbake til et svært praktisk poeng: Mange ledere vet allerede at det finnes en samtale de burde ha hatt.
De utsetter den fordi den føles ubehagelig.
Men problematisk atferd forsvinner sjelden fordi ingen snakker om den.
Et dårlig mønster kan i stedet bli normalen.
Derfor handler god konflikthåndtering også om å ta tak i ting mens de fortsatt er håndterbare.
Vidars råd er å forberede seg og være tydelig på hensikten før samtalen begynner.
Hvis målet er å ta den andre, bevise at du har rett eller sette vedkommende på plass, er sjansen større for at samtalen går galt.
Hvis hensikten faktisk er å gjøre situasjonen bedre for personen, gruppen og samarbeidet, finnes det et langt bedre utgangspunkt.
Det betyr ikke at samtalen blir behagelig.
Men det kan gjøre den mulig.
Målet er ikke å lage team der alle alltid er rolige, enige og behagelige.
Uenighet er nødvendig.
Det avgjørende er hva gruppen gjør med den.
Når noen angriper og andre trekker seg, forsvinner informasjon. Når mennesker begynner å tolke hverandre som motstandere, blir veien fra sak til person kort.
Men disse mønstrene kan oppdages.
Du kan lære deg hvordan du selv reagerer når du føler deg utfordret. Du kan bli mer oppmerksom på hvem som dominerer samtalen og hvem som gradvis forsvinner ut av den. Og du kan stoppe opp før din egen tolkning av den andre blir stående som den eneste mulige forklaringen.
For følelsene kommer inn i møterommet uansett.
Spørsmålet er om dere klarer å snakke om dem før de begynner å snakke for dere.
Hva betyr det å være en «kriger» i en konflikt?
Det beskriver en reaksjon der personen øker presset når uenighet oppstår. Det kan blant annet vise seg gjennom avbrytelser, høyere stemmebruk, dominans, sarkasme eller andre former for verbal og nonverbal aggresjon.
Hva betyr det å «tie» i en konflikt?
Å tie betyr ikke nødvendigvis å være helt stille. Det kan også være å holde tilbake synspunkter, svare kortere, trekke seg fra diskusjonen eller bestemme seg for at det ikke er verdt å si hva man egentlig mener.
Betyr stillhet i et møte at folk er enige?
Nei. En medarbeider kan være uenig uten å uttrykke det direkte. Derfor bør ledere være forsiktige med å tolke fravær av motargumenter som reell enighet.
Hva er kognitiv konflikt?
Kognitiv konflikt handler om å kunne utforske ulike perspektiver og være uenig om en sak uten at uenigheten blir et personlig angrep. Målet er ikke fravær av konflikt, men en mer konstruktiv form for meningsbrytning.
Hvordan kan jeg stoppe meg selv når jeg blir irritert i et møte?
Vidar anbefaler blant annet å undersøke historien du forteller deg selv om den andre. Spør om det finnes andre mulige forklaringer, hvilken rolle du selv spiller og hva du egentlig ønsker å oppnå i samtalen.
Hvordan bør en leder ta opp uheldig atferd i et møte?
Begynn med konkret observerbar atferd fremfor å karakterisere personen. Beskriv hva du så eller hørte, forklar hvordan du oppfattet situasjonen og inviter den andre til å forklare sitt perspektiv.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hvor stor betydning har stemmen din som leder? I denne episoden snakker Tor Åge med stemmecoach og logoped Nina Helleland om hvordan pust, tempo og stemmeleie påvirker tillit, autoritet og gjennomslag. Du får konkrete råd og en live stemmecoaching av Tor Åge underveis.
Er Generasjon Z virkelig så annerledes enn tidligere generasjoner? I denne episoden forklarer Øystein Bonvik hvorfor generasjonskonflikter på jobb ofte handler mindre om alder og mer om forventninger, kommunikasjon og arbeidslivets utvikling. En praktisk episode om ledelse, samarbeid og aldersmangfold.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. jobber som organisasjonspsykolog. Og min faglige ledenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette her er en podcast om ledelse. Se for deg at en forsker sitter helt stille i et hjørne og observerer et styremøte.
Foran seg så har han en liste med over 50 adferde som han ser etter. Det kan for eksempel være det å avbryte, det kan være å heve stemmen, det kan være å trekke seg litt under og himle med øyene. I løpet av en halv time så teller han 27 sånne adferde hos fire av seks styremedlemmer. Og det rare, det er at ingen av de
er tilsynelatende uenige om noe som helst. Spør du styremedlemmer, eller ledere, eller andre type 10-medlemme, så vil de fleste beskrive seg selv som rasjonelle og analytiske. Men følelser? De fins. Men de kommer ofte ut på litt andre måte enn det rent verbalet. Noen blir krigere. Andre 10. Dette gjelder selvfølgelig ikke bare i et styre om.
Det gjelder i ledergruppa de. Det gjelder på mandagsmøter, over alt der mennesker møtes og skal ta beslutninger sammen. Vidar Top, er høyskolelektor med Universitetet i Sørøst-Norge. Han er uforskningsleder i tenketanken Corpter. Han har tatt en doktorgrad på stillhet og agresjon blant styremedlemmer i små og mellomstore bedrifter. Velkommen til lederpodden, Vidar.
Vidar Top:
Tusen takk! Tusen takk! Helle hyggelig å her!
Tor Åge Eikerapen:
Hva er din faglige lidenskap?
Vidar Top:
Jo, du har gitt en veldig god introduksjon her. Da jeg opplevde det å være den forskerne som var i rommet og oppdaget at de var kanskje mer uenige enn de kanskje ga uttrykk for, så oppdaget jeg at uenighet og mikroaggresjon er spennende tema. Så da ble denne hypotesen født, som jeg også brukte fem år på å studere litt mer.
og oppdaget at if you don't talk it out, you will act it out sier man jo, ikke sant? Det kommer ut likevel, så hvis du sitter der og erger deg grønn over et eller annet, kanskje ikke er visst på den gang, så kommer det ut, det siver ut fordi lilljernen den styrer av feiten vår, og det kan vi ikke hindre, det er spennende.
Tor Åge Eikerapen:
Men dette her med nonverbal kommunikasjon, du skal jo ha et ganske skapt blikk for å oppdage dette her og for sette det inn i et system. Når var første gangen du skjønte at dette her faktisk er et fagområde som kan gi noe mat nyttig til alle som har lyst til få folk til å jobbe bedre sammen?
Vidar Top:
Ja, det er et godt spørsmål. Fordi jeg var jo i perioden 2014 til 2020, så var jeg rundt om i verden i 28 land. Mange ledere. Og jeg stilte de fleste det samme spørsmålet. Hva gjorde du da for å få vilja di? Det var en veldig fin icebreaker. Og det de svarte var jo interessant. Ikke bare lugget og slo parket mann og kløp.
Som typisk barn gjør når de er uenige. Men var også en del andre adferdere som de ikke bare gjorde som småbarn, men fortsatte med. Bare at det ble litt mer sofistikert, var det vel en som sa i Tyrkia en gang. Og da syns alle det var veldig hjertelig. Jeg oppdaget jo at dette her var noe som alle kjente seg igjen i. Og da tenkte jeg, kanskje det er slik at dette er en utfordring som er verdt å forske på.
Tor Åge Eikerapen:
Kan du si litt om området? Er dette noe vet mye om fra før? Er dette et etablert forskningsfelt? Dette med mikroaggresjon, nonverbal kommunikasjon og konsekvenser for samarbeid?
Vidar Top:
Ja, det er jo det. Og så har dette utviklet seg over tid. Karen Jen i 1995 kom med task-konflikt kontra relationship-konflikt. Altså konflikt om oppgaven, uenighet om en sak, kontra det at ting blir personlig. Bli for alvor satt på kartet da. Og så har man undersøkt at dette er mer enn øye. Og en av de tingene som jeg da oppdaget var jo at når ...
Man er uenig, så har man lett for at det går fort fra sak til person. Og jeg er litt opptatt av hva som skjer akkurat i det øyeblikket der. Når det vikker over fra å være bare saklig til å bli personlig.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg har jo nylige hatt en prat med Thomas og Gitte Middelfart som jeg skrev bok om det å jobbe i team. De kom jo med litt ny forskning som sa noe om at før så trodde vi jo at så lenge det var en sakskonflikt så var det helt i orden at vi skulle dyrke det å ha en sakskonflikt. Det var en god ting. Men så viser det seg at folk flest, vi klarer ikke å skille mellom sak og person. Så hvis det er høy temperatur, knyttet til en sak,
så er det nesten naturlig gitt at det vil bygge øvr til personen. Hva er ditt syn på dette her?
Vidar Top:
Ja, det det alle studier peker på. Det er høy korrelasjon, som jeg sier. Det er veldig høyt samsvar mellom det diskutere og være uenig om en sak, og det at ting blir personlig eller emosjonelt, som vi også kan si at vi får følelser. Vi blander disse følelsene, og så er det ikke bare den saken som er uenig, men det blir også uenig.
Hvordan ting skal løses, så treer vi denne saken over hovedet på personen, så gjør vi den personen til en fin det. Det der er en kjempevanskelig problemstilling. Og så sier man gjerne at den ene er bra, den andre dårlig. Jeg vet ikke om det er så enkelt. Kanskje ikke så enkelt. Men hvis vi klarte å være saklig hele tiden, da kanskje det også har vært litt kjedelig. vet ikke.
Tor Åge Eikerapen:
Du må fortelle litt om dette her rammeverket, for du snakker om kriger og tier, og du har bestemt deg for en... Altså, det er en måte å tenke på her som er en tradisjon. Kan ikke du forklare litt hvor kommer dette her fra?
Vidar Top:
Ja. Jeg var i samtalen med Bård Strandheim i 2023. Han god venn av meg, og vi spiser litt mat, og så presenterer jeg min forskning. Og så sier han, åh, du vinder! Dette er nesten som å gå på en slik slik følte vei, litt slik glatt vei, og så er det to grøftekanter. Den ene grøftekanten, der er det liksom ...
Der er alt sårevel. Vi er aldri uenige. Vi kan få gruppetenkning. Vi tenker det samme er alltid enig. Men det er ikke så bra. Da får vi ikke fram mange folk og ulike synspunkter. I den andre gruppekanten, der blir det personlig. Folk vil hverandre ikke vel lenger.
Da forsøker man å vandre den veien i midten. Den veien i midten som jeg hadde oppdaget, det var jo ikke bare oppgaverkonflikt. Men det er vi kaller for kognitiv konflikt. Og det er egentlig konflikt på et høyere nivå. Det er hvor vi blir oppdaget at wow, du ser dette annet vis. Det var spennende. Og så blir man spørrende og interessert i den andre, ikke fordi vedkommene ser det annet vis.
men fordi vedkommenden kan tilføre nye dimensjoner og nye perspektiver. Det det vi snakker om denne reisen. Kanskje det er en måte å forklare det på.
Tor Åge Eikerapen:
Og det høres ut som at den type kognitiv konflikt, det er et slags ideal. Hvertfall hvis det er en type sammenheng der den skal ta en beslutning, og der vi skal vurdere ulike argumenter og perspektiver. Men å godt ruste er gjennomsnittspersonen, eller gjennomsnittstyrmedlemme, gjennomsnittslederen, til å holde seg på den kognitive veien i midten der.
Vidar Top:
Det er en trist historie. To veldig ... litt sånn dramatiske funn. Det ene er at nesten alle norske styrene som kommer i konflikt, de håndterer det på en dårlig måte. Da kan man spørre seg selv, er styrene så veldig forskjellige fra ledigrupper, eller team eller avdelinger? Ikke så sikker på det. Det fins fem veldig ...
Det typiske kriterier som sier at det er forskjell på styrer og grupper. Men jeg har sett mye av det samme i andre sammenhenger. Det er den ene dimensjonen at uenighet tåler vi dårlig. Det andre er at vi er veldig glade i å være enige. Begge grøftekantene er vi ganske flinke på i Norge. Også en internasjonal sammenheng. Jeg skulle ikke disse Norge bare. Kanskje måten dette her
Jeg har snakket med en forsker i Oslo, og hadde forsket på mangfold. En av tingene han sa var at når vi etablerer en gruppe som med hensikt er mangfoldig, for eksempel ulike kjønn, ulike etnisitet og ulike bakgrunn, vil denne gruppen, hvis den ikke utfordres på mangfoldet, søke aktivt og bli homogen.
Vi har virkelig forutsetningen imot oss når gjelder veien i midten.
Tor Åge Eikerapen:
Er det trænbart?
Vidar Top:
Ja, er det jeg har tatt til ord for i min forskning. At man kan ta noen grep. For det første tenker jeg at hvis man kan ha øynene til å se forskjellen på konflikt og når det blir personlig. De røde flaggene er alle disse små mikroadferdene som du nevnte oss innledningsvis. Men det finnes mange flere av dem. Jeg kunne jo snakke om det i lenger.
For eksempel å viske og tiske med siden av månen. Det er kanskje greit det. Alle de sa at feinen er ikke greit isolert sett. Men det når det blir litt mer enn vanlig. At dette kanskje bikker over. Og det derfor det har en hensikt å sitte og telle dette. Så jeg har gjort meg mye å se at det er et konkret verdtøy vi kan ta med oss. Hvis du ser at en person avbrutter syv, åtte ganger, kanskje det greit. Men hvis det blir enda mer enn det.
så kan det hende at vedkommene er i krigers modus. Gjerne da i kombinasjon med andre adferd. er ikke bare én adferd. Så trenbart. Nummer en, du kan lære å se dette hos andre og hos deg selv. Og så finnes det da andre ferdigheter som vi kan snakke mer om etter hvert. Som vi også kan ta med oss når det gjelder ok. Så jeg har følelser, eller du har følelser. Hva kan vi gjøre med det? Det er liksom...
Det store spørsmålet er
Tor Åge Eikerapen:
Vida, må fortelle litt mer hvordan dette ser ut for deg. Dette er jo adfærd som jeg vil påstå at mange av oss, har ikke et språk for det. Derfor er det vanskelig å oppdage det, det er vanskelig å adressere det, men vi kjenner på det når det skjer. Så hvordan kan dette se ut i et helt gjennomsnittlig SMB-styrerom?
Vidar Top:
Oi, for et fantastisk spørsmål. Det jeg var nysgjerrig på, det er det man kaller for antecedents, altså hva er forløpene, hva kommer før disse atferdene? Hvorfor tier og hvorfor kriger man? Amy Edmundsson har jo vært den som har sagt tydelig fra at det er psykologisk trygghet, folk føler seg ikke trygge, da begynner det tire krig, og det er jo ganske riktig.
Jeg de borr litt etter dette det lurtet jeg på. Da så jeg først på forskningen knyttet til gruppetenkning, som viste seg at gruppetenkning oppstår i en kombinasjon av at jeg tror at de andre er enige, derfor bør det kanskje ikke jeg være uenig. Det er en måte å tenke på. så er det emosjoner følelser, så snakker man om at det er emotion contagion, altså at det er smittsomt.
Jeg sender ut signaler om at det ikke greit å være uni, og det er veldig greit å være uni. Så summen av de to var da tenkning og følelser. Og så begynte jeg se litt på, hvis det er mønstre når man ikke har uenighet, kan det hende at det også er mønstre når man har uenighet? hva er tenker, og hva er man føler? Og der fant jeg mye guld, da. Skal jeg fortelle mer?
Tor Åge Eikerapen:
Ja, det må du gjøre.
Vidar Top:
Det oppdaget var at før man tilkriger, så har man gjerne noen ting man tenker på. Og de tankemunstrene kan deles inn i tre ulike historier som svirrer rundt i hovet. Det ene er at man tenker at det andre er en skurk. Altså skurkehistorier. Du har en skjult agenda, du!
Du vil bare tenke på deg selv. Du søker makt, søker penger, du søker posisjon. Det finnes en rekke sånne områder som folk gjerne mistenker hverandre om. Og så finnes det også andre historier, som for eksempel at jeg er et offer. Altså en offerhistorie. Kom igjen, tro på meg. Bare gjør som alle andre. Det alltid jeg som er et offer her. Det er også et måte å tenke på.
Og så i styrerommet fant vi også det vi kaller for hjelpeløse historier. Det kan vi umulig gjøre med. Han er uhelbredelig, eller hun er bare sånn. Så disse tre variantene, de er ofte en spore til at vi får følelser. Og følelsene, hvertfall i styrerommet, de har vi en tendens til å dusse ned. Vi holder dem for oss selv. Og jeg har spurt, er det så lurt da?
Det tror jeg ikke er det. Det er veldig ofte på grunn av at hvis du sitter inne med mye følelser, så kommer du ut likevel. Det kommer ut i form av tid og krig av feilder. Det takk, Nekkel, for god samtale som gir dårlige beslutninger.
Tor Åge Eikerapen:
10 år krigeratferd, altså. Og der er det jo mange som kan tenke at det er bedre å være en 10-år enn å være en kriger. Men henne kommer de her begreperne fra, altså kriger, 10 år, at det er nettopp de to der, og så hvordan ble det sånn?
Vidar Top:
Da jeg begynte å forske og jeg brukte Silence and Violence, så ble jeg arrestert ganske umiddelbart. Violence var domestic violence, altså våld i hjemmet. Det forskningsbegrepet ble brukt, eller så var ikke brukt. Da var det mer verbal aggression. Men så undersøkte jeg med en av forskerne som hadde studert det, og han sier da at vi bruker ordet violence fordi når noen er krigersk, så er det...
såpass ufint at det kan absolutt forbindes med violence eller det vi kan kalle for mobbing på godt norsk og vi tror kanskje at det er greit, hersketeknikk og alt det som er forbundet med dette her men det er jo ikke greit og det går dypt inn på folk og mange mennesker strever jo med syken på grunn av mobbing på arbeidsplassen for eksempel så at det kan kalles for violence i sin mest ekstreme variant, det er ganske sikkert og så har du da
Silence og så 10 på andre kanten, det er to ekstremer med dialog i midten. En av grunnen til at folk 10'er, kan ofte være at de tenker at dette her har jeg prøvd å konfronteres så mange ganger, det kommer aldri verden til å lykke, så vi gjør slags mentalt regnestykke. Og så taper dialogen, vi bare gir opp, vi resignerer. Men er det bedre å 10' enn å krige? Jeg vet ikke.
Mordestatistikken antyder at hvis du sitter inn i fengsel for å dra på å ha tatt liv av noen, så tyder statistikken på at de fleste som har tatt liv av noen har tatt liv av én person, og at den personen er noen de har et forhold til, ofte er glad i. Og det er fordi de har tiet for lenge i konflikt. Så da kan du spørre deg selv, er det lurt å tie? Jeg tror ikke det. Vi må for all del dere følelsene våre og tankene våre.
Tor Åge Eikerapen:
Og så er det jo interessant da, fordi 10 høres jo ut som ja, du er verbalt stille, men you can hear the silent soul-load når det kommer til det verbale uttrykket. Så derfor er det litt viktig å du må liste litt opp hva er de mest vanlige non-verbalene måter å uttrykke uenighet på.
Vidar Top:
Ja, og det er jo så viktig å være klar over det, hvis en person er stille, og du tror at vedkommene er enige, så kan det hende sannsynlig uten å være stor for at du tar feil. Vedkommene har ganske sikkert noe vedkommene kunne ha sagt, hvis forholdene lå til rette for det. Så her er det viktig å være klar over at det kan foregå på mange forskjellige måter.
Målingsministeren nevnte vel at det er vanskelig å måle tid igjen krige. Krige kan du jo lett å observere egentlig. Mens mye av tidalfeiten er det vi kaller for self-reportet informasjon. Selreportert forskning. Som man måtte avsløre at jo, er brant inn med noe. Det gjorde jeg. Jeg kunne vel ha sagt noe, men det valgte jeg å ikke gjøre.
Dette med 10 er en ganske krevende øvelse. Hvordan ser det ut? Det kan ta mange former. Jeg har listet opp 64 varianter basert på forskningen. Noen eksempler utover det som har blitt satt så langt. Det kunne jo være at du gir noen et blikk. Som omtyder at du er irritert.
Hvordan ser det ut? Det kan jo artigere på veldig mange forskjellige måter. En annen måte å ti på kunne være å svare kortere, mindre, med færre ord enn man ellers ville gjort. For eksempel mange unge tenåringer, det jo der de kommer hjem fra skolen, så spør man med pappa, hvordan var det på skolen? Ja, kjempefint!
Jeg hadde ikke tenkt å fortelle mamma pappa om hva som skjedde på skolen. Det er en annen variant av tid. Når man får øynene opp for dette, så kan man begynne å jakte på mer informasjon. Da blir spørsmålet hvordan ventasjon til å komme seg ut av timodus. Da er medmeldelsen og trygghet ganske viktig.
Vidar Top:
Der kan vi gjøre mye for å skape det rette miljøet, for at folk føler at er greit å si hva de tenker. Eller føler.
Tor Åge Eikerapen:
I min medfødte tilstand i dag, så er jeg en krigård. Det kan jeg love det. Jeg jobber med saken, og jeg føler at det blir litt bedre med årene, men det fremdeles litt å ta tak i. Og det betyr altså at når jeg opplever uenighet rundt et eller annet tema som jeg brenner sterk for, eller har sterke meninger om, så er jeg ikke så flink til å holde meg på det der kognitive sporet. Så hvis du skulle gjette det da
Vidar Top:
Ja.
Tor Åge Eikerapen:
Hvordan det kan se ut. Hva tenker du?
Vidar Top:
Ja, det kjempebra. Jeg kjenner meg godt igjen også. Jeg er mer krig i en tid. Men kommer an på kontekst. I noen sammenhenger kan jeg være mye mer tidende. For det beror på hvordan man rume seg sammen av mennesker. Omstendighet. Kanskje jeg har en litt dårlig dag. Kanskje litt depresiv. I dag har jeg ikke snakktøy med meg. Det kan være et tilfelle. Nei, godt spørsmål. Kanskje ...
Kanskje en måte å illustrere hva vi snakker om her, er å bruke meg selv som eksempel. Når min bedre halvdeler er Lilian, jeg snakker sammen om et eller annet, kommer det hende at Lilian noen ganger sier til meg at, Vidar, du er så sint, altså. Sint? Jeg er bare engasjert, så jeg brinner for denne saken, ikke sant? Eller sånn, dette er viktig? Og så sier hun, ja, men jeg synes du virker så sint.
Da, hvis jeg går meg selv og bruker egen teori på egen anfall, så kan jeg liste opp ganske mange ting. For eksempel, hvor fort snakket. Kan jeg slå ned tempoen bitte litt, så kanskje jeg virker mer empatisk og forståelsesfull og gir henne litt rom til å snakke. Det er tempo. Og så har vi da volum.
Merker jo at når jeg blir engasjert, så hever jeg stemmen litt i gang. Kanskje ikke bare litt i gang, men litt mer. Og så har jeg en tendens til å avbryte henne litt. Og i summen da, så skaper dette en slags, i hvert fall en mulig bevissthet, om hvordan vi kan opptre på en annen måte enn vi har en tilbøylighet til å gjøre. Og der ligger da den andre ferdigheten som jeg vil nenne i dag. Når jeg blir engasjert, så
Med hensikts slår jeg ned tempoen, senker volum, setter meg litt tilbake i stolen, og så passer jeg på å den andre taltiden. Da har jeg det bedre og har motparten det bedre også. Så Lilian sa i forleden, har vi da blitt så mye bedre å leve sammen med? Kanskje det litt på grunn av det, jeg vet ikke.
Tor Åge Eikerapen:
Vi er flere her som har ting å jobbe med, så jeg kommer tilbake til deg med en rapport for dette her. Du hadde veldig god forklaring, som jeg kjente meg godt igjen. en ting er volum og tempo, den slags, men så er det jo dette her med humor, ironi, sarkasme, være morsom på den andres bekostning, og å serle i den personen som mener noe annet enn det du gjør. Er det Krigar og Adferd?
Vidar Top:
Ja, det var det.
Tor Åge Eikerapen:
eller redde tilhøyde den andre kategorien.
Vidar Top:
Mange av disse atferdene de gli jo over i hverandre. For eksempel sarkasme, ironi, humor. Vanskelig å om det er krig eller tid, egentlig. Man snakker om ulike atferdene som absolutt kan tolkes i begge retninger. Det er egentlig ikke poenget. Poenget er at summen av tid og kriget
avslår at du ikke trygg. Du deler ikke all informasjon med meg. Derfor har vi heller ikke full innsikt i hva som er saken vi diskuterer. Så om det er tidlig krigen er mindre viktig. Men at humor ofte kan brukes som både tidlig kriganferdig, det ganske sikkert. Det jeg opplevet fra observasjonsfordningen i hvert fall.
Tor Åge Eikerapen:
Du sier noe om at i konflikt, det er jo som eskalere, for det gjør det jo av og til, konflikter, er jo naturlig tendens til å eskalere, så starter det ofte med kriging, og så kan stillhet være neste nivå. Hva handler den rekkefølgen om?
Vidar Top:
Ja.
Vidar Top:
Det kjempespennende fenomen, syns jeg. For det første snakker vi ikke om nødvendigvis konflikt eller uenighet, men om spenning. Mikroaggression avslører de første typerne for spenning. Jeg ofte spurt folk, når er dette skjer? Vi har spilt i to skuespillere, og det begynner saklig, og etter hvert eskalerer det.
Og så spør folk når det skjer. Når kan du si nøyaktig hva det er den ene sier som det andre reagerer på. Det er ofte glidende overganger. Faktisk. Hva var det du spurte om?
Tor Åge Eikerapen:
Ja, rekkefølgen, altså, hva er grunnen til at det starter med kriging og så gjeng det øver stillhet?
Vidar Top:
Ja. Ja.
Det kan gå begge veier. Jeg opplever fra observasjon at vanligvis starter med at noen blir litt for aggressiv. Som man kanskje kan kalle av kriget. så går den andre, den andre, kanskje selv en hjelpløs historie. Chansløst, nyttig, ikke. Dette orker jeg ikke. Og så går man i fyrtemodus. Eller noe liknende. Jeg var veldig god på det da vi gifte oss. Jeg var veldig god på fyrte, for det var liksom i vårt...
familisk kultur, sant? Hvis jeg ikke får det som jeg vil, så bare sipp opp, og så bare går jeg på rommet, og så sier jeg ingenting, og så er jeg der i mange timer. Det fungerte dårlig i ekteskapen mitt, jeg husker første gang jeg prøvde det med Lilian. Så sier hun, vi da er dumme å være til et vanskelig barnoppdra. Og jeg tenker meg selv, den gjør det vondt, den sveier litt, men jeg måtte jo ta inn om meg, at hun fikk det helt rett. Jeg vil ikke, jeg er furtlet, ikke sant, jeg er skikkelig barnslig.
Mange av disse atferdene er dessverre veldig barnslege. De har en tendens til å skalere fordi vi ikke har gode rådgående modeller. Verken i foreldrene, i søskene, i kollegaer på jobben eller den første sjefen. var det måtte være. Vi lærer oss ikke gode mønstre. Derfor er det ofte slik at noen kriger, så blir det ofte møttet enten med kriging, at blir krig-krig og det blir helt hoppløst. Eller 10-10, det kan også være et utfall.
I begge tilfører alle fire dimensjoner av dette, så er det jo ikke bra. Ikke bra i det helt tatt. Og veldig umulig.
Tor Åge Eikerapen:
Du er litt histori i doktoralsarbeidet ditt, og det er noe med taletidsklocket. Kan du fortelle litt om det?
Vidar Top:
Ja, jeg var i et styrerom en gang. Og så kunne jeg ikke dy meg. Jeg var jo stipendiat på det tidspunktet. Det var to av personene i styrerommet som snakket 74 % av tiden i han som stopper klokket. jeg hadde laget i Excel ark mitt. Og så sa jeg det da at det er veldig stor forskjellig taltid. Det falt ikke i god jord. Nå skal det sies da at i etterkant
Fordi det ble nevnt, så kom en diskusjon og en samtale som gjorde at det fald på plass. Det jeg spør meg selv er, noen ganger kan det være ugreit og kleint, eller vanskelig og svertefullt å løfte skjevheter til å krige den type ting. Men hvis vi gjør det på en taktisk måte,
så tror jeg alt det er verdt det. kommer noe godt ut av det. Til slutt jeg har klokketro på at hvis folk faktisk snakker sammen, og deler følelser, og forsøker å utøve respekt, i hvert over tid, kanskje ikke klarer det i øyeblikket, så er det en bedre måte å løse ting på enn la det ligge. Vi sier jo det at det skilsmisse statistikken er påvirket av ikke av hvor ofte eller hvor mye man kranger, men hvordan man kranger. Det er interessant.
Tor Åge Eikerapen:
Det er lett å se for seg at dette kan få ganske store konsekvenser. Altså hvis det er mye kriger og tiåradferd i et ledergruppe, i et team, i et styre, så vil det redusere den psykologiske tryggheten til alle som er i rommet, og det vil gjøre at du får dårligere beslutninger, dårligere diskusjoner, og du rett og slett kaster vekk litt av tida.
som brukes, og det er ofte ganske dyrbar tid. Dette her er folk som koster mye per time. Så konsekvensene er jo ganske alvorlige. Hvilke andre konsekvenser er det du ser? Du snakker jo litt om at det er jo noen individuelle kostnader med å være i den type gruppe der det er en norm som accepterer denne her utfordringen.
Vidar Top:
Ja, det her kan gå mange veier. Vi må ta to eksempler. Det ene er hvordan det går med virksomheten. Og nummer to, hvordan det går med hver inntil person. Vi må prøve å huske de to. Så den første er jo et eksempel hvor en person sitter som meddeler i en virksomhet, og sitter som styrmedlem. Og så på et eller tidspunkt, så tenker vedkommende, nå føler jeg fryktelig dårlig.
Dette er ikke greit. Og så har han ikke ord på det. Han bare sier, hva? Jeg har en bekymring som jeg ikke klarer å helt definere. Jeg treer ut av dette styret. Solgte seg ut. Umiddelbart i beskjed i Brønnhusen at jeg skal ut av dette styret. Og bare noen uker senere så går denne virksomheten dumme. Du kan spøy deg selv.
Ja, vedkommende kom seg ut. hvis denne personen, dette styremedlemene, hadde da forsøkt å sette ord på disse følelsene, forklart hva som gjorde at det ble så ugreit, kanskje man kunne løftet en diskusjon som hadde reddet virksomheten. Så her snakker vi om altså et være eller ikke være. Det er litt dramatisk selvfølgelig, men det er et eksempel på hvor ille det kan gå for virksomheten. Så det er en typikk også nå.
Andre, som er mykere varianter, er mindre varianter. Det er jo dårlige beslutninger. Det er for sånn noe du sier. Men så har det også da kostnaden personlig. Ta i et ekteskap. Ja, seriøst. Nei, sånn.
Tor Åge Eikerapen:
Oi, beklager. Et liten øyeblikk her. Jeg fikk et litt uventet besøk inn på kontoret. Jeg glemte å låse døra til hjemmekontoret, så et øyeblikk.
Vidar Top:
Nei, går det.
Vidar Top:
Det må du nesten ha med, vet du.
Tor Åge Eikerapen:
Det er veldig hyggelig at hun vil være med på jobb. hjemme med vannkoppet, så da er det mange muligheter. Vi skal gå tilbake igjen. Du sa det du var inne på nå, beslutningene.
Vidar Top:
Det må nøsen ha det, det gjør jo bare podcasten det dere gjør ikke det?
Vidar Top:
Ja, så er to dimensjoner det kan tenke meg å løfte. Det ene er at det går utover virksomheten og utover relasjonene til folk. Men det har også en ganske høy pris for hver enkelt person. Vi snakker ofte om tilhørighet. Fenomenet tilhørighet har fått veldig mye oppmerksomhet i det siste. det mer etter. Hvis ikke vi føler at vi hører til at vi ikke har noen ...
noe som bryr seg om oss, at ikke vi vinner, at ikke vi lykkes, så går det utover prestasjonene våre. Og hvis man er i time-modus lenge for å ta det eksempelet, så går det utover både arbeidsmoral og produktivitet og prestasjoner fordi trivselen ute blir. Så alt dette, det har også en veldig høy pris. Og jeg tror mange ansatte
De opplever det over lang tid, og det tror gjør seg utslag i hvor godt man leverer.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg har ikke tatt noen styreprogram, men jeg har en liten anelse om at det du snakker om nå, det er noe som i litt for liten grad blir tematisert i den utdalen som nå har begynt å bli vanlig for mange styremedler. Hva vet du om dette her?
Vidar Top:
Ja, det jo ganske riktig. Styrrefaget er ganske typisk preget av, dominert av formalia. Det alt fra kontroll, kontroll og kompleis, ikke sant? Man snakker om det. Søger for at ting er på sted, det er viktig. Og at økonomien har, at den går rundt, at den sviver rundt, at det finnes en kontantstrøm her som gjør at vi har livets rett.
likviditet og så videre. så ikke minst da med tanke på strategiarbeid som styrer veldig godt vet at det må vi passe på. Og styrets fremstål oppgave er selvsagt å ansette dagleder. Og sånn kan man fortsette en ganske lang rekke sånne sjekkpunkter og tommelfingelregler som styrearbeid typisk er befengt med. Min dimensjon her er å tilføre styrefaget en mykere dimensjon.
også kan måles, og derfor er det for eksempel at styremidler bør også dele følelser, ikke bare informasjon eller kunnskap.
Tor Åge Eikerapen:
Og da er vi kommet til det stedet der vi trenger en eller annen oppskrift. Jeg tror vi kan konstatere at det vi beskriver her, det er gift innsver gruppe som skal jobbe sammen. Vi kan jo konstatere at det er ganske vanlig. Og vi kan konstatere at mange ledere, styreledere føles litt maktesløse. Det er ganske krevende som skulle adressere dette og gå inn i ...
Krigen, for å si det sånn. det jeg lurer på, er jo hva er det en hvilken som helst gruppe menneske kan gjøre for å hindre at det utvikles en enormt accepterer denne atferden.
Vidar Top:
Jeg tror det første budet kanskje er at hvert styremedlem har likt ansvar. Det betyr at styreleder er facilitator, ja. Men du som styremedlem kan like mye facilitere en god samtalsdiskusjon som det styreleder gjør. Det tror jeg kan være et første bud. Hvis alle tok det og innover seg, så hadde det mye blitt bedre.
Men når gjelder korrigerende oppferd, la oss si at vi er styreleder. Og du syns at her var det vanskelig å facilitere, fordi kanskje denne som var ansatt valgt ikke helt forsto sin rolle. Eller kanskje en person tar litt stor plass. Eller en tredje har en kjeppest, sier at er typiske fenomener som bruker opp i et norsk styrerom. Hvem er jeg til å korrigere vedkommende?
Fra litteraturen og forskningen vet vi at djevelens advokat er et sånt virkemidler. Den typisk gruppøvelse hvor du utfordrer to eller tre i styret, kan dere spille djevelens advokat? Kan dere ta motstanderne, eller de som ville være mot den beslutningen vi nå er i ferd med å Hvordan vil de argumentere? Det er en kjent metodikk som jeg tror mange ...
Ikke er så bevisst. Du trenger ikke være den som er djevelens advokat. Gi oppgaven til noen. Hav litt køy med det. Og så la dem forberede seg til neste styrmøte. Så det er et hvertøy. Men det jeg har forsket på, det var jo et hvertøy som ligger på det personlige planen. Og det er at hvis jeg havner et spor ved å fortelle meg selv skurkehistorier, hjelpeløsehistorier, offerhistorier, og jeg får følelser som jeg ikke deler, som også kanskje føler at jeg tirer kriger, i dette forløpet av
tanker, følelser og anfall, så kan jeg faktisk korrigere meg selv med kognitiv revurdering. Re-framing, på godt norsk. Re-framing, or cognitive re-appraisal, som det så fint heter, det er egentlig å arrestere seg selv og se, hva? Vent litt nå, jeg har tanker, har følelser, eller jeg har tid og krig og anfall.
Tor Åge Eikerapen:
Og va, Adde?
Vidar Top:
Kan det hende at den andre personen ikke er ond? Kan det hende at den andre personen har en dårlig dag på jobben? Kan det at jeg har ansvar her? Kan det at jeg har gjort eller sagt noe som trigger en eller annen reaksjon? Og bare å stille sånne spørsmål, og gå tilbake til, hva er det jeg egentlig vil? Så vet vi fra studier forskning, og jeg har gjort eksperiment på det selv, en av de få i verden som har gjort eksperimenter på styremiddelmer i dette scenariet, så flytter blodet seg fra...
klartenkende deler av hjernen til muskelgrupper når vi får adrenaline. Så vi er klare til å slåss eller stikke av, fight or flight. Men, med kontivriopasel, om stiller oss til disse spørsmålene, ta en liten pause til 10 om du vil. Det i seg selv er ikke nok, men vi må tenke noen tanker. Så kan vi få blod tilbake til hjernen, senke vi skuldrene, og så blir vi mer nysgjerrig. Da har vi dialogen tilbake.
Tor Åge Eikerapen:
Det krever litt overskutt å få det til.
Vidar Top:
Det er ikke lett. Ikke det helt. Jeg kunne kanskje delt en opplevelse jeg hadde. Jeg hadde nettopp holdt kurs da. Å komme hjem. Så er jeg et av barnene som for tre eller fjerde gangen hadde lovet å rydde rommet sitt. Og jeg er da litt sulten ikke sant. Jeg er sliten. Det er ikke den beste utgavene meg. Da er ikke lett å være bare snill. Så skal jeg åpne døren til rommet. Får ikke opp døra egnsom. Tenkjer den er låst. Men det gjorde han ikke. Fordi det lomet sak i bak og så ...
Får jeg opp den døra og ser at de sitter og koser seg midt i rota da?
Da tenkte jeg, vent litt, hva har jeg holdt kurs om i dag? Så jeg meg selv, hva er det jeg egentlig vil? Og da kom jo svaren meg en gang. Jeg er ikke opptatt av rot i det hele tatt og orden. Jeg er bare opptatt av å et godt forhold til barna mine. Så litt sånn overraskende på grunn av den lille øvelsen, brøter jeg et sekund og sier, hei, skal vi rydde opp sammen? Jeg kunne jo ikke tro hva jeg sa, men det var den bedre utgavene meg da.
Vi hadde en fantastisk opplevelse. Vi snakket sammen. Ryddet sammen. Det var veldig, veldig bra. Dette er noe vi klarer en av hundre ganger, selvfølgelig. På hjemmebane. Men når vi bruker det så utrolig potent ... Det er sikkert.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg kan se for meg to ting basert på det. Hvis vi tenker på Therese Egeland, professor på NHH, hun ville nok ha sagt et eller annet om at noe av dette her kan fint komme inn i en teamkontrakt. Altså at i denne veldig tidlig forventningsavklaringen som en bør ha i et hvilket som helst team, så bør en adressere denne formen for adferdighet. Det kunne jo ha vært smart, det er en måte å tenke på. Og så er det jo litt å tørre å ta folk på ferske når det skjer.
Det kan gjøre virkelig eskalerende, men det er å ta en liten timeout. Ok, hva skjer der nå? Jeg observerte at du himla med øyene. Jeg observerte sarkasmeet. Hva skjer? Hva tenker du om de her to tiltakene?
Vidar Top:
Ja, her er det.
Helt klart to veier å gå. Skal du ta tak i det der og da, eller skal du vente? Fordelen med å ta tak i det med én gang, det er hvis du utøver eller praktiserer jeg kaller for belys. Altså du beskriver fakta, og så kommer du med en liten disclaimer som sier at nå går jeg fra fakta til følelser, og så forteller du hva du tenker, og så avslutter du med et spørsmål. Hva tenker du? Hvis du gjør den øvelsen,
så er det mye lettere å dem en gang, for da har du fakta. Ferskt i minnet. Folk glemmer jo fort. Hvis jeg sier du himlet med øynene, det er mye lettere å ta tak i øyeblikket, enn om du venter til dagen etterpå. Da vil vedkommene kanskje ikke huske at vedkommene gjorde det. Så disse fakta som vi kanskje trenger for å bringe noe til torgs, er lettere å ta når de er ferske. Det taler for at du tar tak i dem en gang.
Men kanskje det er noen fakta som overlever morgdagens hukommelse? For eksempel, du snakket om trent 80 prosent av tiden? Det er et estimat. Det kan være greit å komme med et sånt estimat. Jeg vet ikke hva det innebærer, men fra mitt ståsne, så syns jeg det er litt vanskelig når noen snakker 80 prosent av tiden. Hva tenker du? Om du løfter dette her med en gang eller etterpå,
Det er første prinsipp jeg vil ta tak i. Jeg syns denne personen er greit hvis det er fire andre i rommet. Ofte er det ikke tilfelle. Jeg vil vurdere fersketsgraden og hvor viktig er at fakt er ferske. Jeg vil også vurdere prinsippet om kritikk. tar jeg en til en. Roset tar jeg i plenum. Noen ganger må man ta tak i ting.
Vidar Top:
Jeg har god erfaring med det hvis du bruker belys, som er nå eksemplifisert.
Tor Åge Eikerapen:
Pause, timeout, alle ut på gangene. Dette må dere to håndtere på egen hand. Hva tenker du om det?
Vidar Top:
Ja, det også kan være en måte å gjøre på. Vanligvis ender du opp i Mekler-rollen hvis du gjør det på den måten. Fordi de to vil jo antallet ønske at du er med på bidrag. Da må du være forberedt på Mekle. Det gjør de fleste veldig godt, jeg. Eller å ikke være part i saken da. Det er et viktig prinsipp. Men å sende to ut på gangen. I skolesammenheng så har vi jo sett det.
Men ikke uten lærer. Det blir jo helt feil, tror jeg. I familien så tror jeg vi også har gjort det. Vi hadde noe vi kallt pauseknappen. Vi satte hver dag barna på en stol, og så skulle de snakke om dette her. Når vi var ferdig, så skulle vi si unnskyld til hverandre. Det har jo barna jettetid sagt til meg at det er en øvelse som var veldig ond vanskelig. Men i en profesjonell sammenheng...
Ja, hvorfor ikke?
Tor Åge Eikerapen:
Vidar, er det noe du har lyst å si til norske ledere der ute som kanskje sliter med? Enkelte team-medlemme som viser denne formen for nonverbal agresjon, og som ikke helt skjønner konsekvensen av det selv?
Vidar Top:
Ja. Jeg ville sagt at 84 % av norske ledere de går og vet at de burde hatt en samtale som de ikke har. Med andre ord, mest sannsynlig så har du også en person du burde snakket med sånn du kvier deg for å ha en samtale med. Nummer en, ta den samtalen. Nummer to, forbered deg godt. Og vær sikker på at du går inn med
med en god, edel hensikt og misjon. Hvis du er ute etter å arrestere, kan du danne om tenker det om. Men hvis du er ute etter å gjøre det bedre for den personen, så finnes det god grunn til å ta den samtalen. To eksempler. Kroppshygiene er jo en ting som er litt vanskelig å ta tak i. Men hvor viktig er ikke det? Jeg har snakket med flere personer som har blitt konfrontert av en leder eller en kollega.
Med kroppshygiene. Vedkommene har satt stor pris på det. Det har stor innbytning på vedkommene sosiale og relasjonelle prestasjoner. Et annet eksempel, fra oss vis ferskt fra England, som jeg kanskje kan avslutte med, var en kollega av meg i England som kom inn i lunsjrom, og så sitter tre dame der og snakker om at ... Thomas, se meg alltid ned i brystet.
Og dette var før me too, ikke sant? Så såfærskt er det ikke da. Og så sier hun, ja men vi må jo ta en prat med Thomas. Nei, er du gal? Vi kan ikke snakke med Thomas om dette her. Jo, det kan vi. Så hun tok en prat med Thomas, og så sier hun at, Thomas du, jeg har lagt merke til at når vi to er i naturlig samarbeidende modus, så hender det av og til at øynene dine havner her. Og da føler jeg litt sånn at jeg må liksom dekke meg til.
Det er litt kleint, jeg innrømmer. Har du vært bevisst på det? Vedkommene blir sprutrød i ansiktet hans. Thomas er helt sånn, dette var flaut, grusant, og jeg var ikke klar over det. Nei. Værtje er at jeg har fått tilbakmening fra andre kolleger om det samme. Vedkommene tar en samtale med hver av disse damene, sier unnskyld og forsøker tilbeste igjen å skjerpe seg. Poenget mitt er at det er faktisk mulig å snakke med...
Vidar Top:
Hvem som helst, om hva som helst, hvis du har en god hensikk bak deg, og du tenker litt gjennom hvordan du gjør det.
Tor Åge Eikerapen:
Videre jeg lar det bli siste ordet. Tusen hjertelig takk for at du kom til Lederpodden, og lykke til med forskningene de, og sprede gladet budskap om hvordan vi kan få bedre kommunikasjon og samhandling i styrerom, i ledergruppe, i team og over alt der menneske møtes.
Vidar Top:
Tusen takk.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på, takk for at du gjør det. Hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt lederunivers, så kan du komme deg inn på lederpodden.no Trykk på den rette knappen, legg igjen din e-post, og du vil få mitt ukentlige nyhetsbrev i din innboks hver eneste fredag. Hvis du har lyst til å trene på noen av de samtalen som vi snakker om her, som kan være krevende, for eksempel det å gi tilbakemelding på personlig hygiene, eller dette blikk som er på feil sted, så har vi altså lagd en
og den heter leaderskills.ai. Du kan gå inn der og trene og få kvalifiserte tilbakemeldinger akkurat nå. Takk igjen for at du hører på Lederpodden. Vi høres igjen om ei uke.
