Hvordan gir du en dårlig nyhet uten å bli brutal eller utydelig? Lege Bård Fossli Jensen og psykolog Trond Mjaaland viser hvordan du varsler, gir beskjeden klart og hjelper mottakeren videre gjennom reaksjonen.
Noen beskjeder blir ikke bedre av å vente.
Du vet at mottakeren kommer til å bli skuffet, sint, redd eller lei seg. Kanskje du skal fortelle en medarbeider at vedkommende må permitteres. Kanskje det kommer en advarsel. Kanskje en jobb forsvinner.
Den naturlige reaksjonen for mange ledere er å forsøke å gjøre beskjeden litt mindre vond.
Vi forklarer mer. Pakker den inn. Legger til noe positivt. Venter til et bedre tidspunkt. Eller begynner å snakke om løsninger før den andre egentlig har rukket å forstå hva som har skjedd.
Intensjonen er ofte god.
Men resultatet kan bli dårligere.
Lege Bård Fossli Jensen og psykolog Trond Mjaaland har jobbet mye med hvordan mennesker gir krevende beskjeder. Metodene deres kommer fra helsevesenet, der kommunikasjon i enkelte situasjoner kan handle om liv, sykdom og alvorlige diagnoser.
Men de samme psykologiske mekanismene finnes også i arbeidslivet.
En dårlig nyhet er fortsatt en dårlig nyhet.
Spørsmålet er hvordan du gir den på en måte som gjør det mulig for mottakeren å forstå, reagere og begynne å håndtere det som skjer videre.
En av de vanligste feilene er å blande sammen hva vi ønsker å oppnå med hvordan vi bør kommunisere.
Du ønsker kanskje at medarbeideren skal ta beskjeden rolig.
Da er det fristende å si:
«Det er egentlig ikke så dramatisk.»
Eller:
«Dette kommer nok til å ordne seg.»
Problemet er at du forsøker å styre følelsen før mottakeren selv har rukket å reagere.
Bård og Trond peker på at ledere ofte velger kommunikasjonsstrategi ut fra sitt eget ubehag.
Hvis du gruer deg til å gi beskjeden, er det lett å gjøre den vagere.
Hvis du er redd for at medarbeideren skal bli sint, begynner du kanskje å forklare ekstra mye.
Hvis du er redd for stillhet, fyller du den.
Da blir samtalen først og fremst regulert etter hva som gjør situasjonen lettere for deg.
Ikke nødvendigvis etter hva som hjelper den som mottar beskjeden.
En viktig del av metoden er å gi mottakeren et lite forvarsel.
Ikke flere dager i forveien.
Bare noen sekunder.
Du kan for eksempel si:
«Jeg har dessverre en dårlig nyhet.»
Den setningen gjør noe viktig.
Mottakeren skjønner at det som kommer nå krever oppmerksomhet.
I medisinen kan dette være avgjørende når en lege skal fortelle en pasient om en alvorlig diagnose. I arbeidslivet kan mekanismen være den samme.
Forvarselet gjør at mottakeren rekker å stille seg inn på at det kommer noe vanskelig.
Men så må budskapet komme.
Raskt.
Når du først har varslet at det kommer en dårlig beskjed, bør den ikke gjemmes inne i en lang innledning.
Tenk deg en medarbeider som skal få vite at stillingen forsvinner.
Hvis lederen bruker fem minutter på markedssituasjon, økonomi, organisasjonsendringer og alt medarbeideren har gjort bra før selve beskjeden kommer, vil medarbeideren bruke store deler av samtalen på å forsøke å forstå hva dette egentlig handler om.
Den viktigste informasjonen drukner.
Bård og Trond argumenterer derfor for å isolere den dårlige nyheten.
Hva er det personen faktisk trenger å få vite?
Si det.
Tydelig.
Deretter kan resten komme.
Mange ledere har lært at vanskelige beskjeder bør pakkes inn mellom to positive budskap.
Først noe positivt.
Så det vanskelige.
Så noe positivt igjen.
Den klassiske feedback-sandwichen.
Bård og Trond er svært lite begeistret for den.
Problemet er blant annet at den kan gjøre selve budskapet uklart.
«Du har gjort en fantastisk jobb med prosjektet. Dessverre må du jobbe hele påsken. Men heldigvis får du godt betalt for helligdagene.»
Hva skal medarbeideren egentlig forholde seg til?
Når budskapet er vanskelig, trenger mottakeren først og fremst klarhet.
Det betyr ikke at du skal være kald.
Men varme og tydelighet er ikke motsetninger.
Du kan være direkte og samtidig vise at du forstår at beskjeden gjør vondt.
Det er lett å høre «vær tydelig» og tenke at løsningen er å være beinhard.
Det er heller ikke poenget.
Bård beskriver skillet mellom ærlighet og brutalitet.
Hvis du er ærlig uten varme, kan tydeligheten oppleves som brutal.
Hvis du bare er varm uten å være tydelig, risikerer du at mottakeren ikke forstår beskjeden.
Du trenger begge deler.
Budskapet skal være klart.
Måten du møter reaksjonen på skal være menneskelig.
Dette er kanskje den vanskeligste delen.
Du har gitt beskjeden.
Nå skjer det noe hos mottakeren.
Tankene begynner å gå.
Hva betyr dette?
Hva skjer med økonomien?
Hva skal jeg fortelle familien?
Hva gjør jeg nå?
Mennesker reagerer forskjellig.
Noen blir stille.
Noen blir sinte.
Noen begynner å stille spørsmål.
Noen blir lei seg.
Lederens oppgave akkurat da er ikke nødvendigvis å si noe klokt.
Bård peker på at det noen ganger rett og slett ikke finnes noe smart å si.
Da kan stillhet være det beste.
La mottakeren reagere.
En medarbeider blir sint.
Lederen begynner å forklare.
Det er en svært vanlig kombinasjon.
Problemet er at fakta sjelden regulerer sterke følelser særlig effektivt.
Hvis medarbeideren sier:
«Dette er helt håpløst. Hvordan kan dere gjøre dette?»
kan det være fristende å svare:
«Du må forstå at vi har vurdert økonomien nøye, og dette er den mest rasjonelle løsningen.»
Det kan være helt korrekt.
Men det svarer ikke på det som skjer i rommet.
Bård og Trond beskriver hvordan vi ofte forsøker å roe følelser ved å argumentere mot dem.
«Det er ikke så ille.»
«Du trenger ikke bli så sint.»
«Prøv å roe deg litt.»
Det kan fort gjøre situasjonen verre.
Hvis noen er sinte, er det ofte mer nyttig å vise at du registrerer reaksjonen.
«Jeg skjønner at dette gjør deg ordentlig sint.»
Det betyr ikke at du er enig i alt medarbeideren sier.
Det betyr at du tar reaksjonen på alvor.
En klassisk feil er å fortelle mennesker hvilken følelsesmessig tilstand de bør være i.
«Ro deg ned.»
«Ikke bekymre deg.»
«Dette går bra.»
Det høres kanskje omsorgsfullt ut.
Men mottakeren sitter allerede med en annen opplevelse.
Når du forteller en sint person at vedkommende bør roe seg, legger du på enda en ting personen nå ikke mestrer: å føle riktig.
Derfor er det ofte bedre å møte reaksjonen enn å forsøke å korrigere den.
Følelsen trenger ikke fjernes før samtalen kan gå videre.
Etter hvert skjer det ofte et skifte.
Den første reaksjonen begynner å slippe litt taket.
Så kommer spørsmålene.
«Hva skjer nå?»
«Når gjelder dette fra?»
«Hva betyr dette økonomisk?»
«Hvem må jeg snakke med?»
Dette er et viktig øyeblikk.
Nå begynner mottakeren å orientere seg mot fremtiden.
Da kan lederen hjelpe med det praktiske.
Forklare neste steg.
Gjøre prosessen mer oversiktlig.
Gi tilbake litt kontroll.
Det betyr ikke at følelsene er borte.
Men personen har begynt å bearbeide situasjonen.
Noe av det vanskeligste ved dårlige nyheter er tapet av kontroll.
Hvis du får beskjed om at stillingen din forsvinner, kan du ikke kontrollere selve beslutningen.
Men du kan få kontroll over noe annet.
Hva skjer videre?
Når skjer det?
Hvem kan jeg snakke med?
Hvilke rettigheter har jeg?
Hva forventes av meg?
Når lederen gjør denne delen tydelig, får mottakeren noe konkret å orientere seg etter.
Det er en viktig del av samtalen.
Du kan ikke kontrollere reaksjonen.
Du kan ikke gjøre beslutningen mindre virkelig.
Men du kan gjøre prosessen mer forståelig.
Det er også fristende å utsette vanskelige beskjeder.
Kanskje du får beslutningen fredag ettermiddag og tenker at det er bedre å vente til mandag.
Da får personen i hvert fall en god helg.
Problemet er at du nå sitter på informasjon som er svært viktig for den andre.
Bård formulerer et tydelig prinsipp: Dårlige nyheter tilhører den som skal få dem.
Når beslutningen først er tatt, bør det derfor være gode grunner til å holde informasjonen tilbake.
Mottakeren kan ta valg i mellomtiden basert på feil premisser.
Kanskje vedkommende takker nei til et annet jobbtilbud.
Kanskje familien gjør økonomiske valg.
Derfor er hovedregelen å gi dårlige nyheter så raskt som det er forsvarlig.
En viktig forskjell mellom en medisinsk beskjed og en lederbeskjed er at arbeidslivet har juridiske rammer.
Oppsigelser, permitteringer, advarsler og andre formelle prosesser kan ha bestemte krav til både fremgangsmåte og dokumentasjon.
Kommunikasjonsmetoden erstatter ikke disse reglene.
Men de to perspektivene kan kombineres.
Du kan følge lovverket samtidig som du tenker på hvordan den andre faktisk mottar informasjonen.
Det ene handler om at prosessen er korrekt.
Det andre handler om at mennesket blir ivaretatt.
En god leder trenger begge deler.
Bård og Trond peker også på et interessant mønster.
Når noe godt har skjedd, ringer vi gjerne.
«Gratulerer! Vi vant saken.»
Når noe dårlig har skjedd, sender vi kanskje en e-post.
Det burde ofte vært motsatt.
Gode nyheter tåler godt en SMS eller e-post.
Dårlige nyheter krever oftere et menneskemøte eller i det minste en direkte samtale.
Grunnen er enkel.
Den vanskelige beskjeden skaper en reaksjon.
Mottakeren kan trenge å stille spørsmål.
Noe kan være uklart.
Følelser kan komme.
Da bør det finnes et menneske på den andre siden.
Både Bård og Trond er opptatt av at kommunikasjon ikke bare er personlighet.
Det er en ferdighet.
Det betyr at du kan trene.
Mange erfarne fagfolk tror de kommuniserer godt fordi de har gjort det lenge.
Men lang erfaring er ikke det samme som god ferdighet.
Du kan gjenta den samme dårlige vanen i 20 år.
Hvis ingen gir deg tilbakemelding, vet du kanskje aldri at du gjør det.
Det gjelder leger.
Det gjelder psykologer.
Og det gjelder ledere.
Du lærer ikke nødvendigvis å gi en vanskelig beskjed fordi du har gitt mange vanskelige beskjeder.
Du blir bedre når du øver bevisst, får tilbakemelding og justerer.
Før en krevende samtale kan det være nyttig å stoppe opp og stille ett spørsmål:
Hva ønsker jeg egentlig at mottakeren skal sitte igjen med?
I episoden beskrives flere mål.
Personen skal forstå hva beskjeden faktisk er.
Vedkommende skal kunne begynne å bearbeide hva den betyr.
Det skal være rom for den følelsesmessige reaksjonen.
Og dersom dere skal fortsette å ha en relasjon, bør mottakeren kunne oppleve at lederen behandlet dem ordentlig, selv om selve beslutningen gjorde vondt.
Dette er et langt mer nyttig utgangspunkt enn:
«Hvordan får jeg denne samtalen overstått?»
For det er fort det som skjer når lederen selv gruer seg.
Da blir målet å komme seg gjennom.
En bedre samtale begynner med å tenke på hvilken effekt du ønsker å skape hos den andre.
Metoden i episoden kan kokes ned til noen få steg.
Gi et tydelig forvarsel om at det kommer noe vanskelig.
Gi selve beskjeden raskt og klart.
Stopp.
La mottakeren reagere.
Møt følelsen før du begynner å forklare.
Svar på spørsmål når de kommer.
Hjelp deretter mottakeren med å forstå neste steg.
Det er enkelt å beskrive.
Det er langt vanskeligere å gjøre når du sitter overfor et menneske som blir sint, stille eller fortvilet.
Derfor må det trenes.
Det er kanskje det viktigste prinsippet.
Noen beskjeder er vonde.
En oppsigelse er fortsatt en oppsigelse selv om den kommuniseres perfekt.
En permittering blir ikke hyggelig fordi lederen viser empati.
Du skal ikke forsøke å gjøre den dårlige nyheten god.
Oppgaven er å gi den på en måte som er tydelig, respektfull og menneskelig.
Det kan være forskjellen på en samtale som gjør en vanskelig situasjon enda verre, og en samtale der mottakeren i det minste opplever å bli behandlet ordentlig.
Hvordan bør jeg starte når jeg skal gi en dårlig nyhet?
Gi først et kort og tydelig forvarsel, for eksempel: «Jeg har dessverre en dårlig nyhet.» Gi deretter selve beskjeden relativt raskt.
Hvorfor bør jeg ikke pakke inn budskapet?
Fordi lange forklaringer og positive budskap kan gjøre det uklart hva som faktisk blir sagt. Når nyheten er viktig, trenger mottakeren først og fremst å forstå den.
Hva er problemet med sandwich-metoden?
Når et negativt budskap pakkes mellom to positive, kan mottakeren bli usikker på hva som egentlig er hovedbudskapet. Det kan også oppleves konstruert.
Hva gjør jeg hvis medarbeideren blir sint?
Ikke forsøk å fjerne følelsen med en gang. Vis at du registrerer reaksjonen, lytt og gi personen litt tid. Deretter kan dere gå videre når mottakeren begynner å stille spørsmål eller orientere seg mot neste steg.
Skal jeg forklare hvorfor beslutningen er tatt med en gang?
Ikke nødvendigvis. Først må mottakeren forstå selve beskjeden. Lange forklaringer rett etterpå kan gjøre det vanskeligere å ta inn informasjonen.
Bør dårlige nyheter vente til et bedre tidspunkt?
Hovedregelen i episoden er at dårlige nyheter ikke bør holdes tilbake unødvendig når beslutningen først er tatt. Det kan likevel finnes praktiske eller juridiske hensyn som påvirker tidspunktet.
Bør dårlige nyheter gis på e-post?
Når beskjeden er alvorlig og forventes å utløse reaksjoner eller spørsmål, er en direkte samtale normalt bedre egnet enn en ren skriftlig beskjed.
Kan man bli bedre til å gi vanskelige beskjeder?
Ja. Bård Fossli Jensen og Trond Mjaaland beskriver kommunikasjon som en ferdighet som kan trenes gjennom øvelse, tilbakemelding og bevisst bruk av metode.
Bård Fossli Jensen
Lege
Bård Fossli Jensen er lege og har blant annet jobbet som barnelege. Han har forsket på kommunikasjon i helsevesenet og arbeidet med hvordan helsepersonell kan trene på samtaler som en praktisk ferdighet.
Trond A. Mjaaland
Psykolog og konsulent
Trond Mjaaland er psykolog og konsulent med lang erfaring fra arbeid med kommunikasjon, relasjoner og ferdighetstrening. Sammen har Fossli Jensen og Mjaaland jobbet med å gjøre forskningsbasert samtalemetodikk anvendbar i praksis, blant annet gjennom boka Kommunikasjon med pasienter.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Noen beskjeder blir ikke bedre av å vente.
Du vet at mottakeren kommer til å bli skuffet, sint, redd eller lei seg. Kanskje du skal fortelle en medarbeider at vedkommende må permitteres. Kanskje det kommer en advarsel. Kanskje en jobb forsvinner.
Den naturlige reaksjonen for mange ledere er å forsøke å gjøre beskjeden litt mindre vond.
Vi forklarer mer. Pakker den inn. Legger til noe positivt. Venter til et bedre tidspunkt. Eller begynner å snakke om løsninger før den andre egentlig har rukket å forstå hva som har skjedd.
Intensjonen er ofte god.
Men resultatet kan bli dårligere.
Lege Bård Fossli Jensen og psykolog Trond Mjaaland har jobbet mye med hvordan mennesker gir krevende beskjeder. Metodene deres kommer fra helsevesenet, der kommunikasjon i enkelte situasjoner kan handle om liv, sykdom og alvorlige diagnoser.
Men de samme psykologiske mekanismene finnes også i arbeidslivet.
En dårlig nyhet er fortsatt en dårlig nyhet.
Spørsmålet er hvordan du gir den på en måte som gjør det mulig for mottakeren å forstå, reagere og begynne å håndtere det som skjer videre.
En av de vanligste feilene er å blande sammen hva vi ønsker å oppnå med hvordan vi bør kommunisere.
Du ønsker kanskje at medarbeideren skal ta beskjeden rolig.
Da er det fristende å si:
«Det er egentlig ikke så dramatisk.»
Eller:
«Dette kommer nok til å ordne seg.»
Problemet er at du forsøker å styre følelsen før mottakeren selv har rukket å reagere.
Bård og Trond peker på at ledere ofte velger kommunikasjonsstrategi ut fra sitt eget ubehag.
Hvis du gruer deg til å gi beskjeden, er det lett å gjøre den vagere.
Hvis du er redd for at medarbeideren skal bli sint, begynner du kanskje å forklare ekstra mye.
Hvis du er redd for stillhet, fyller du den.
Da blir samtalen først og fremst regulert etter hva som gjør situasjonen lettere for deg.
Ikke nødvendigvis etter hva som hjelper den som mottar beskjeden.
En viktig del av metoden er å gi mottakeren et lite forvarsel.
Ikke flere dager i forveien.
Bare noen sekunder.
Du kan for eksempel si:
«Jeg har dessverre en dårlig nyhet.»
Den setningen gjør noe viktig.
Mottakeren skjønner at det som kommer nå krever oppmerksomhet.
I medisinen kan dette være avgjørende når en lege skal fortelle en pasient om en alvorlig diagnose. I arbeidslivet kan mekanismen være den samme.
Forvarselet gjør at mottakeren rekker å stille seg inn på at det kommer noe vanskelig.
Men så må budskapet komme.
Raskt.
Når du først har varslet at det kommer en dårlig beskjed, bør den ikke gjemmes inne i en lang innledning.
Tenk deg en medarbeider som skal få vite at stillingen forsvinner.
Hvis lederen bruker fem minutter på markedssituasjon, økonomi, organisasjonsendringer og alt medarbeideren har gjort bra før selve beskjeden kommer, vil medarbeideren bruke store deler av samtalen på å forsøke å forstå hva dette egentlig handler om.
Den viktigste informasjonen drukner.
Bård og Trond argumenterer derfor for å isolere den dårlige nyheten.
Hva er det personen faktisk trenger å få vite?
Si det.
Tydelig.
Deretter kan resten komme.
Mange ledere har lært at vanskelige beskjeder bør pakkes inn mellom to positive budskap.
Først noe positivt.
Så det vanskelige.
Så noe positivt igjen.
Den klassiske feedback-sandwichen.
Bård og Trond er svært lite begeistret for den.
Problemet er blant annet at den kan gjøre selve budskapet uklart.
«Du har gjort en fantastisk jobb med prosjektet. Dessverre må du jobbe hele påsken. Men heldigvis får du godt betalt for helligdagene.»
Hva skal medarbeideren egentlig forholde seg til?
Når budskapet er vanskelig, trenger mottakeren først og fremst klarhet.
Det betyr ikke at du skal være kald.
Men varme og tydelighet er ikke motsetninger.
Du kan være direkte og samtidig vise at du forstår at beskjeden gjør vondt.
Det er lett å høre «vær tydelig» og tenke at løsningen er å være beinhard.
Det er heller ikke poenget.
Bård beskriver skillet mellom ærlighet og brutalitet.
Hvis du er ærlig uten varme, kan tydeligheten oppleves som brutal.
Hvis du bare er varm uten å være tydelig, risikerer du at mottakeren ikke forstår beskjeden.
Du trenger begge deler.
Budskapet skal være klart.
Måten du møter reaksjonen på skal være menneskelig.
Dette er kanskje den vanskeligste delen.
Du har gitt beskjeden.
Nå skjer det noe hos mottakeren.
Tankene begynner å gå.
Hva betyr dette?
Hva skjer med økonomien?
Hva skal jeg fortelle familien?
Hva gjør jeg nå?
Mennesker reagerer forskjellig.
Noen blir stille.
Noen blir sinte.
Noen begynner å stille spørsmål.
Noen blir lei seg.
Lederens oppgave akkurat da er ikke nødvendigvis å si noe klokt.
Bård peker på at det noen ganger rett og slett ikke finnes noe smart å si.
Da kan stillhet være det beste.
La mottakeren reagere.
En medarbeider blir sint.
Lederen begynner å forklare.
Det er en svært vanlig kombinasjon.
Problemet er at fakta sjelden regulerer sterke følelser særlig effektivt.
Hvis medarbeideren sier:
«Dette er helt håpløst. Hvordan kan dere gjøre dette?»
kan det være fristende å svare:
«Du må forstå at vi har vurdert økonomien nøye, og dette er den mest rasjonelle løsningen.»
Det kan være helt korrekt.
Men det svarer ikke på det som skjer i rommet.
Bård og Trond beskriver hvordan vi ofte forsøker å roe følelser ved å argumentere mot dem.
«Det er ikke så ille.»
«Du trenger ikke bli så sint.»
«Prøv å roe deg litt.»
Det kan fort gjøre situasjonen verre.
Hvis noen er sinte, er det ofte mer nyttig å vise at du registrerer reaksjonen.
«Jeg skjønner at dette gjør deg ordentlig sint.»
Det betyr ikke at du er enig i alt medarbeideren sier.
Det betyr at du tar reaksjonen på alvor.
En klassisk feil er å fortelle mennesker hvilken følelsesmessig tilstand de bør være i.
«Ro deg ned.»
«Ikke bekymre deg.»
«Dette går bra.»
Det høres kanskje omsorgsfullt ut.
Men mottakeren sitter allerede med en annen opplevelse.
Når du forteller en sint person at vedkommende bør roe seg, legger du på enda en ting personen nå ikke mestrer: å føle riktig.
Derfor er det ofte bedre å møte reaksjonen enn å forsøke å korrigere den.
Følelsen trenger ikke fjernes før samtalen kan gå videre.
Etter hvert skjer det ofte et skifte.
Den første reaksjonen begynner å slippe litt taket.
Så kommer spørsmålene.
«Hva skjer nå?»
«Når gjelder dette fra?»
«Hva betyr dette økonomisk?»
«Hvem må jeg snakke med?»
Dette er et viktig øyeblikk.
Nå begynner mottakeren å orientere seg mot fremtiden.
Da kan lederen hjelpe med det praktiske.
Forklare neste steg.
Gjøre prosessen mer oversiktlig.
Gi tilbake litt kontroll.
Det betyr ikke at følelsene er borte.
Men personen har begynt å bearbeide situasjonen.
Noe av det vanskeligste ved dårlige nyheter er tapet av kontroll.
Hvis du får beskjed om at stillingen din forsvinner, kan du ikke kontrollere selve beslutningen.
Men du kan få kontroll over noe annet.
Hva skjer videre?
Når skjer det?
Hvem kan jeg snakke med?
Hvilke rettigheter har jeg?
Hva forventes av meg?
Når lederen gjør denne delen tydelig, får mottakeren noe konkret å orientere seg etter.
Det er en viktig del av samtalen.
Du kan ikke kontrollere reaksjonen.
Du kan ikke gjøre beslutningen mindre virkelig.
Men du kan gjøre prosessen mer forståelig.
Det er også fristende å utsette vanskelige beskjeder.
Kanskje du får beslutningen fredag ettermiddag og tenker at det er bedre å vente til mandag.
Da får personen i hvert fall en god helg.
Problemet er at du nå sitter på informasjon som er svært viktig for den andre.
Bård formulerer et tydelig prinsipp: Dårlige nyheter tilhører den som skal få dem.
Når beslutningen først er tatt, bør det derfor være gode grunner til å holde informasjonen tilbake.
Mottakeren kan ta valg i mellomtiden basert på feil premisser.
Kanskje vedkommende takker nei til et annet jobbtilbud.
Kanskje familien gjør økonomiske valg.
Derfor er hovedregelen å gi dårlige nyheter så raskt som det er forsvarlig.
En viktig forskjell mellom en medisinsk beskjed og en lederbeskjed er at arbeidslivet har juridiske rammer.
Oppsigelser, permitteringer, advarsler og andre formelle prosesser kan ha bestemte krav til både fremgangsmåte og dokumentasjon.
Kommunikasjonsmetoden erstatter ikke disse reglene.
Men de to perspektivene kan kombineres.
Du kan følge lovverket samtidig som du tenker på hvordan den andre faktisk mottar informasjonen.
Det ene handler om at prosessen er korrekt.
Det andre handler om at mennesket blir ivaretatt.
En god leder trenger begge deler.
Bård og Trond peker også på et interessant mønster.
Når noe godt har skjedd, ringer vi gjerne.
«Gratulerer! Vi vant saken.»
Når noe dårlig har skjedd, sender vi kanskje en e-post.
Det burde ofte vært motsatt.
Gode nyheter tåler godt en SMS eller e-post.
Dårlige nyheter krever oftere et menneskemøte eller i det minste en direkte samtale.
Grunnen er enkel.
Den vanskelige beskjeden skaper en reaksjon.
Mottakeren kan trenge å stille spørsmål.
Noe kan være uklart.
Følelser kan komme.
Da bør det finnes et menneske på den andre siden.
Både Bård og Trond er opptatt av at kommunikasjon ikke bare er personlighet.
Det er en ferdighet.
Det betyr at du kan trene.
Mange erfarne fagfolk tror de kommuniserer godt fordi de har gjort det lenge.
Men lang erfaring er ikke det samme som god ferdighet.
Du kan gjenta den samme dårlige vanen i 20 år.
Hvis ingen gir deg tilbakemelding, vet du kanskje aldri at du gjør det.
Det gjelder leger.
Det gjelder psykologer.
Og det gjelder ledere.
Du lærer ikke nødvendigvis å gi en vanskelig beskjed fordi du har gitt mange vanskelige beskjeder.
Du blir bedre når du øver bevisst, får tilbakemelding og justerer.
Før en krevende samtale kan det være nyttig å stoppe opp og stille ett spørsmål:
Hva ønsker jeg egentlig at mottakeren skal sitte igjen med?
I episoden beskrives flere mål.
Personen skal forstå hva beskjeden faktisk er.
Vedkommende skal kunne begynne å bearbeide hva den betyr.
Det skal være rom for den følelsesmessige reaksjonen.
Og dersom dere skal fortsette å ha en relasjon, bør mottakeren kunne oppleve at lederen behandlet dem ordentlig, selv om selve beslutningen gjorde vondt.
Dette er et langt mer nyttig utgangspunkt enn:
«Hvordan får jeg denne samtalen overstått?»
For det er fort det som skjer når lederen selv gruer seg.
Da blir målet å komme seg gjennom.
En bedre samtale begynner med å tenke på hvilken effekt du ønsker å skape hos den andre.
Metoden i episoden kan kokes ned til noen få steg.
Gi et tydelig forvarsel om at det kommer noe vanskelig.
Gi selve beskjeden raskt og klart.
Stopp.
La mottakeren reagere.
Møt følelsen før du begynner å forklare.
Svar på spørsmål når de kommer.
Hjelp deretter mottakeren med å forstå neste steg.
Det er enkelt å beskrive.
Det er langt vanskeligere å gjøre når du sitter overfor et menneske som blir sint, stille eller fortvilet.
Derfor må det trenes.
Det er kanskje det viktigste prinsippet.
Noen beskjeder er vonde.
En oppsigelse er fortsatt en oppsigelse selv om den kommuniseres perfekt.
En permittering blir ikke hyggelig fordi lederen viser empati.
Du skal ikke forsøke å gjøre den dårlige nyheten god.
Oppgaven er å gi den på en måte som er tydelig, respektfull og menneskelig.
Det kan være forskjellen på en samtale som gjør en vanskelig situasjon enda verre, og en samtale der mottakeren i det minste opplever å bli behandlet ordentlig.
Hvordan bør jeg starte når jeg skal gi en dårlig nyhet?
Gi først et kort og tydelig forvarsel, for eksempel: «Jeg har dessverre en dårlig nyhet.» Gi deretter selve beskjeden relativt raskt.
Hvorfor bør jeg ikke pakke inn budskapet?
Fordi lange forklaringer og positive budskap kan gjøre det uklart hva som faktisk blir sagt. Når nyheten er viktig, trenger mottakeren først og fremst å forstå den.
Hva er problemet med sandwich-metoden?
Når et negativt budskap pakkes mellom to positive, kan mottakeren bli usikker på hva som egentlig er hovedbudskapet. Det kan også oppleves konstruert.
Hva gjør jeg hvis medarbeideren blir sint?
Ikke forsøk å fjerne følelsen med en gang. Vis at du registrerer reaksjonen, lytt og gi personen litt tid. Deretter kan dere gå videre når mottakeren begynner å stille spørsmål eller orientere seg mot neste steg.
Skal jeg forklare hvorfor beslutningen er tatt med en gang?
Ikke nødvendigvis. Først må mottakeren forstå selve beskjeden. Lange forklaringer rett etterpå kan gjøre det vanskeligere å ta inn informasjonen.
Bør dårlige nyheter vente til et bedre tidspunkt?
Hovedregelen i episoden er at dårlige nyheter ikke bør holdes tilbake unødvendig når beslutningen først er tatt. Det kan likevel finnes praktiske eller juridiske hensyn som påvirker tidspunktet.
Bør dårlige nyheter gis på e-post?
Når beskjeden er alvorlig og forventes å utløse reaksjoner eller spørsmål, er en direkte samtale normalt bedre egnet enn en ren skriftlig beskjed.
Kan man bli bedre til å gi vanskelige beskjeder?
Ja. Bård Fossli Jensen og Trond Mjaaland beskriver kommunikasjon som en ferdighet som kan trenes gjennom øvelse, tilbakemelding og bevisst bruk av metode.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hva gjør du når en medarbeider er sliten, har smerter eller sover dårlig, men ikke nødvendigvis er syk? Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen forklarer hvorfor ledere ofte kan gjøre mer før fastlegen kobles inn – og hvordan en trygg samtale kan forebygge sykefravær.
Velkommen til Lederpodden.
Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog. Og dette her er en podcast om ledelse.
Har du noen gang kjent på denne følelsen av å oppdage en metode eller ei bok, der plutselig alt du har gått rundt og tenkt på faller på plass?
For det var den opplevelsen jeg hadde da jeg ble kjent med legen Bård Fossli Jensen og psykologen Trond Mjaaland sitt arbeid med den mest krevende kommunikasjonen av alle. Nemlig den som skjer mellom en ansatt i helsevesenet og en pasient.
Og enda større ble denne gleden da jeg skjønte at denne metodikken kan brukes av ledere som skal gi en krevende beskjed. Det kan handle om en advarsel, en oppsigelse eller et eller annet.
Og derfor er jeg vanvittig glad for å kunne ønske velkommen de to forfatterne og praktikerne. Bård og Trond, velkommen til Lederpodden.
Tusen takk.
Folkens, vi må starte litt med begynnelsen, for dette arbeidet strekker seg langt tilbake. Dere har begge to forsket på dette feltet, dere har skrevet doktorgrad. Og så kom det altså til slutt ei bok for ikke så veldig lenge siden, rett rundt pandemitida.
Men fortell litt: Hvordan startet dette her? Dere har jo brukt en ganske stor del av livet faktisk på nettopp dette feltet. Hvorfor?
Ja, hvem skal begynne, Bård?
Begynner?
Ja, ja. Du har rett. Vi har jo brukt tid på dette her. Samtidig så er det som frustrerer meg mest hvor lenge jeg har holdt på uten å vite noe om dette her.
For jeg får snakke for meg selv. Jeg jobbet som barnelege i ganske mange år og tenkte at det er mye jeg ikke kan helt, men jeg lærer meg stadig mer ting. Og det var unger som hadde alt fra forkjølelse til blodforgiftning, så jeg holdt på ganske mange år.
Og tenkte at er det noe jeg kan, så er det i hvert fall det å prate med folk. For det har jeg gjort hele livet.
Jeg hadde noe kommunikasjonstrening på studiet, det har jo alle medisinske fakulteter nå. Jeg tror nok at jeg ikke gjorde det altfor lett for de lærerne. Og jeg tror det også handler om at jeg ikke var så veldig mottakelig for å få noe feedback på det.
Jeg ville veldig gjerne lære hjerte- og lungeredning og sette venefloner, men at jeg skulle prate med folk, det trengte de ikke å si til meg på studiet.
Jeg var nok ikke mest negativ, men jeg var litt sånn: «Hva er dette her for noe?»
Og jeg har jo sett i ettertid hva det var. Det var jo at noen faktisk hadde en del ting jeg kunne blitt bedre på, men det var ikke så lett å ta imot. Og da gikk jeg heller litt til motangrep.
Jeg kalte dette her sånne ting som: «Kommunikasjonstrening, det er bare en akademisering av selvfølgeligheter. Enten så har du det, eller så har du det ikke. Folkeskikk satt i system.»
Så med den holdningen gikk jeg ut i legeverdenen og holdt på ganske lenge. Jeg var nesten begynt som overlege.
Og da fikk jeg en invitasjon om kommunikasjonstrening for leger som hadde jobbet noen år.
Og jeg husker det som det var i går. Jeg tenkte i mitt stille sinn: «Jøsses, driver de med dette her enda? Til voksne folk?»
Men da fikk jeg plutselig motivasjon, for nå hadde jeg erfaring.
Når du jobber som lege på et sykehus kan jeg bare si: Det meste går bra, føler vi selv. Det er veldig lite klager. Det skal jo utrolig mye til. Du kan ordentlig kløne det til før noen faktisk tar seg bryet med å klage.
Så jeg gikk rundt og tenkte: «Ja, men dette går jo bra. Det er ikke så rart, for jeg er jo sikkert flink.»
Og hvis det var noen samtaler som ikke gikk helt like bra, noen som var litt engstelige og ikke følte seg trygge, så tenkte jeg jo at det er ikke så rart. De er jo så vanskelige.
Veldig behagelig å ha det sånn, kan jeg bare si, når jeg ser på meg selv fra den tiden.
Men så fikk jeg se dette her at det skulle være kurs i kommunikasjon. Og tenkte at nå kan jeg vise dem litt hvordan dette skal gjøres.
Så jeg gikk dit med den innstillingen.
Problemet var at dette var noen virkelige verdensmestere på dette da, som vi jobbet med senere. Problemet var jo at de hadde møtt sånne som meg før. Med den innstillingen.
Så de klarte å håndtere min skepsis og sårbarhet og motstand og ta det ned.
Og så når jeg sier: «Jeg mener jeg har gjort dette feil», kunne de si: «Ja, det er jo det vi mener.»
Og det var ok å høre.
Og jeg var sånn: «Hva skal jeg gjøre nå da?» Så visste de det, og de visste forskningen bak.
Og når jeg kom tilbake på jobb neste dag, så var det dobbelt så gøy. Dobbelt så gøy på jobben. Og så hadde jeg noen systemer og verktøy for det som ikke hadde gått så bra tidligere.
Og så påstod jeg at jeg ble dobbelt så bra barnelege omtrent.
Så det var på en måte min inngangsport.
Og siden jeg hadde vært såpass negativ på det kurset da jeg startet, så ringte professor Pål Gulbrandsen, som jo virkelig, sammen med Arnstein Finset, har løftet dette fagfeltet til internasjonalt nivå i Norge.
Han ringte meg og sa: «Du var jo ganske negativ. Samtidig så virket det som du kom til noen erkjennelser, så hvis du er interessert, så skal vi gjøre noen forskningsprosjekter her.»
Og da bet jeg på det.
Jeg sa: «Jeg må jo tenke meg om.»
«Hvor lang tid trenger du?»
«Et kvarter.»
Da bare lo vi hjemme.
Så begynte jeg å forske der. Og det var der jeg traff Trond, for vi ble sittende på kontor ved siden av hverandre.
Ja, min inngang inn på det er litt annerledes. Selvfølgelig, for en psykolog, for å spisse problemet, så er jo samtalen det eneste vi har. Så det å respektere samtalen som verktøy, og skjønne at den har betydning for hva man oppnår videre, det hadde jeg som en sånn innledende forståelse.
Men jeg begynte å praktisere som psykolog og konsulent. Jeg har jobbet som konsulent siden 1995.
Og et av oppdragene vi fikk var å jobbe med en gjeng fastleger og hjelpe dem å snakke med pasienter med lettere psykiske plager.
De ønsket da å lære mer om diagnoseverktøy og medisiner og så videre. Men vi, meg og en kollega som heter Nina, viste at det ikke var det de trengte. De trengte å lære å snakke med folk på en annen måte.
Så begynte vi å lære dem noen metoder. Helt sånn grunnleggende åpne og lukkede spørsmål og så videre.
Vi begynte å snakke om fokus på mestring og hvilke ressurser folk kan trekke på.
Når du kommer til legen og har hatt det sånn i kanskje et halvt år, så har du holdt ut et halvt år. Da har du en metode for å holde det gående i det halve året. Det er fantastisk.
Og så kunne vi vekte det samtidig med sykdomsfokuset.
Så dette slo veldig godt an. Så tenkte jeg: «Søren, her er det jo et svært behov som ikke er dekket.»
Og se hvordan dette ser ut rent akademisk. Hva er det man vet om hvordan samtalemetodikk brukes i helsevesenet for å bli bedre leger?
Da koblet vi oss opp mot Arnstein Finset og Pål Gulbrandsen og bare gikk i gang med forskningen.
Det var superkult. Da fikk vi satt dette her i system.
Og så er det jo en av de tingene som alle som var stipendiater på den avdelingen på universitetet måtte gjøre, nemlig undervise studenter.
Jeg synes det var veldig kult å undervise. Jeg har alltid drevet med det på et eller annet vis.
Og så begynte Bård. Og så begynte vi å ta en kaffe etter at vi hadde undervist. Og den kaffen, det ble to kopper og tre kopper, og det ble en ny kanne.
Og vi grov oss ned i denne gleden over å undervise og overføre ikke bare kunnskap, men en ferdighet.
For det er noe annet.
Forståelse kan du gi folk på et seminar. Men det å lære å snakke på en bestemt måte, og lære å skjønne hva er det jeg ønsker å oppnå, og så ta et steg tilbake og tenke: Hva slags metode bør jeg bruke for å komme dit jeg ønsker å oppnå?
I medisin, for eksempel, hvis du ønsker at folk skal ta medisinen du skriver ut, så må du bruke en metode.
Hvis du skal berolige en sint pappa, må du bruke en annen metode.
Så det ble vi sittende og prate veldig mye om, Bård og meg. Og drikke masse kaffe. Og etter hvert formulere hva som er en god måte å undervise dette her på, som vi praktiserte mer og mer og mer.
Så var jo ironien det at vi tenkte at siden det er masse forskning på dette, så er det sikkert noen der ute i verden som driver og underviser og leverer tilbake teknikken til klinikken i helsevesenet.
Det må jo finnes.
Men det var ingen som, med andre ord, holdt helsevesenet oppdatert på de beste metodene.
Så da ble det vårt kall.
Siden ingen andre bygger den broen tilbake fra forskning til klinikken.
Det er på grensen til en slags akademisk røveri, for å si det litt morsomt. Man har gått inn på en avdeling på et sykehus, forsket som gale, trukket ut data, lært masse og ikke sagt det til noen.
Så vi tenkte at vi får pakke inn den kunnskapen i en god pedagogikk og begynne å lære helsevesenet igjen de metodene som er oppdaterte.
Og så begynte det virkelig å rulle.
Ja, det var jo det det gjorde.
I all fairness er det ikke sånn at vi bare forsket og forsket og ikke sa noe. Men det var en sløyfe som ikke var helt lukket.
Forskningen har blitt kanalisert ned til medisinstudentene, og så blir vi studenter, og så får vi lære videre.
Men av en eller annen grunn har det ikke blitt en del av kulturen ute i klinikken igjen. Ute på sykehusene og fastlegekontorene og nødmeldesentralene.
Og det syntes vi var ganske merkelig.
Helt til vi skjønte hva som hadde skjedd.
Det er god undervisning på universitetene, og det blir stadig bedre. Studentene som går nå er mye bedre enn det jeg var, i hvert fall kommunikasjonsmessig.
Men det vi ikke hadde tatt høyde for, var at når du kommer ut i klinikken, inn i en kultur som ikke har dette like mye inne i kulturen, så blir du fort ganske avlært.
For det har vært en del i medisinen hvor man tenkte at én ting er biomedisin, hvor flink du er, og det andre er hvor god du er til å møte mennesker.
Det har vært to ting.
Men nå er enhver opptatt av medisin klar over at dette er en del av samme metode.
Forskningen er der nå: Du får ikke like gode resultater på blodtrykk eller røntgenbilder etter et brudd hvis du ikke også kan møte folk med bekymringene deres.
Så det vi så var at vi ikke bare kunne utdanne medisinstudentene og så la dette holde på noen år.
Det funker ikke, fordi du kommer ut, og du er i hvert fall sårbar nok og vil være som alle andre.
Når du prøver på noe litt relasjonelt når du møter noen, for eksempel vet vi at det er viktig å spørre folk hva de tror plagene kan komme av.
Men det er ikke så lett. Det er ikke alle som er så gode på det i helsevesenet.
Så når jeg kom ut som ung medisinstudent og spurte, kunne en kollega si: «Jeg skjønner at du har vært på studiet, men nå er du ute i den virkelige verden.»
Hvis det var hofta di som skulle opereres, ville du at hun skulle opereres av en som er god til å skjære eller en som er god til å prate?
Som om det er et valg du skal måtte ta.
Det er helt absurd.
Likevel, hvis du ikke er veldig trygg da, det var ikke jeg heller, så stopper du med en gang med det vi vet at du egentlig burde gjort.
Så da så vi at vi måtte fullende denne sirkelen, sånn at også de erfarne legene får se hva det er som gjelder, og hva de unge prøver å få til, og skjønne meningen bak.
For det er ingen som liker å bare bli fortalt at de skal gjøre det sånn. De må forstå meningen og payoff, og kanskje til og med litt av psykologien bak.
Da får du et helt annet klima. Og da blir det mye lettere å komme ny også og gjøre de riktige tingene med backing fra de erfarne.
Så da så vi at vi måtte sette dette her i system for erfarne folk. Gi dette tilbake til sykehusene, til kolleger som har jobbet i fem og tjue år.
Og da var vi i gang.
Men det er jo ikke den letteste misjonsmarken dere kunne valgt. Jeg mener både psykologer, leger og andre folk som har en viss status i helsevesenet. Det er jo en touch av noe arroganse der, og det du beskriver, Bård, jeg tenker du var vel ikke helt alene om den holdningen?
Nei, jeg er sikker på at jeg ikke var det.
Og det verste er at jeg kjente meg på god vei selv.
Jeg hadde jo jobbet som barnelege i ganske mange år. Og jeg merket at jeg begynte å få en dragning mot en holdning til pasientene som var litt sånn: «Men hvordan kan du være så engstelig for noe så ufarlig?»
Plutselig hadde det begynt å handle om meg.
Pasientene begynte å gå litt over i svart-hvitt. Det ble en slags strøm av spørsmål som jeg også tenkte hadde handlet om meg og min jobb.
Så det var først da jeg forstod viktigheten av å skru på en slags nysgjerrig modus.
Ikke: «Hvordan kan han være så engstelig for noe så ufarlig?»
Men: «Hvordan er det du tenker?»
Og når folk begynner å fortelle om det, da får du plutselig bakgrunnen i farger.
Det var på en måte en del av en slags kultur som jeg ble dratt litt inn i.
Og jeg har fortsatt ikke forstått helt hvordan det skjer. Det er varme, gode folk som jobber her, virkelig.
Men det er nok fordi vi er opptatt av at vi skal ha alle svar. At vi er flinke når vi vet ting, kan fortelle ting.
Og det gjør også at vi begynner å gjette på hva folk tenker og trenger i stedet for å spørre.
Jeg kunne i hvert fall tro at hvis jeg skulle si: «Hva tror du dette kommer av?», så skulle pasienten si: «Er ikke du som er legen?»
Men det er ingen som sier det. Det er veldig godt å bli spurt.
Og da er vi jo litt inne på det.
For det er i hvert fall to kritiske øyeblikk i kontakten mellom en behandler og en pasient.
Det ene er når du skal prøve å finne ut og sette sammen et bilde: Hva er dette her for noe? Altså i den fasen der du kartlegger.
Og så er det den fasen der du skal gi en eller annen beskjed.
Enten er det en type tøff beskjed, eller det er en beskjed der du ønsker at pasienten skal gjøre noe. Du skal motivere til noe som pasienten ikke gjorde fra før.
Og det jeg lurer litt på er: Hva er det som ofte går galt? Hva er det som er vranglæren som mange venner seg til og bare fortsetter med?
For det er jo det du beskriver.
Generelt, tenker du?
I forbindelse med dårlige nyheter?
Ja, hvis vi tenker litt sånn generelt. Hva er de vanligste feilene erfarne fagfolk gjør fordi de alltid har gjort det?
Ja, en vinkel inn på det er at du snakket om motstand i sted. At dette ikke er den letteste misjonsmarken.
Men nøkkelen til å åpne den motstandsdøra har vært at folk skjønner hvordan dette påvirker håndverket deres.
At de blir bedre leger og sykepleiere og psykologer ved å bruke riktige metoder.
Det er relevansen for det jeg gjør akkurat nå.
Det er ikke noe poeng med en hyggelig samtale i seg selv. Men hvis det gjør at man får mer viktig medisinsk informasjon, så er man i stand til å ta mye bedre beslutninger som behandler.
Så det å gjøre det relevant for folk er kjempeviktig.
Dette gjør dem til bedre behandlere. Det er morsommere på jobb.
Jeg husker en kirurg vi hadde på trening i Danmark.
Dette var en svær klinikk, så de var på en måte sent ute med kommunikasjonstrening.
Under gjennomgangen spurte jeg: «Hva forventer dere å få ut av å trene her borte fra klinikken i to dager?»
Da sa en av de mest erfarne der: «Nei, jeg har skjønt at dette skal settes på. Jeg har ikke vært noen fan før, men jeg skjønner at nå kommer det. Så nå er jeg bare her for å ... Jeg er helt sikker på at dette ikke er noe vi skal bruke tid på, for å si det sånn.»
Lykke til.
Det er jo en tøff start når alle skal være sammen der i to dager.
Men likevel så fulgte vi planen. Det er det som er fordelen med en plan.
Kurset gikk sin gang, og så var det over.
Så gikk det åtte uker, tror jeg, og så var det ny trening fra samme klinikk med nye folk.
Så så vi ham: «Men er ikke det der et kjent fjes?»
Det var samme fyr. Han kom tilbake.
«Men du har jo vært her før, og du var ikke akkurat superoptimistisk?»
«Nei», sa han. «Det var én ting jeg fikk høre på det kurset som gjorde at jeg måtte tenke om.»
«Hva var det da?»
«Jeg ble jo fortalt at vi vet litt om hva som er det generelle nivået kompetansemessig, kommunikasjonsmessig og medisinsk. Og da fikk jeg høre at jeg trenger ikke å bli så mye bedre på dette her og likevel klare meg.»
Det var godt å høre.
For sånn er det faktisk. De fleste er middels gode.
Det er jo normalen. De fleste ligger på midten der.
Og hvis du har jobbet noen år, kan du nok holde på som du har gjort karrieren ut og klare deg helt greit.
Likevel er forskningen kommet dit at vi ser at hvis du ønsker å være blant de fem til ti prosent beste klinikerne, som gjør at pasientene faktisk gleder seg til det, at de makser egeninnsatsen, at de stoler på deg og gjør som du sier selv om de ikke helt forstår hvorfor, hvis du ønsker å være blant de fem til ti prosent beste klinikerne, så kommer du ikke lenger unna med å ikke kunne dette her.
Så når jeg spurte ham hva slags kliniker han ville være, sa han: «Det kan jeg ikke ha på meg at jeg ikke er blant de beste. Så nå er jeg her igjen.»
Og det er nok noe av nøkkelen. Folk ønsker å være flinke.
De har bare ikke sett verdien for pasientene, for kommunikasjon har vært litt soft fag.
Man spør: «Hva er endepunktene? Kan du vise at du redder liv?»
Det er ganske vanskelig.
Men nå er vi for eksempel på nødnummeret og viser at du redder sekunder. Kanskje opp mot et halvt minutt fra du ringer til ambulansen er på vei.
Da begynner det å ringe.
Da vil selvfølgelig en sentral ha dette inn, fordi de virkelig kan sette en pil på hvordan det påvirker kvaliteten på det vi leverer.
Og det har vært nøkkelen til å få folk til å få lyst til å trene.
I tillegg har vi tatt på alvor den skepsisen som er.
For du må vite at de aller fleste som har levd en stund har vært på en eller annen form for kommunikasjonstrening. Og ikke alt har vært like bra.
Det vi hører folk si, er at det har vært to kategorier.
Enten har du vært i en forsamling hvor alt er ok: «Ja, det er så bra», og det blir en sånn hyggering hvor det er masse, masse empati.
Hele tiden skal folk marineres i empati.
Enten har de vært med på det, og det blir for soft og for flagrende for mange.
Eller så har de vært i noen veldig sånne rollespill og radbrekkende seanser hvor du bare kjenner at skammen tatoveres inn i nakken, og det orker du ikke igjen.
Så det er å få endret dette til ferdighetstrening.
Vi vet hvordan man skal trene opp. Hva er viktigst for deg å få til?
«Jeg ønsker å bli bedre på det.»
Ok, da starter vi der.
Og du kan jo være veldig tydelig på at dette her er ikke noe du kan lese deg til.
Jeg må jo si at jeg savner fra psykologistudiet at jeg aldri fikk tilbakemelding på at jeg er en elendig lytter. Jeg måtte gifte meg før jeg skjønte det.
Ingen sa det på studiet mitt.
Og min opplevelse er jo at til å være et studie som man tenker skal være fokusert på samtale og kommunikasjon, så mangler kanskje det mest praktiske elementet.
Trening, feedback, tydelige tilbakemeldinger.
Men når dere driver med trening, så handler det om å luke vekk noen uvaner, og så handler det om å trene opp noen nye ferdigheter.
Hva er de vanligste uvanene som mennesker, uansett hvilken tittel de måtte ha, driver med?
Ja, det er å blande sine egne følelser sammen med den effekten man ønsker å oppnå hos mottakeren.
Hvis jeg er redd for å bringe et dårlig eller vanskelig budskap, så vil jeg styre metoden etter det.
Jeg blir utydelig, for eksempel, eller utsetter, eller noe i den retningen.
Det at jeg tenker «jeg vet hva som er viktig for meg», og dermed tenker at det samme er viktig for deg, er en kjempefeil.
Så åpne opp, lytte og være nysgjerrig.
Hva er problemet med å pakke inn et budskap, legge på litt trøst og si at det kanskje ikke er så farlig? Hva er det som er galt med det?
Det som er galt med det, er at jo mer du sier, jo flere assosiasjoner får folk.
Så du mister en slags kontroll på hvilken vei samtalen tar.
Hvis du tar utgangspunkt i det vi jobber med, så er det vi driver og trener folk til å skjønne fokus på effekt og hva slags atferd man skal velge for å oppnå en bestemt effekt.
Mekanismene vi underviser i er psykologiske mekanismer på vei mot en bestemt effekt, for eksempel kontroll.
Hvis du gir en dårlig nyhet og sier masse, så får du veldig mange assosiasjoner hos mottakeren som kan forvirre eller sette i gang prosesser man ikke har oversikt over.
Det handler om å forstå hvilke mekanismer man bruker.
For eksempel: Hvordan skal du gå frem for å gi kontroll til en mottaker av en dårlig beskjed?
Selv om de ikke kan kontrollere beskjeden i seg selv, kan de kontrollere måten de bearbeider den på.
Så det er å gå inn i detaljene på de psykologiske mekanismene man bruker på veien fra intensjon til effekt.
Jeg tror det er helt inn i kjernen.
For en slags aha-opplevelse for meg også er at vi ser at folk blander hva som er klokt å si eller gjøre med hva de ønsker å oppnå.
I stedet for å gjøre det som øker sjansen for at du oppnår noe, så sier de bare det de ønsker å oppnå.
Hvis du for eksempel har en person med mye frykt og engstelse, men også en del sinne og frustrasjon, så tar du en som er sint.
Og fordi folk er sinte nok, så vil de kanskje dra det ut og til og med banne.
Hvis du har en som er ordentlig sint og sier: «Hva faen er det som foregår her på avdelingen?», så er den største feilen jeg ser at vi bare sier til den personen hva vi ønsker å oppnå.
«Kan du roe deg litt?»
Det virker mot sin hensikt av flere grunner.
For det første er det veldig provoserende hvis du er i en følelse at noen bare sier hvilken følelse du burde ha.
Det er en strategisk feil.
Den andre strategiske feilen er at det å prøve hardt å slappe av er det motsatte av å slappe av.
Du gir en instruks som gjør det umulig å lykkes.
Vi ser ofte at feilen vi gjør er at vi mangler det profesjonelle leddet.
Alle vet hva man vil oppnå.
Men den profesjonelle vil kunne si noe om hvordan man oppnår det, og så velger man metoden.
Bare det å vite at hvis noen har en sterk negativ følelse – sinne, sorg, frustrasjon – så hjelper fakta ikke.
Fakta hjelper mot følelser null av ti ganger.
Bare det å vite det gjør at du er et stort steg videre.
Så hva skal du si i stedet?
Du kan prøve å møte følelsen.
Hvis du har en som er sint eller overrasket, kan du si: «Oi, hva er det som har skjedd her? Si litt til.»
«Nå har jeg vært her i fire dager, vi får ikke noe informasjon, den CRP-en er fortsatt 90, og vi skal bare reise hjem.»
Da kan du si: «Dette høres jo virkelig ikke bra ut.»
Da går du inn i det relasjonelle, i stedet for fakta, som vanligvis ville vært å si: «Ja, litt informasjon har du fått.»
Vi må bygge samarbeidet.
Det er mye bra i vestlig medisin, men én ting er at vi tror alt handler om å fikse det biomedisinske.
Så kom vi litt videre da vi skjønte at kropp og tanker henger sammen.
Det er ikke sånn at de bare henger sammen. Det er jo én enhet.
Det finnes ikke en tanke som ikke utløser et aksjonspotensial og nevrotransmittere som påvirker.
Det er én og samme organisme.
Og det å huske på at jobben er mer enn bare å fikse biomedisinske ting. Det er også å hjelpe folk med bekymringene sine.
Og det har klinisk sammenheng.
Jo mer du bekymrer deg, jo verre føler du deg, jo lengre tid tar det å bli bra.
Så den strategiske metoden, å se det ovenfra, er en stor aha-opplevelse for mange.
Da blir de veldig interessert i: «Hva skal jeg gjøre da?»
Og da er det godt å ha noen metoder.
Rent kommunikativt er det fint å huske på at menneskemøter alltid består av to dimensjoner samtidig.
Vi gjør et eller annet. Vi sitter og prater sammen om noe.
Og samtidig, helt parallelt, driver vi og tenker og føler ting om hverandre.
Helt automatisk. Det kan vi ikke skru av.
Sånn er vi skrudd sammen evolusjonsbiologisk.
Vi danner oss hypoteser om andre.
Da kan du tenke: La meg velge å si eller gjøre noe som bygger relasjon.
Noe som styrker den relasjonelle aksen og setter i gang riktige og hensiktsmessige tanker om meg.
For relasjoner virker som et slags smøremiddel i helsevesen, ledelse og overalt.
Hvis du for eksempel kommer til meg og sier at du er bekymret for kona di fordi hun drikker for mye, så kan jeg velge den relasjonelle aksen og styrke relasjonen mellom deg og meg.
Jeg kan for eksempel si: «Så bra at du tenker på kona di.»
Eller: «Det er bra at du har omsorg for kona di.»
Hvis jeg velger en saksorientert inngang, kan jeg bare si: «Hvor mye drikker hun?»
Forskjellen på sånne ting kan utforskes i det uendelige.
Det er jo en forskjell.
Når jeg leser i boka, er det et eksempel jeg kjenner litt igjen.
Jeg husker min avdøde bestemor, som bodde på Eikerapen i Åseral, var veldig bestemt på at noen leger var svært gode leger. Og så var det noen leger som var totalt ubrukelige.
Og det jeg ofte tenkte på var: Hvilken kompetanse hadde min bestemor, som ikke hadde noe som helst utdannelse og stort sett hadde levd hele livet sitt på Eikerapen, til å vurdere legens kompetanse?
Hva handler dette om?
I gamle dager, og da mener jeg opp til 60- og kanskje begynnelsen av 70-tallet, var idealet at legen skulle være helt detached, som vi begrepsfester det, fra pasientens følelser.
Se på pasienten med samme emosjonelle distanse som du så på et kadaver på disseksjonssalen.
Det var idealet.
Da handler det selvfølgelig om fingernemhet og hvor god du er til å se og kjenne igjen symptommønstre og stille diagnose.
Men vi vet nå at det handler om å møte hele mennesket.
Og det mener jeg virkelig.
Hva er det pasienter er gode på?
De er ikke gode på medisinsk-tekniske faglige ting, med mindre du har hatt en sykdom veldig lenge. Det er for mye å forvente.
Men siden du skal møte både det biomedisinske og folks tanker og bekymringer, så er det en totalpakke.
Det folk er veldig gode på, er å kjenne igjen hva legen gjør og sier som påvirker hvordan du føler deg.
Det klarer alle. Voksne som barn, gamle som unge.
Men når man har følt et eller annet, er man ikke nødvendigvis så god til å sette ord på det.
Folk har nesten bare to-tre kanaler.
Enten skiller folk mellom gode og dårlige.
Har jeg en dårlig følelse, så er han dårlig.
Har jeg en god følelse, så er han god.
Og i tillegg, hvis du har en dårlig følelse, har du også bare noen få måter å prøve å få det du trenger på.
Du kan ikke forvente at noen skal kunne si:
«Nå føler jeg litt utrygghet her. Jeg tror du er litt uinteressert i mitt perspektiv som far på hva som feiler sønnen min. Og så får jeg litt lite empati når jeg uttrykker mine bekymringer.»
Folk kan ikke si hva som mangler.
De kjenner et ubehag.
Og for å få legen til å skjønne hva som foregår, har de egentlig bare noen få spaker å bruke.
Enten blir de mer emosjonelle. Mer frustrerte eller forbanna.
«Nå må du ta dette her på alvor. Jeg aner ikke hva jeg skal gjøre.»
Eller så må de øke på symptomene.
«Det er kjempevondt. Han var mye verre i natt.»
Og vips så trekker vi i to retninger.
Pasienten må bare bli hørt og forstått og drar på symptomer eller emosjonstrykk.
Mens legen vil holde seg til faktabiten og tenker at det ikke er så farlig, og prøver å roe følelser med fakta.
Og så blir vi inne i den vonde spiralen der.
Da kan legen sikkert få A på skriftlig eksamen i biomedisin, men har ikke fått med seg at vi må hjelpe folk med bekymringene også.
Når skjønte dere at denne metodikken, denne måten å tenke på, hadde en verdi utenfor helsevesenet?
Det har jeg jobbet med absolutt hele veien som konsulent.
Det handler hele tiden om hvordan du skal påvirke andre.
Du driver en eller annen form for påvirkning av andre i en eller annen retning fordi du ønsker å oppnå noe.
Da handler det alltid om hva du sier og hva du gjør.
Så jeg tenker at konteksten er forskjellig, men virkemidlene er i veldig stor grad akkurat de samme i helsevesenet som andre steder.
Bare bytt kontekst og bruk de samme metodene.
Vi har lenge hatt et ønske og en ambisjon om å få satt dette her i system, slik at vi kan skalere det og sette trening i system og etter hvert også automatisere det.
Og i måten vi har strukturert dette her på, så må vi forklare samarbeidspartnerne våre hva vi holder på med.
Banken vil vite hva forretningsideen er. Advokaten må vite hva dere holder på med.
For å forklare dem det sier vi for eksempel at vi ønsker å lage en treningsmodul for hvordan man gir dårlige nyheter.
Hva betyr det?
For eksempel vet vi at det er en vanlig feil i helsevesenet, og det er også en vanlig feil andre steder, at du tenker at det er viktig å være ærlig.
«Bare si det som det er.»
Men vi ser at mange glemmer at hvis du er ærlig uten å være kjærlig og varm i tillegg, så blir du bare brutal.
Og det er kanskje ikke så bra hvis du ønsker at folk fortsatt skal kunne like deg som samarbeidspartner, fordi dere skal ha et løp sammen videre selv om det ikke gikk som dere håpet nå.
Og det har vi en metode for.
Vi vet at det er viktig å gi folk et varsel, sånn at de får stålsette seg litt.
Det er viktig å si ting som de er.
La dem få komme med sin reaksjon før du prøver å tenke på hva de trenger.
Og så hjelper du dem ganske raskt inn i en bearbeidingsfase.
Du er gjerne avhengig av et samarbeid videre også, selv om det er en dårlig nyhet.
Når vi kom i kontakt med banken, sa vi: «Dette gjelder jo banken også. Folk får avslag på lånesøknaden denne gangen. Hva sier og gjør du for å øke sjansen for at de likevel søker hos deg neste gang?»
Og de sa: «Ja, det hadde jeg aldri tenkt på.»
Når jeg begynte å si at dårlige nyheter må være personlige, på telefon eller ansikt til ansikt, mens gode nyheter kan du sende på SMS, så sier advokaten: «Det er jo stikk motsatt av det jeg gjør.»
Når vi har vunnet rettssaken, så ringer jeg og gratulerer.
Når vi taper, så kommer en mail: «Dette er dommen.»
Da skjønner vi at det ikke bare er oss som ikke har satt dette i system.
Vi har satt det i system, bare motsatt.
Vi gir gode nyheter på telefon og dårlige nyheter på e-post.
Og det må bare være motsatt.
Men da må du vite hva du skal si.
Hvis vi nå tar leder-medarbeider-relasjonen, siden vi er på Lederpodden: Hva er den største forskjellen fra den konteksten og en behandler-pasient-relasjon?
Det er et veldig godt spørsmål.
Men det er også likheter.
Det er et ulikt maktforhold.
Så likheten er helt åpenbar i hvordan man forvalter den forskjellen som leder, med hvilke metoder man velger, med å lytte, kartlegge og undersøke.
Det er superviktig.
Det vi har sett er at lederne også kommer med på treningene.
De må også vite.
Veldig ofte dukker det opp at de sier: «Jeg har ikke så mange pasienter. Jeg vil gjerne trene litt på medarbeidersamtaler. Det er ikke alltid vi samarbeider like godt. Vi har litt problemer med noen andre avdelinger.»
Så skal vi trene på det også.
De gangene jeg har falt for fristelsen til å si «da gjør vi det», kommer kulturen inn i treningsrommet.
Og det er masse agendaer som det ikke er klart å ta høyde for.
Så det blir litt sånn: «Nå skal jeg endelig hevne meg på ham i treningssettingen.»
Bare for å ta bort hele det, så sier vi: «Skal vi ikke heller trene på kliniske samtaler?»
Da kan vi legge mye av det interne grumset bak oss.
Og så ser de at det er akkurat samme måten å lede et møte med pasienter på som å lede et personalmøte.
Det er de samme mekanismene i spill.
Det er alltid noen som har forskjellige meninger. Det er viktig at alle får sagt dem tidlig.
Og så trekker de konklusjonen selv om at dette handler om ledelse vel så mye som noe annet.
Så jeg hører jo at det er noen universelle prinsipper.
La oss tenke oss en typisk leder som skal gi en krevende beskjed.
Det kan være en permittering, det kan være en oppsigelse, det kan være en advarsel. Det har skjedd en del saker og ting fra før, det er en viss historikk her.
Og så skal du gjøre dette på best mulig måte.
Hva er hovedprinsippene i metoden?
Hovedprinsippene i metoden er å gå inn i hodet først.
Tenke gjennom: Hva er det vi ønsker å oppnå med denne samtalen?
Ved en permittering, for eksempel, er det en veldig vanskelig beskjed.
Vi ønsker at den som får beskjeden skal skjønne hva de har fått beskjed om. Altså forstå hva permittering innebærer.
Og så ønsker vi å hjelpe dem å starte en kognitiv bearbeidelse av hva det betyr.
Hva er tidsplanen? Hvilke steg må jeg ta? Hva får jeg hjelp til? Og så videre.
Det tredje er at vi starter en emosjonell prosess.
Vi hjelper dem å få i gang det følelsesmessige registeret, på den måten at de kan reagere akkurat som de vil.
Det er ok.
Og det fjerde er også ganske viktig.
Den som får beskjeden skal kunne akseptere oss, kanskje tenke at vi er fair, eller kanskje til og med like oss på måten vi gjør det på, eller varmen vi tross alt har å by på.
Selv om budskapet er vondt, kan det være fine folk som er målbærere av det.
Når vi har det klart, er det mye lettere å lage metoden.
Det handler om å isolere: Hva er den dårlige nyheten?
Så plukker du det helt ned.
Isoler den slik at vi kan starte der.
Du sa noe om å varsle, altså det å gi folk sjansen til å forberede seg litt.
Og så varsler du uten å gi hele budskapet i varslingen eller forberedelsen.
Vi snakker altså ikke om varsling i en juridisk forståelse her.
Det er godt å ha en metode å gå frem etter.
Vi jobbet med et sykehus der det var mye trykk på særlig de som svarte på telefonen og sekretærene.
Det sykehuset var så bra drevet og hadde så gode resultater at de ble nedringt av folk som hadde valgt dem som sykehus.
Problemet var at det var så lang ventetid at jobben til alle som svarte på telefonen var å fortelle: «Vi vet ikke når du kommer inn.»
Og dette er folk med store hjerter.
Det å skuffe folk systematisk hele dagen, det tar ganske kraftig på.
Da var det veldig godt å ha en metode.
Når du bare følger den, vet du at dette er så bra som det kan gjøres.
Selv om det var en vond beskjed å få, kan du vite at det var godt å være den som ga den.
Du vet at du har gjort en god jobb selv om de syntes det var tungt å høre.
En god metode handler om å gi folk muligheten til å stålsette seg litt.
Gi et varsel som er helt tydelig på at nå kommer det noe jeg skulle ønske jeg slapp å si.
Det finnes flere varsler.
Én kan være så enkel som at du ber meg komme inn på kontoret ditt og lukker døra.
Da skjønner jeg at nå kommer det noe jeg skulle ønske jeg slapp.
Det jeg ofte sier for å være helt sikker på at folk skjønner det, er:
«Jeg er redd jeg har dårlige nyheter.»
Da følger du med.
Jeg sier ikke «jeg er redd jeg har litt dårlige nyheter» eller «nå er det noe jeg ønsker å fortelle deg».
Jeg sier: «Jeg er redd jeg har dårlige nyheter.»
For da følger du med.
Det er trinn én.
Da har folk stilt beredskapen inn.
Da er poenget at du må gi nyheten ganske kjapt.
Og helt usminket.
Når vi bruker eksempler, kan vi bruke veldig dårlige nyheter, for eksempel permittering eller oppsigelse.
Hvis det er mulig å misforstå, så vil vi ubevisst misforstå.
I medisinen vil vi for eksempel bruke ordet kreft hvis det er kreft vi har funnet.
«Jeg er redd jeg har dårlige nyheter. Vi fant kreft i tarmen din.»
Da begynner folk umiddelbart å se for seg: Hva betyr dette?
Og de vil tenke forskjellige ting.
Noen vil tenke: «Får jeg mye smerter?»
Andre vil tenke: «Hva skjer med jobben?»
Noen vil tenke på ungene.
Og det er en viktig del av bearbeidelsen.
Da er jobben vår bare å ikke rote det til med å tro at du kan si noe lurt.
For det finnes ikke noe lurt å si da.
Da er det bare å være stille.
Sitte der og vente.
Og så vil folk si ting.
Det de sier da er det de er opptatt av.
Kanskje kommer følelsen:
«Herregud, dette er helt grusomt.»
Da er empati det du har å by på.
«Ja. Dette er grusomt.»
«Er du helt sikker?»
Da er det et spørsmål.
Da er jobben å svare på det.
«Ja. Så sikker som jeg kan bli.»
«Hva er neste steg nå da?»
«Jeg har tenkt å bestille en MR.»
Med en gang du kommer over i den slags spørsmål, er du litt over kneika.
Da har folk begynt å heve blikket og se: «Ok, hva gjør jeg nå da?»
Så det er på en måte metodikken.
Hvis vi skulle gjort det med en permittering da, Trond?
Hvis du skulle permittert meg, kan vi se om vi klarer å strukturere det?
Vi tar noe litt enklere.
At du må jobbe i påsken.
Jobbe i påsken?
Ja, det er kjip nyhet likevel.
Nå kjenner jeg Trond såpass at jeg vet at han hadde gledet seg til påsken.
Og da ville det foregå omtrent på denne måten:
«Du, Trond. Jeg har dårlige nyheter.»
«Ok.»
«Du må jobbe i påsken.»
«Nei, faen.»
«Nei. Det er noe dritt.»
«Det er revva planlegging, ass.»
«Ja. Det har herpet en hel greie.»
«Jeg vet ikke hva jeg skal si. Jeg har planer, familien kommer hjem, og vi har planlagt. Og jeg jobbet i fjor.»
«Ja, du gjorde det.»
«Jeg kommer ikke unna denne her?»
«Nei, du kommer ikke unna denne her.»
«Nei, men hva er betingelsene da? Altså, hva er greia med overtid og alt dette styret? Det er jo mange helligdager.»
«Ja, det er bra du spør. Vi må holde oss innenfor det som er lov i forhold til hvor mye du får jobbe. Og de røde dagene er det 100 prosent overtidsbetalt.»
«Ja ...»
«Så bare neste steg nå da.»
«Hva skal jeg gjøre for å gå videre?»
«Neste steg er at det er to til som må inn og jobbe. Jeg skal snakke med dem, og så må vi ta et møte så vi kan få sett på vaktplanen og få det til å gå opp.»
«Ja.»
«Det håper jeg vi kan få gjort på tirsdag.»
«Ja.»
Og da er jeg liksom over kneika.
Da har jeg begynt å spørre litt og orientere meg om mulighetsrommet når jeg skjønner at jeg skal jobbe i påsken.
Det synes jeg er veldig bra.
Bård, hva er det du ikke gjør nå som mange eller de fleste utrente ville ha gjort?
Kanskje jeg svarer på det?
Det er sandwichen.
Vi må knekke den sandwich-metoden.
At du først sier noe positivt, så sier du noe negativt, og så sier du noe positivt.
For eksempel:
«Du har gjort en kjempejobb. Fantastisk lederprosjekt du har gjennomført. Og så er det sånn: Du må jobbe i påsken. Men fordelen er jo at du får 100 prosent overtid i de fire dagene, så du kan komme ut av det ganske bra økonomisk.»
Hørtrykkene, folkens:
Kutt ut den sandwichen.
Det er noe amerikansk piss som blir solgt i bøtter og spann på Amazon.
Det funker ikke.
Hvis jeg tenker en leder nå, la oss si ved en permittering, så ville den lederen med alle gode intensjoner ha tenkt at hvis jeg skal gi et permitteringsvarsel på mandag, så må jeg varsle om at det kommer et eller annet.
Jeg må kalle inn til samtalen i kalenderen. Vedkommende må jo få anledning til å organisere seg og tenke på dette her, kanskje ta med en person.
Det er noen typer problemstillinger i arbeidslivet.
Kan jeg ta en generell tommelfingerregel for alle dårlige nyheter?
En vanlig feil er å tro at du kan gjøre en god news sandwich.
Det er én av de store.
Den andre er at vi tenker: «Dette her må vi utsette litt så alle får forberedt seg. Ikke minst meg selv.»
Og det er mange drivere for det.
Men tommelfingerregelen er:
Dårlige nyheter kan ikke vente.
Dårlige nyheter eies av den som skal få nyheten.
Og det er etisk veldig betenkelig hvis du tenker at du vet og prioriterer hvordan den personen skal bruke tiden mens du sitter på nyheten.
Så det er en hovedregel:
Har du dårlige nyheter, må du gi dem med en gang. Så raskt som mulig, i hvert fall.
Uten ugrunnet opphold, heter det vel.
Det skal være veldig gode grunner til å utsette det til mandag.
Veldig gode grunner hvis du først har bestemt det på fredag.
For alt du vet, sier den ansatte nei til et annet tilbud i helgen fordi de tenker at her er alt i orden.
Så det kan ikke vente.
Det er en vanlig feil at vi tenker: «Jeg må ha litt mer informasjon, alle må få forberede seg», og så videre.
Vi kan ikke gjøre det sånn.
Så er spørsmålet: Hvordan gjør du dette i praksis?
Dette er ofte i grenseland mellom juss og psykologi.
Det er en del klare krav i jussen, både til form og metode, som man må ha god kontroll på.
Og det går fint å sy det sammen med de metodene vi har nevnt nå.
Du kan både være klar på det juridiske og samtidig ivareta det emosjonelle.
Og som leder være tilgjengelig etter at beskjeden er gitt, kanskje folk kan ringe på kvelden og så videre.
De to tenkemåtene sammen er veldig lurt, og det er lett å gjøre i praksis.
Hva er statusen nå hvis du skal diagnostisere helsevesenet, som jo er hovedsakelig jobben deres?
Hvor flinke er den gjennomsnittlige lege, psykolog, sykepleier, vernepleier, hvem det nå måtte være, til å kommunisere på den riktige måten?
Det jeg kan si om det, for det har vi forsket mye på, er at det som er vanskelig å få til, nemlig at folk byr på følelser og empati og kan by litt på det, det er vanskelig.
Hvis du ikke har det, så er det veldig vanskelig.
Og det vi har mest å hente på er å systematisk trene på det.
Ren formelt er vi i helsevesenet der at det for ikke så altfor lenge siden ble lovpålagt at for å bli ferdig spesialist og overlege i medisin, så må du ha trening i dette her.
Så er det litt strekk i feltet i hvor systematisk sykehus og klinikker har fått implementert det enda.
Det er alt fra rene papirøvelser, hvor vi har noe fokus på det, til for eksempel Haukeland universitetssjukehus, som systematisk begynte for flere år siden å trene sine ansatte.
Ikke som et prosjekt, som er en klassisk tabbe i helsevesenet: «Vi har et prosjekt for dette.»
Nei. Dette er sånn vi jobber.
Så jeg er veldig optimistisk.
Vi ser at dette kommer inn i nødmeldetjenesten.
Politiet har du nevnt tidligere i podcaster, og det er jo de samme problemstillingene der.
Politiet og helse jobber ofte sammen, så vi ser også tverrfaglig at dette begynner å komme.
Og jeg har full forståelse for at det tar litt tid for sykehusene å få dette inn i drift.
Det er krevende å drifte helsevesenet.
De som får det til, gjør dette systematisk. Bygger lag på lag, stein på stein.
Og så tar det den tiden det tar.
Vi ser at vi er veldig godt i gang, og det er veldig kult å jobbe med.
Det er jo et artig psykologisk fenomen i spill her også.
Det er så lett å tenke at når jeg ikke opplever trøbbel eller motstand eller vansker, så er jeg flink og ting går greit.
Det går ting på skinner.
Og hvis det ikke er noen pasient som har ringt og kjeftet, og alt har vært super smooth, så er det lett å tenke: «Dette går bra.»
Men forskningen sier noe annet.
Det er akkurat de situasjonene hvor jeg tenker at dette går fint at jeg antageligvis har mye å lære, siden jeg ikke tenker på det.
For eksempel er jeg helt overbevist om at jeg kunne vært mye mer tålmodig.
Det er ikke noen krise. Det går fint.
Men hvis jeg kan bli en bedre kliniker, så er det bare å trene på det.
Og det er mye å hente også i denne ledelsesgreia som praktiseres noen steder:
«Hvis ikke du hører noen ting, hvis ikke du får noe tilbakemelding, da gjør du en god jobb.»
Hvis du ikke har skjønt det til nå:
Det er bullshit.
De fleste tør ikke gi tilbakemelding på noe som helst med mindre de må.
Og spesielt ikke hvis du representerer en eller annen form for autoritet.
Hvis folk ønsker å sjekke ut dette arbeidet, så skal de selvfølgelig finne boka deres, som heter Kommunikasjon med pasienter.
Og hvis de er nysgjerrige på dette arbeidet, er det bare å google Trond Mjaaland eller Bård Fossli Jensen og slå på tråden.
Det er ikke alltid vi kan svare med en gang, men vi er gode til å ringe opp igjen.
Hvis noen er ordentlig nysgjerrige, tar vi bare en kort prat.
På et kvarter finner vi ut om vi er en match og om vi har noe å hente på å jobbe sammen.
Jeg håper mange gjør det.
Jeg er utrolig takknemlig for at jeg fant både boka og dere to.
Tusen takk for at dere tok turen til Lederpodden.
En glede.
Jeg har lært opp til flere nye ting i dag, og gleder meg til å få dykke mer ned i dette her.
Ja, kult å være her.
Veldig kult.
Til deg som hører på: Hvis du ønsker å følge med på alt som skjer i vårt lederunivers, vet du at du skal gå inn på lederpodden.no.
Hvis du ønsker å lære enda mer, så har vi Ledernettverket.
Du kan sjekke det ut på ledernettverket.no.
Takk for at du hører på Lederpodden.
Vi høres igjen om ei uke.
