Hva gjør du når du må finne ut hva som faktisk har skjedd før du kan handle? Svein Tore Bergestuen viser hvordan du bruker åpne spørsmål, fri forklaring og aktiv lytting for å få bedre og mer pålitelig informasjon i vanskelige samtaler.
En medarbeider kommer til deg og forteller om noe som har skjedd.
Kanskje en kollega skal ha sagt noe uakseptabelt. Kanskje en kunde har klaget. Kanskje du har mottatt en e-post med ordet «varsel» i emnefeltet.
Du kjenner raskt behovet for å gjøre noe.
Men før du kan avgjøre hva som bør skje videre, trenger du å vite hva som faktisk har skjedd.
Det er her den undersøkende samtalen kommer inn.
I stedet for å gå inn i rommet for å korrigere, konfrontere eller overbevise, er oppgaven din først og fremst å innhente informasjon.
Det høres enkelt ut.
I praksis er det overraskende vanskelig.
For vi mennesker er svært gode til å stille spørsmål på en måte som bekrefter det vi allerede tror.
Når vi får informasjon om at noe kan ha skjedd, begynner hjernen raskt å lage en forklaring.
Vi får en hypotese.
Problemet oppstår når hypotesen begynner å styre spørsmålene våre.
Hvis du allerede tror at medarbeideren har gjort noe galt, kan spørsmålene dine fort bli formulert slik at de peker i samme retning.
«Du skjønner vel at dette ikke var greit?»
«Var det fordi du var irritert at du sa dette?»
«Du ser vel at kollegaen din kunne oppleve det sånn?»
Spørsmålene inneholder allerede deler av svaret.
Da undersøker du ikke lenger hva som har skjedd. Du tester om den andre vil gå med på din versjon.
Svein Tore Bergestuen beskriver i episoden hvordan forskningsbasert intervjuteknikk forsøker å gjøre det motsatte.
Utgangspunktet er at den som gjennomfører samtalen må være villig til å undersøke flere mulige forklaringer.
Et av de viktigste poengene i episoden er skillet mellom et svar som virker troverdig og et svar som faktisk er pålitelig.
Svein Tore bruker et enkelt eksempel fra skolen.
En elev har hatt det vanskelig, men læreren har fått inntrykk av at situasjonen er blitt bedre. I samtalen spør læreren omtrent:
«Jeg har inntrykk av at det går bedre nå. Gjør det ikke det?»
Eleven svarer ja.
Det høres helt troverdig ut.
Problemet er at det ikke nødvendigvis er sant.
Eleven fikk aldri særlig god anledning til å fortelle hvordan situasjonen faktisk var. Spørsmålet gjorde det langt enklere å bekrefte lærerens hypotese enn å utfordre den.
En bedre inngang kunne vært å gi eleven tid og rom til å beskrive situasjonen med egne ord.
«Fortell hvordan du har det på skolen nå.»
Derfra kan læreren følge opp det eleven faktisk sier.
Forskjellen virker liten.
For kvaliteten på informasjonen kan den være avgjørende.
En sentral del av metoden Svein Tore beskriver, er det som kalles fri forklaring.
I stedet for å starte med en serie detaljerte spørsmål, inviterer du personen til å fortelle.
Du kan for eksempel si:
«Jeg vil gjerne forstå hva som skjedde. Fortell med dine egne ord, så skal jeg lytte.»
Deretter lar du personen snakke.
Mange ledere vil oppleve dette som uvant. Stillhet kan føles ubehagelig, og vi får lyst til å hjelpe samtalen videre.
Men nettopp denne hjelpen kan påvirke informasjonen vi får.
I vanlige sosiale samtaler hjelper vi hverandre hele tiden.
Vi foreslår ord, tolker følelser og fyller inn det vi tror den andre mener.
Det er en viktig del av normal kommunikasjon.
I en undersøkende samtale kan den samme mekanismen bli et problem.
Når målet er å finne ut hva den andre faktisk husker, mener eller har opplevd, bør mest mulig av innholdet komme fra vedkommende selv.
Etter den frie forklaringen kommer oppfølgingsspørsmålene.
Her er målet å utforske det personen allerede har fortalt.
«Du sa at samarbeidet ble vanskelig. Hva mener du med vanskelig?»
«Fortell mer om det.»
«Kan du gi et eksempel?»
«Hva skjedde etterpå?»
Spørsmålene åpner for mer informasjon uten samtidig å fortelle den andre hva svaret bør være.
Svein Tore trekker frem tre egenskaper ved gode spørsmål.
De bør være åpne, slik at personen må formulere svaret selv.
De bør være nøytrale, slik at de ikke peker mot konklusjonen din.
Og de bør være presise nok til at du faktisk får svar på det du trenger å vite.
Dette er særlig viktig når samtalen handler om noe alvorlig.
Et dårlig spørsmål kan gi deg et svar som høres klart og overbevisende ut, samtidig som det i stor grad er påvirket av måten spørsmålet ble formulert på.
Noen ganger vet du mer enn personen foran deg er klar over.
Kanskje du har fått en kundeklage.
Kanskje noen andre har fortalt en annen versjon av hendelsen.
Eller kanskje du sitter med dokumentasjon som motsier det medarbeideren sier.
Den naturlige impulsen kan være å legge dette på bordet med en gang.
Svein Tore anbefaler å være mer tålmodig.
Først bør personen få anledning til å forklare seg uten å vite nøyaktig hva du allerede vet.
Tenk deg et jobbintervju der du har fått en svært negativ referanse fra en tidligere leder.
Hvis du starter med:
«Vi har hørt at du hadde en alvorlig konflikt med den tidligere lederen din. Hva skjedde?»
har kandidaten allerede fått vite hvilken informasjon du sitter med.
Vedkommende kan deretter lage forklaringen rundt denne informasjonen.
Hvis du i stedet først spør åpent om det tidligere arbeidsforholdet, relasjonen til kolleger og samarbeidet med lederen, får du vite hva kandidaten selv velger å fortelle.
Først senere kan du presentere den kritiske informasjonen og be om en forklaring.
Da har du et bedre grunnlag for å vurdere svaret.
En annen viktig del av metoden er å utfordre din egen hypotese.
Hvis du tror noe bestemt har skjedd, bør du aktivt undersøke hva som kan tale mot det.
Svein Tore kobler dette til uskyldspresumsjonen.
Poenget er ikke bare det juridiske prinsippet om at noen er uskyldige til det motsatte er bevist.
Det handler også om hvordan du går inn i undersøkelsen.
Hvis du har fått en alvorlig påstand om en medarbeider, bør ikke oppgaven være å samle flest mulig argumenter for at påstanden stemmer.
Du bør også undersøke alternative forklaringer.
Hva annet kan ha skjedd?
Hva kan forklare informasjonen vi har?
Finnes det noe som motsier den første versjonen?
Det krever disiplin.
Når vi først har fått en forklaring som virker logisk, har vi en sterk tendens til å lete etter informasjon som bekrefter den.
Derfor er metode nyttig.
Den tvinger oss til å undersøke mer enn magefølelsen vår.
Det er lett å tenke at ledere som har gjennomført mange vanskelige samtaler, automatisk blir gode på dem.
Slik trenger det ikke være.
Hvis du gjennomfører den samme typen samtale mange ganger uten systematisk tilbakemelding, kan du like gjerne bli svært erfaren i å gjøre de samme feilene.
Du kan stille ledende spørsmål i 20 år.
Du kan avbryte medarbeidere i 20 år.
Du kan stole på magefølelsen din i 20 år.
Erfaring i seg selv forteller deg ikke om metoden fungerer.
Dette er noe av bakgrunnen for den forskningsbaserte tilnærmingen Svein Tore beskriver.
I stedet for å stole på at dyktige og erfarne mennesker intuitivt vet hvordan de skal gjennomføre samtaler, undersøker man hvilke metoder som faktisk gir bedre informasjon.
En undersøkende samtale begynner før noen setter seg i stolen.
Svein Tore trekker frem både praktisk og mental forberedelse.
Hvor skal samtalen foregå?
Blir dere forstyrret?
Hvordan sitter dere?
Har dere nok tid?
Vet den andre hvorfor samtalen skal gjennomføres og hva som skjer etterpå?
Alt dette påvirker samtalen.
Men den mentale forberedelsen kan være enda vanskeligere.
Kanskje du ikke liker personen du skal snakke med.
Kanskje du allerede mener at vedkommende har oppført seg dårlig.
Kanskje du er irritert.
Da må du spørre deg selv om du faktisk klarer å legge dette litt til side og være oppriktig interessert i den andres forklaring.
Hvis du går inn i rommet med en ferdig dom, vil det ofte merkes.
Og når den andre merker at du ikke egentlig er interessert i svaret, reduseres sannsynligheten for at du får god informasjon.
Profesjonelle samtaler inneholder ofte en maktubalanse.
Lederen har mer makt enn medarbeideren.
Intervjueren styrer spørsmålene.
Den som sitter med informasjonen om hva samtalen handler om, har også mer kontroll.
Svein Tore argumenterer for at kommunikasjonen blir bedre når noe av denne ubalansen reduseres.
Det kan du blant annet gjøre ved å gi informasjon.
Forklar hvorfor dere har samtalen.
Fortell hvordan den vil foregå.
Si noe om hva informasjonen skal brukes til.
Fortell hva som skjer etterpå.
Det gjør situasjonen mer forutsigbar.
Å skape trygghet betyr ikke at du lover at samtalen blir behagelig eller at det ikke kan komme konsekvenser.
Det betyr at den andre forstår rammene.
For ledere er det også viktig å skille mellom ulike typer vanskelige samtaler.
Den undersøkende samtalen har ett hovedmål: å forstå.
En korrigerende samtale har et annet mål: å gjøre tydelig hva som forventes og hva som må endres.
De to kan godt skje i samme møte.
Men rekkefølgen betyr noe.
Hvis du starter med:
«Dette er ikke godt nok, og dette må du endre»,
før du har undersøkt hva som faktisk har skjedd, har du i praksis allerede konkludert.
Hvis du derimot starter med å innhente informasjon, kan du få et langt bedre grunnlag for det som eventuelt skal komme etterpå.
Det kan også gjøre den neste delen av samtalen bedre.
Medarbeideren har fått forklare seg, blitt lyttet til og fått oppleve at perspektivet deres faktisk er blitt undersøkt.
Det betyr ikke nødvendigvis at lederen endrer konklusjon.
Men prosessen frem mot konklusjonen blir bedre.
Hvis Svein Tore skal trekke frem én ferdighet ledere bør begynne å trene på, er det aktiv lytting.
Det høres kanskje banalt ut.
Vi lytter jo hele tiden.
Men aktiv lytting er noe annet enn å være stille mens den andre snakker.
Det betyr å rette oppmerksomheten mot det som faktisk blir sagt.
Ikke planlegge neste spørsmål.
Ikke lete i notatene.
Ikke formulere motargumentet.
Ikke sitte og vente på din egen tur til å snakke.
Du trenger kognitiv kapasitet tilgjengelig for å oppfatte det som kommer.
For når du faktisk hører hva personen sier, blir også neste spørsmål bedre.
Oppfølgingsspørsmålet kan bygge på det som nettopp kom frem, i stedet for på manuskriptet du laget på forhånd.
Det er nettopp derfor lytting må trenes.
Du blir ikke god til det bare fordi du vet at det er viktig.
Det vanskeligste ved en undersøkende samtale er kanskje ikke å lære noen nye spørsmål.
Det er å gå inn i samtalen med en reell mulighet for at din første tolkning kan være feil.
Kanskje klagen ikke gir hele bildet.
Kanskje medarbeideren har en forklaring du ikke har tenkt på.
Kanskje hendelsen var annerledes enn den først ble beskrevet.
Eller kanskje den første mistanken viser seg å være helt riktig.
Poenget er at du ikke vet det ennå.
Derfor undersøker du.
En god undersøkende samtale handler ikke om å være naiv eller unnvikende. Den handler om å være systematisk nok til at du kan handle på et bedre grunnlag.
Først når du har lyttet, undersøkt og testet alternative forklaringer, er du bedre rustet til å avgjøre hva som bør skje videre.
Hva er en undersøkende samtale?
En undersøkende samtale er en samtale der hovedmålet er å innhente relevant og pålitelig informasjon før du trekker en konklusjon eller bestemmer hva som skal gjøres videre.
Hva er et ledende spørsmål?
Et ledende spørsmål inneholder eller antyder deler av svaret du forventer. Det kan påvirke den andre til å bekrefte din forståelse fremfor å gi sin egen frie forklaring.
Hva betyr fri forklaring?
Fri forklaring innebærer at personen får anledning til å beskrive en hendelse eller situasjon med egne ord før intervjueren begynner med mer detaljerte oppfølgingsspørsmål.
Hvorfor bør jeg vente med kritisk informasjon?
Hvis du legger frem det du allerede vet for tidlig, kan informasjonen påvirke forklaringen du får. Ved først å la personen forklare seg fritt, får du et bedre grunnlag for å undersøke hvordan forklaringen stemmer med den øvrige informasjonen.
Hvordan skaper jeg trygghet i en vanskelig samtale?
Forklar hvorfor samtalen gjennomføres, hvordan den skal foregå, hva informasjonen skal brukes til og hva som skjer etterpå. Forutsigbarhet kan redusere maktubalansen og gjøre det lettere å kommunisere åpent.
Hva er aktiv lytting?
Aktiv lytting innebærer at du retter full oppmerksomhet mot den andre og forsøker å forstå det som faktisk blir sagt, i stedet for samtidig å formulere neste spørsmål eller planlegge ditt eget svar.
Kan den undersøkende og korrigerende samtalen skje samtidig?
Ja, men det er viktig å skille mellom fasene. Først bør du undersøke og forstå situasjonen. Deretter kan du, dersom det er nødvendig, gå over til tydelige forventninger, korrigering eller andre tiltak.
Hvorfor er erfaring alene ikke nok?
Fordi erfaring også kan befeste dårlige vaner. Dersom du aldri får tilbakemelding på hvordan du stiller spørsmål og lytter, kan du gjenta de samme feilene over mange år.
Svein Tore Bergestuen
Journalist, forfatter og rådgiver
Svein Tore Bergestuen er journalist, forfatter og rådgiver. Han er medforfatter av boka Den profesjonelle samtalen, som tar utgangspunkt i forskningsbasert intervjuteknikk og viser hvordan profesjonelle kan få frem mer relevant og pålitelig informasjon gjennom bedre forberedelser, spørsmål og lytting.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
En medarbeider kommer til deg og forteller om noe som har skjedd.
Kanskje en kollega skal ha sagt noe uakseptabelt. Kanskje en kunde har klaget. Kanskje du har mottatt en e-post med ordet «varsel» i emnefeltet.
Du kjenner raskt behovet for å gjøre noe.
Men før du kan avgjøre hva som bør skje videre, trenger du å vite hva som faktisk har skjedd.
Det er her den undersøkende samtalen kommer inn.
I stedet for å gå inn i rommet for å korrigere, konfrontere eller overbevise, er oppgaven din først og fremst å innhente informasjon.
Det høres enkelt ut.
I praksis er det overraskende vanskelig.
For vi mennesker er svært gode til å stille spørsmål på en måte som bekrefter det vi allerede tror.
Når vi får informasjon om at noe kan ha skjedd, begynner hjernen raskt å lage en forklaring.
Vi får en hypotese.
Problemet oppstår når hypotesen begynner å styre spørsmålene våre.
Hvis du allerede tror at medarbeideren har gjort noe galt, kan spørsmålene dine fort bli formulert slik at de peker i samme retning.
«Du skjønner vel at dette ikke var greit?»
«Var det fordi du var irritert at du sa dette?»
«Du ser vel at kollegaen din kunne oppleve det sånn?»
Spørsmålene inneholder allerede deler av svaret.
Da undersøker du ikke lenger hva som har skjedd. Du tester om den andre vil gå med på din versjon.
Svein Tore Bergestuen beskriver i episoden hvordan forskningsbasert intervjuteknikk forsøker å gjøre det motsatte.
Utgangspunktet er at den som gjennomfører samtalen må være villig til å undersøke flere mulige forklaringer.
Et av de viktigste poengene i episoden er skillet mellom et svar som virker troverdig og et svar som faktisk er pålitelig.
Svein Tore bruker et enkelt eksempel fra skolen.
En elev har hatt det vanskelig, men læreren har fått inntrykk av at situasjonen er blitt bedre. I samtalen spør læreren omtrent:
«Jeg har inntrykk av at det går bedre nå. Gjør det ikke det?»
Eleven svarer ja.
Det høres helt troverdig ut.
Problemet er at det ikke nødvendigvis er sant.
Eleven fikk aldri særlig god anledning til å fortelle hvordan situasjonen faktisk var. Spørsmålet gjorde det langt enklere å bekrefte lærerens hypotese enn å utfordre den.
En bedre inngang kunne vært å gi eleven tid og rom til å beskrive situasjonen med egne ord.
«Fortell hvordan du har det på skolen nå.»
Derfra kan læreren følge opp det eleven faktisk sier.
Forskjellen virker liten.
For kvaliteten på informasjonen kan den være avgjørende.
En sentral del av metoden Svein Tore beskriver, er det som kalles fri forklaring.
I stedet for å starte med en serie detaljerte spørsmål, inviterer du personen til å fortelle.
Du kan for eksempel si:
«Jeg vil gjerne forstå hva som skjedde. Fortell med dine egne ord, så skal jeg lytte.»
Deretter lar du personen snakke.
Mange ledere vil oppleve dette som uvant. Stillhet kan føles ubehagelig, og vi får lyst til å hjelpe samtalen videre.
Men nettopp denne hjelpen kan påvirke informasjonen vi får.
I vanlige sosiale samtaler hjelper vi hverandre hele tiden.
Vi foreslår ord, tolker følelser og fyller inn det vi tror den andre mener.
Det er en viktig del av normal kommunikasjon.
I en undersøkende samtale kan den samme mekanismen bli et problem.
Når målet er å finne ut hva den andre faktisk husker, mener eller har opplevd, bør mest mulig av innholdet komme fra vedkommende selv.
Etter den frie forklaringen kommer oppfølgingsspørsmålene.
Her er målet å utforske det personen allerede har fortalt.
«Du sa at samarbeidet ble vanskelig. Hva mener du med vanskelig?»
«Fortell mer om det.»
«Kan du gi et eksempel?»
«Hva skjedde etterpå?»
Spørsmålene åpner for mer informasjon uten samtidig å fortelle den andre hva svaret bør være.
Svein Tore trekker frem tre egenskaper ved gode spørsmål.
De bør være åpne, slik at personen må formulere svaret selv.
De bør være nøytrale, slik at de ikke peker mot konklusjonen din.
Og de bør være presise nok til at du faktisk får svar på det du trenger å vite.
Dette er særlig viktig når samtalen handler om noe alvorlig.
Et dårlig spørsmål kan gi deg et svar som høres klart og overbevisende ut, samtidig som det i stor grad er påvirket av måten spørsmålet ble formulert på.
Noen ganger vet du mer enn personen foran deg er klar over.
Kanskje du har fått en kundeklage.
Kanskje noen andre har fortalt en annen versjon av hendelsen.
Eller kanskje du sitter med dokumentasjon som motsier det medarbeideren sier.
Den naturlige impulsen kan være å legge dette på bordet med en gang.
Svein Tore anbefaler å være mer tålmodig.
Først bør personen få anledning til å forklare seg uten å vite nøyaktig hva du allerede vet.
Tenk deg et jobbintervju der du har fått en svært negativ referanse fra en tidligere leder.
Hvis du starter med:
«Vi har hørt at du hadde en alvorlig konflikt med den tidligere lederen din. Hva skjedde?»
har kandidaten allerede fått vite hvilken informasjon du sitter med.
Vedkommende kan deretter lage forklaringen rundt denne informasjonen.
Hvis du i stedet først spør åpent om det tidligere arbeidsforholdet, relasjonen til kolleger og samarbeidet med lederen, får du vite hva kandidaten selv velger å fortelle.
Først senere kan du presentere den kritiske informasjonen og be om en forklaring.
Da har du et bedre grunnlag for å vurdere svaret.
En annen viktig del av metoden er å utfordre din egen hypotese.
Hvis du tror noe bestemt har skjedd, bør du aktivt undersøke hva som kan tale mot det.
Svein Tore kobler dette til uskyldspresumsjonen.
Poenget er ikke bare det juridiske prinsippet om at noen er uskyldige til det motsatte er bevist.
Det handler også om hvordan du går inn i undersøkelsen.
Hvis du har fått en alvorlig påstand om en medarbeider, bør ikke oppgaven være å samle flest mulig argumenter for at påstanden stemmer.
Du bør også undersøke alternative forklaringer.
Hva annet kan ha skjedd?
Hva kan forklare informasjonen vi har?
Finnes det noe som motsier den første versjonen?
Det krever disiplin.
Når vi først har fått en forklaring som virker logisk, har vi en sterk tendens til å lete etter informasjon som bekrefter den.
Derfor er metode nyttig.
Den tvinger oss til å undersøke mer enn magefølelsen vår.
Det er lett å tenke at ledere som har gjennomført mange vanskelige samtaler, automatisk blir gode på dem.
Slik trenger det ikke være.
Hvis du gjennomfører den samme typen samtale mange ganger uten systematisk tilbakemelding, kan du like gjerne bli svært erfaren i å gjøre de samme feilene.
Du kan stille ledende spørsmål i 20 år.
Du kan avbryte medarbeidere i 20 år.
Du kan stole på magefølelsen din i 20 år.
Erfaring i seg selv forteller deg ikke om metoden fungerer.
Dette er noe av bakgrunnen for den forskningsbaserte tilnærmingen Svein Tore beskriver.
I stedet for å stole på at dyktige og erfarne mennesker intuitivt vet hvordan de skal gjennomføre samtaler, undersøker man hvilke metoder som faktisk gir bedre informasjon.
En undersøkende samtale begynner før noen setter seg i stolen.
Svein Tore trekker frem både praktisk og mental forberedelse.
Hvor skal samtalen foregå?
Blir dere forstyrret?
Hvordan sitter dere?
Har dere nok tid?
Vet den andre hvorfor samtalen skal gjennomføres og hva som skjer etterpå?
Alt dette påvirker samtalen.
Men den mentale forberedelsen kan være enda vanskeligere.
Kanskje du ikke liker personen du skal snakke med.
Kanskje du allerede mener at vedkommende har oppført seg dårlig.
Kanskje du er irritert.
Da må du spørre deg selv om du faktisk klarer å legge dette litt til side og være oppriktig interessert i den andres forklaring.
Hvis du går inn i rommet med en ferdig dom, vil det ofte merkes.
Og når den andre merker at du ikke egentlig er interessert i svaret, reduseres sannsynligheten for at du får god informasjon.
Profesjonelle samtaler inneholder ofte en maktubalanse.
Lederen har mer makt enn medarbeideren.
Intervjueren styrer spørsmålene.
Den som sitter med informasjonen om hva samtalen handler om, har også mer kontroll.
Svein Tore argumenterer for at kommunikasjonen blir bedre når noe av denne ubalansen reduseres.
Det kan du blant annet gjøre ved å gi informasjon.
Forklar hvorfor dere har samtalen.
Fortell hvordan den vil foregå.
Si noe om hva informasjonen skal brukes til.
Fortell hva som skjer etterpå.
Det gjør situasjonen mer forutsigbar.
Å skape trygghet betyr ikke at du lover at samtalen blir behagelig eller at det ikke kan komme konsekvenser.
Det betyr at den andre forstår rammene.
For ledere er det også viktig å skille mellom ulike typer vanskelige samtaler.
Den undersøkende samtalen har ett hovedmål: å forstå.
En korrigerende samtale har et annet mål: å gjøre tydelig hva som forventes og hva som må endres.
De to kan godt skje i samme møte.
Men rekkefølgen betyr noe.
Hvis du starter med:
«Dette er ikke godt nok, og dette må du endre»,
før du har undersøkt hva som faktisk har skjedd, har du i praksis allerede konkludert.
Hvis du derimot starter med å innhente informasjon, kan du få et langt bedre grunnlag for det som eventuelt skal komme etterpå.
Det kan også gjøre den neste delen av samtalen bedre.
Medarbeideren har fått forklare seg, blitt lyttet til og fått oppleve at perspektivet deres faktisk er blitt undersøkt.
Det betyr ikke nødvendigvis at lederen endrer konklusjon.
Men prosessen frem mot konklusjonen blir bedre.
Hvis Svein Tore skal trekke frem én ferdighet ledere bør begynne å trene på, er det aktiv lytting.
Det høres kanskje banalt ut.
Vi lytter jo hele tiden.
Men aktiv lytting er noe annet enn å være stille mens den andre snakker.
Det betyr å rette oppmerksomheten mot det som faktisk blir sagt.
Ikke planlegge neste spørsmål.
Ikke lete i notatene.
Ikke formulere motargumentet.
Ikke sitte og vente på din egen tur til å snakke.
Du trenger kognitiv kapasitet tilgjengelig for å oppfatte det som kommer.
For når du faktisk hører hva personen sier, blir også neste spørsmål bedre.
Oppfølgingsspørsmålet kan bygge på det som nettopp kom frem, i stedet for på manuskriptet du laget på forhånd.
Det er nettopp derfor lytting må trenes.
Du blir ikke god til det bare fordi du vet at det er viktig.
Det vanskeligste ved en undersøkende samtale er kanskje ikke å lære noen nye spørsmål.
Det er å gå inn i samtalen med en reell mulighet for at din første tolkning kan være feil.
Kanskje klagen ikke gir hele bildet.
Kanskje medarbeideren har en forklaring du ikke har tenkt på.
Kanskje hendelsen var annerledes enn den først ble beskrevet.
Eller kanskje den første mistanken viser seg å være helt riktig.
Poenget er at du ikke vet det ennå.
Derfor undersøker du.
En god undersøkende samtale handler ikke om å være naiv eller unnvikende. Den handler om å være systematisk nok til at du kan handle på et bedre grunnlag.
Først når du har lyttet, undersøkt og testet alternative forklaringer, er du bedre rustet til å avgjøre hva som bør skje videre.
Hva er en undersøkende samtale?
En undersøkende samtale er en samtale der hovedmålet er å innhente relevant og pålitelig informasjon før du trekker en konklusjon eller bestemmer hva som skal gjøres videre.
Hva er et ledende spørsmål?
Et ledende spørsmål inneholder eller antyder deler av svaret du forventer. Det kan påvirke den andre til å bekrefte din forståelse fremfor å gi sin egen frie forklaring.
Hva betyr fri forklaring?
Fri forklaring innebærer at personen får anledning til å beskrive en hendelse eller situasjon med egne ord før intervjueren begynner med mer detaljerte oppfølgingsspørsmål.
Hvorfor bør jeg vente med kritisk informasjon?
Hvis du legger frem det du allerede vet for tidlig, kan informasjonen påvirke forklaringen du får. Ved først å la personen forklare seg fritt, får du et bedre grunnlag for å undersøke hvordan forklaringen stemmer med den øvrige informasjonen.
Hvordan skaper jeg trygghet i en vanskelig samtale?
Forklar hvorfor samtalen gjennomføres, hvordan den skal foregå, hva informasjonen skal brukes til og hva som skjer etterpå. Forutsigbarhet kan redusere maktubalansen og gjøre det lettere å kommunisere åpent.
Hva er aktiv lytting?
Aktiv lytting innebærer at du retter full oppmerksomhet mot den andre og forsøker å forstå det som faktisk blir sagt, i stedet for samtidig å formulere neste spørsmål eller planlegge ditt eget svar.
Kan den undersøkende og korrigerende samtalen skje samtidig?
Ja, men det er viktig å skille mellom fasene. Først bør du undersøke og forstå situasjonen. Deretter kan du, dersom det er nødvendig, gå over til tydelige forventninger, korrigering eller andre tiltak.
Hvorfor er erfaring alene ikke nok?
Fordi erfaring også kan befeste dårlige vaner. Dersom du aldri får tilbakemelding på hvordan du stiller spørsmål og lytter, kan du gjenta de samme feilene over mange år.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Velkommen til Lederpodden.
Mitt navn er Tor Åge Eikerapen.
Jeg jobber som organisasjonssykolog og min faglige ledenskap er å gjøre gode ledere enda bedre.
Og dette her er en podcast omledelse.
God ledelse utøves gjennom samtalen.
Og noen av de samtalen gruer du dette.
Og det er ofte deg vi kaller for vanskelig samtale.
Ledere som ikke trenger på samtalen gjenger ofte i en av trifelle.
Felle nummer en, du teg ikke samtalen.
Bare tanken på det er ubehagelig nok.
Felle nummer to, du teg samtalen, men du blir vag og ullen.
Den andre gjengen ut, uden å skjønne å du egen klimente og ingenting endre seg.
Felle nummer tre, du blir for konfronterende.
Resultatet er at den andre gjengen får svar og kanskje ser du ting som du ikke har det tenkt å se.
Det finnes ikke en vanskelig samtale med en universell metode som funker for alt.
Og derfor ferder du i denne spesialserien avleder på den,
sex metode får sex helt ulike vanskelig samtale.
I dag ferder du episode 1 av sex,
og det vi skal snakke om er den undersøkende samtalen.
Du hører noe som ikke er bra?
En medarbeider forteller om en kommentar, en kundeklage, noen han sett nå,
kanskje heruterer meg fått en e-post, der det stender varsel i titelfelte.
Det er fristerne å bare sette i gang og gjøre et lande med ei gang.
Men som leder så er du undersøkelsesplikt.
Du må finne ut hva som faktisk er skjedd før du gjør noe som helst.
Og den det gjelder skal få lov til å fortelle sin versjon.
Gjest i denne episode er journalist og forfatter Svein Tore Bergestuen.
Han var i sin tid medforfatter av boka den professionelle samtalen.
Og det du skal høre etter spesielt i dag, det er å vanskelig det,
å stille de her gode, åpne spørsmålen som gjør at du før relevant og valid informasjon.
Denne episodeen ble første gang publicert i 2021,
men rådene og alt det som kommer fram er ligegyldige i dag.
Svein Tore Bergestuen, velkommen til Lederpodden.
Tusen takk for det.
Svein Tore, du kan gi en liten oppsummering selv, men du er journalist, du er forfatter,
du jobber som rådgivård og jeg må innrømme at når jeg så denne boka,
den professionelle samtalen blir omtalt på LinkedIn, så var det Norge's mest populære gutt i LinkedIn-klassen,
som promoterte den selveste Nicolai Tangen.
Det er mange som svermer rundt hand for tida, og det er ganske morsomt å se på.
Jeg tenkte at dette her er pererådivån Svein Tore Bergestuen,
som har gjort en kjenisprik og fått en spingreje til å gå.
Og det tenkte jeg helt frem til ledste boka,
og så at Nicolai Tangen var faktisk ganske central for at denne boka i det hele ble i skrevet.
Kan du ikke fortelle Svein Tore hva er bakgrunnen for denne boka, den professionelle samtalen?
Jo, det skal jeg gjøre.
Jeg har jo undervist i intervjuteknikk,
hven sette ut for journalistikk for lenge siden,
og har vært opptatt av metodisk intervjuteknikk lenge.
For en god delårsiden skal jeg holde fordrag hos UDI.
Vi skulle holde fordrag for iensprasjon og innsiktet metode
til de som intervjuer asyltsøkere, flyktinger,
for å dele erfaring om etode,
hvordan de kan stille bedre spørsmål i sin jobb.
Der møtte jeg Asbjørn Rachlew, som på det tilspunktet ikke var så kjent som han er i dag i sitt miljø,
men han holdt et fordrag rett etter meg.
Etterpå så så vi på hverandre,
og så smilte vi og tenkte vi snakke om de samme tingene.
Og så vår tilnærming til intervjuer, til samtalen, til den profesjonelle samtalen er ganske lik.
Og han underviste i kreativ metoden i politiet.
Det er han som har på set og vis mye erfaren for at hele norsk avrørs teknikk er snun fullstendig på hovedet
fra erfaringsbasert til forskningsbasert.
Så vi møttes for mange år siden,
og hatt utvekslet erfaringer og sånn.
Men så ringte han meg en gang for tre år siden fra Brazil, tror jeg det var,
og helt i fyra og flamme.
Og han reiser verden rundt for å undervise politifolk i hele verden
i forskningsbasert intervjuteknikk eller investigative interviewing som det heter.
Og han sitter og jobber med dette for FM,
som han bestemt seg for at de skal ha, bruker dette rullet etter globalt.
Og så er historien at samtidig, omtrent samtidig som da jeg møtte Aspen Rokkelev for mange år siden,
vi er i 2011, så leser Nicolai Tangen, en av isartikel i vege, om 11.,
og hvordan de avhører offrene eller vittnene som var på ute ja.
Og da biter han seg merke i følgende.
Geir Egil Løken, som da er en av de som avhører Breivik,
forteller at de avhører terroristen og offrene for hans andinger etter nøyaktig samme metode.
Og den er forskningsbasert,
og Nicolai Tangen, som er oversnittet interessert i forskning, i kunnskap,
og blir bedre hele tiden,
forstår at når forskjellen på de avhørende må være ekstremt stor,
men noe metodikken er likvelig lik, så må det være noe å lære her.
Det er ikke sånn at man avhører terrorister på en måte,
og offrer for kriminellehandlinget på en måte.
Dette, som var interessant, så han ringte,
og fikk Geir Egil Løken ned for å holde foredrag for AKO Capital,
og de medarbeidene der.
Og dette ble en suksesie, så Geir Egil Løken fortsatte å reise ned til London,
hjemmelig for å holde foredrag,
og på et av disse foredragene, så sier han at du må skrive bok om dette.
For dette er en bok som jeg tror trengs i hele verden,
og jeg vil ha den ut til mine kontakter og kunder,
og så ringer jeg regel til sin læremester,
skal vi si det sånn, Asbjørn Rachlew, som gjennet ringer meg,
og så er prosjektet i gang.
Fordi tanken er å gjøre dette relevant for dere som ledere,
eller for barnvarnes pedagoger, eller for finansien og analytikere,
eller for dommerer, eller for journalister, eller hva de måtte være.
Og da tenkte Asperin at Svein Tore har skrevet en del bøker fra førere.
Det har ikke vi, og han har opptatt en tuteknikk, så der startet det.
Og det er tre år siden.
Og det å trene på kommunikasjon,
trene på løtting, åpne spørsmål,
det er jo noe som blir gjort i forskjellige varianter rundt forbi.
Avertis er det en metodik,
avrøtis er det mer hjemme mekkahmetode.
Men kan ikke du fortelle, Svein Tore,
hva er det denne boka,
og metodikken som blir beskrevet, hva er nytt,
hva er det denne boka tilføres som ikke finnes forfør,
og kunnskap av metode?
Det denne metodikken gjør, og denne boka gjør,
som er helt nytt, hvertfall blant de som stiller mye spørsmål,
er at det baserer metodikken på forskning.
Altså på forskning fra alt fra mellomenskerelasjoner,
til forskning på kommunikasjon, forskning på viknesykologi,
forskning på minnesstimulering,
forskning på alt som denne motetikken baserer seg på forskning
i motsetning til, slik det er i var i politiet,
slik det er i journalistikken,
slik det er i veldig mange av de profesjonelle samtalen
som foregår hver eneste dag,
så baserer seg også på forskning i motsetning til erfaring.
Altså erfaring basert,
alle de fleste journalister stiller spørsmål
med utgangspunkt i sin egne erfaring,
eller hva de har fått av litt opplæring på journalistisk ord,
eller litt i redaksjonen, eller malmåterere,
leger, stiller ekstremt hårdig spørsmål,
hvis de skal, hvis måle,
er å innhente politikle informasjon for å kunne stille en diagnose.
Psykologer, jeg har vært også i paradig,
stiller en rendig spørsmål.
Og veldig mange stille gode spørsmål.
Nå peiner jeg det litt,
setter litt på spisen.
Poenget er jo at der til fellet,
så det denne boka gjør er å gå systematisk gjennom
alle fasene ved en profesjonell samtale,
og hva du må gjøre fra første fase til siste fase
for å optimalisere det som er poeng med en profesjonell samtale,
nemlig å innhente så mye politikle og relevant informasjon
som overhovedet mulig.
I motsetning til å stille spørsmål basert på erfaring,
som kan være ledende,
og som ørelegger svaretene eller gjør svaretene mindre politi.
Nå er det som er like godt med boka,
det er jo at en kunne tenke seg at det var litt sånn far-fetched
for å ha brugget godt norske begrepp,
og dra en sammenlengning mellom avhør av en massemordor,
og den jobben som for eksempel hr folk gjør,
eller i Nicolai Tangens i tilfelle,
en kartlegging av potensielle selskap og investere.
En kunne tenke seg at det er to vitt forskjellige settinger,
den ene er veldig dramatisk, veldig alvorlig,
å ha noen konsekvenser som er at helt annet kalibor.
Men det du sa noen nå, det er jo litt av fellesen,
men hva er det som er felles i denne type samtale?
Felles, for å si det veldig kort, er at vi mennesker
reagerer omtrent likt i ulike situasjoner.
Vi reagerer omtrent likt på ros, på straff,
på høflighet, på frekhet.
Vi reagerer omtrent likt på lokkaspassmål.
Altså, uansett hvilken situasjon eller hva som er foranledningen
eller settingen for samtalen,
så viser forskningen at vi reagerer omtrent likt.
Det betyr for eksempel at hvis jeg møter et menneske med respekt,
profesjonell empati, ikke sympati, men profesjonell empati,
altså den emnen viser en emne til å sette meg inn
i denne ene jeg skal snakke med sin situasjon.
Hvis jeg møter folk med reushet,
hvis jeg møter folk forberett og skaper trygghet før samtalen starter,
dette her er universelle ting som forskningen viser,
stimulerer kommunikasjon og stimulerer svar som er på liklig.
Det betyr ettersjøt at, og jeg liker ikke å heltid bruke ham
når terroristen blir tatt på alvor og møtes med respekt,
så øker hans kommunikasjon.
Da er det større som syrlighet for han svarer mer, enda mer,
og mer uthyldende.
Uavhengig hva hensikten hans er.
Det kan godt ta hensikten hans er å bare lyve,
men det kan vi gøyemt til å komme tilbake til,
da den er også metodikking god,
fordi den utforsker alle hypoteser som er mulig,
som gjør at det blir vanskeligere å løve, for eksempel.
Men generelt sett, vi starter med å møte folk med respekt,
profesjonelle empati,
og da øker sjansten for at enten er kriminelle,
eller offere, eller direkteurer, eller jobbsøker, eller hva måtte være,
den tryggheten og den respekten stimulerer kommunikasjonen.
Og da lurer jeg litt på hva kjenneteine de dårlige,
profesjonelle samtale.
I boka blir det nettopp erfaringspasert,
det er noen gode anekdoter der, som handler om i politiet.
Tror du det er Asbjørn Rachlew som startet i politiet,
og så spør han sine elre kollega om,
hvordan avslører du løynerer?
Ja, han spør faktisk, hvordan blir man best,
som avhører,
og der da den erfarene kjakan sier,
du må avsløre om slasken lyver,
du må lære deg å se om slasken juger.
Og så prøvde Asbjørn Rachlew det lenge annen,
han får ikke til, han skjønner ikke er hvordan han skal avsløre
at slasken juger, så går han tilbake og spør,
ja, jeg får ikke til,
nei, enten så er det menneske kjenner,
eller så er det ikke menneske kjenner.
Så det var en forståelse av at hvis du bare hadde erfaring
og troen på at du var menneske kjenner,
så kan du avsløre løyen.
Og det er en av de ting vi går dypt inn i,
det er ikke mulig.
Vi kan ikke se hva folk lyver,
det er ikke mulig.
Og det farligste,
det er nettopp de som tror de kan det,
altså erfarene er politietforsker som trodde,
de kunne se forskjell på løyen og sånn,
de er de farligste, blantall.
Men nå glemte jeg spørsmålet litt,
for jeg skulle blive blant opptatt.
Det er jo et enn god beskrevelse
av typiske uprofusjnelle samtale,
som skal være profesjnelle.
Og det er jo her snakker vi om mennesker med utrythet,
mennesker som kan pålegge
andre sanktjoner i verste fall,
eller sørge for at det blir konsekvens.
For de kan nevne jo,
er jo justismord eller prosessfeil,
å promme ganske mange eksempel
på nettopp oss en dårlig avhørstechnik,
jeg førte justismord i verste fall.
Men den kan jeg jo tenke seg da,
lege som stille feil,
diagnose, barnverns ansatte,
som sørger for at noen barn blir tatt bort,
uten at det egentlig var grunnlag på det.
Det er mange eksempel å ta her,
men hva er det som er de typiske feilene da?
I professionelle samtale,
det er det ikke noen metodikker,
det er noen autoriteter som er litt høye på seg selv,
og som helg en litt overdreven selv til litt,
og baserer seg på sin mageføle,
sin erfaring og sin intusjon,
fremfor metode.
Du kan ødelige den profesjonelle samtalen
helt fra starten av, det er det første.
Hvis du ikke har planlagt samtalen,
den første fasen er jo planleggingsfasen.
Hvis du ikke planer dette godt nok,
så kan du gå galt allerede der.
Hvis du ikke i neste fase,
som er kontaktetableringen med intervjuobjekter ditt,
eller med jobbsøkerne, eller barnet,
eller hva de måtte være,
hvis du ikke skaper nok trygget der,
og gir nok informasjon til at vedkommende har lyster
å snakke eller skjønner at det er trygt å snakke,
eller skjønner at det er viss hva det skal bruke til,
så kan du ødelige det der.
Men det du kanskje sikter til,
og som kanskje er mest vanlig å ødelige i god tro,
det er når du stiller ledende spørsmål.
Politiet og kriminalhistoren er full av
avhører hvor man anstilt ledende spørsmål,
og fått upålitelig svar,
som gjennom har dannet utgangspunktet for en liten justisferd,
som har vokset større og større til at
den festes seg i straffeprosessen,
og så blir det justisemord.
Jeg kan ge eksempel på det,
men kanskje for å gjøre det mest mulig relevant,
så har vi et eksempel fra en nær situasjon,
hvor for eksempel en lærer
skal ha et vanlig foreldremøte,
eller en konferenssime med elev,
og foreldre.
Denne elevene sliter på skolen.
Det vet foreldrene, det vet lærerne,
og det er noe av tematikken som har vært
knyttet til samtalen.
Så kommer de til denne timen,
og så er det ingen ting i veien med empatien til lærerne.
Skjønner at det er vanskelig.
Men så har lærerne fått å forse at det går mye bedre nå.
Det er noe de har plukket opp at de synes det går bedre.
Så de går inn i samtalen med en hypotese.
Og der kan alle som går inn i samtaler
og intervjuer kjenne seg igjen.
En annen som er en journalist eller leder eller hva.
De tror at denne kandidaten er bra,
eller dårlig, eller vanlige motverk.
Så sier lærerne.
Jeg skjønner at du har slik litt med å finne et rettet på skolen.
Men jeg intervjegåter det går bedre nå,
og gjør det ikke det.
Så sier elevene som kanskje er 12 år,
eller 10 år.
Hvor det er sparssmål,
og det går bedre nå, og gjør det ikke det.
Jo, jo, det går bedre nå.
Ja, fint. Det er også vårt indtrykk.
Det er kjempebra at det går bedre nå,
og da trenger vi kanskje ikke å bruke så mye mer tid på det,
hvis du synes at det går bedre.
Nei, jeg trenger ikke det. Det går bedre.
Fakten var at det gikk dårligere, altså helt motsatt.
Men elevene fikk aldri anledning til å si det.
Vi vil ikke bryr lærerne med det.
Så hva er det?
Dette er helt klassiskt og helt vanlig.
Det skjer hver eneste dag,
og du får et svært, upolike svar.
Svaret fremstår troverdi,
men det er ikke pålitelig.
Og skylde med noe troverdighet og pålitelighet er noe rettssysteme
blander, og da går det virkelig galt.
Så hva skulle lærerne gjort?
Hvilke sparsmer skulle lærerne stilt
for å få et pålitelig svar?
Altså nå vet vi fasetten. Det gikk dårligere.
Så hva skulle lærerne har spurt om?
Eller har det hengeligt, sånn,
det høres rett hårisk ut,
så tenkte jeg, skal jeg svare for deg?
Svaret er, du må kontakt etablere
og skabe forståelse hos elevene
at her er det rom for å snakke om dette.
Vi har tid. Vi har satt tid til det.
Vi er lurer på det. Vi har opptatt alle.
Altså gjøre kontaktetableringen trygg,
så at elevene i utgangspunktet før spørsmålet kommer
forstår at det er rom.
Og så skal man si, kan ikke du
med din egne ord
og ta den tiden du trenger,
prøv å tenke litt hvordan du synes det er.
Og så prøver du med din egne ord å beskrive
hvordan det er for deg eller fortel.
Og her er oppfordringer til å fortelle
eller beskrive eller vise.
Det er det som skaper størst pålitelighet i svarne.
Så da sier elevene kanskje,
nei, det går, det er sånn passe.
Hva mener du når du sier, nei,
jeg synes det er litt vanskelig.
Ok. Fortell gjerne hva du synes er vanskelig.
Gi noe eksempel på det.
Og så stimulerer du det som vi kaller den fri forklaringen
i stedet for å stille ledende spørsmål.
Og så får de vite at det er vanskeligere for de sånn og sånn.
Ok. Og da får du et politlissvar
som gjør at de må forandre hele sin tillerming
eller sin tiltak enten der perpetrert hensin som skal inn i bildet
eller der bup eller vad de må tve er eller bare til etklakt undervisning.
Og det er et eksempel da på dette.
Dette er et veldig godt eksempel.
Og det er jo noen yrkesgruppe
som må gjennomføre denne type samtale nesten på daglig basis.
Altså de færre en eller annen får mengduttraning.
Det kan jo betyde at de blir gode,
men det kan jo betyde at uvanene setter seg.
Og med mindre de får noe feedback eller ønsketrening,
så vil lege psykologer, banevernsarbeider,
HR-folk og andre, de vil jo sannsynligvis bare fortsette å stille
dårlig spørsmål og lytte på et laftnivå.
Men hva med ledere som sporadisk må gjennomføre
såkalt vanskelig samtale,
det er de prøve å nøste oppi.
Hva er det som helst kjedd her?
Hva er galt?
Jeg har fått et varsel om at det er noe greie i arbeidsmiljø som ikke er bra,
men det er altså noe de gjør relativt sjeldent.
Det er det som er så vakkert å holde på å si med metodikket,
fordi det er jo nettopp en erstattning
for den erfaringen som veldig mange tror er viktig.
Og da er klart erfaring viktig på mange områder
som leder osv.
Men den erfaringen, hvis du har gjort små feil unne veis hele tiden,
så bygge din erfaring på feil som ikke har blitt justert.
Det er som jeg sier til faren min at er du sikker på at du skal stå på post der på haereakt.
Og så sier han at ja, men i verden skal du lære faren din å haere, liksom.
Jeg har gjort dette her i 40 år.
Ja, men hvis du har gjort samme feil med 40 år, da,
er det kanskje forklaring på at du sjeldent skjuter.
Jeg sier ikke det siste, for det hadde vært litt for produserende.
Men poenget er at du ikke gjør de samme feilene.
Og du vet ikke helt hva som går galt, ofte når jeg underviser journalistikk,
og jeg beder deg å vise meg til intervju som ikke er bra.
Og så styrer jeg et spørsmål om hvorfor gikk dette bra.
Nei, det kan du ikke forklare.
Det bare gikk bra, det fløyte.
Jeg er det din for tjenester.
Jeg er det jesten som bare pratet og var som gah.
Det vet jeg ikke.
Også tilsvarende, hvis det går dårlig.
Og da har den tendens å skylle på gjesten,
at gjesten leverer til dårlig.
Eller et vanskelig lederintervju eller leder samtale,
en samtale med de ledere og ansatt.
Og hvis det går dårlig, veldig lett å skylle på at de har lite snakkesal.
De vil ikke dele, liksom.
Men det som er vakkert, som jeg skal si med metodikken,
er nettopp det at hvis du følger disse stegene i metodikken,
så sørger du for at du ikke gjør det som er dårlig.
Det er det som er sjupt mensklig, nemlig å foreslå svar.
Det er det som er forskjellen på den sosiale samtalen
og den profesjonelle samtalen.
Det er jo at i den sosiale så hjelper vi hverandre hele tiden.
Det er helt naturlig, hvis vi ser at du er slik.
Ja, er det kanskje litt vanskelig nå som kone er på reise?
Ikke sant? Og være alene med barnen.
Det er skjønne. Ja, det er kanskje litt vanskelig.
Sannheten er at det er jævlig deilig å være alene.
Men det får du aldri muligheten til å si.
Vi hjelper hverandre både ved å foreslå svar
og i svarer så hjelper vi å få tilfølstille den vi snakker med,
for det vi ønsker.
Og hvis du flytter den typen mekanik og den typen mensklig måte
og kommuniserer på, da oppstår feilene.
Så si en leder som skal ha en vanskelig samtale.
Det er denne metodikken der læren er at jeg må forberede meg.
Ikke bare på saken vi skal snakke om,
men jeg må forberede fysisk omgivelsene for samtalen.
Jeg kan ikke bare vinkan inn på kontoret, han sitter bak pulten,
jeg sitter bak min pul, det er masse som forstyrer koninkasjonen
som gjør dette vanskelig.
Det er noen som løper forbi på utsiden, og hva vet jeg?
Fysisk og sak.
Men også mentalt, en leder som går inn i skjeldende vanskelig samtaler
må tenke, er jeg mentalt forberedt på dette?
Er jeg mentalt forberedt på å sette meg inn i vedkommende situasjon?
Er jeg forberedt? Jeg liker den ikke.
Jeg har ikke noe hans for dette menske.
Klarer jeg å legge det til siden og forberedt meg og tenke,
jeg liker den ikke, men det mest frorsinelle vil jo så for å være
å legge det vekk, klare å trykke det ned,
og lytte i stedet for å mene.
Og nå er vi ikke i gang i intervju,
nå er vi bare i planleggingsfasen, og så fortsetter metodikken
og når du kommer til selve den frie forklaringen,
så i stedet for å gå rett på spørsmålene, så stiller du oppfordringer
til å beskrive og forklare.
Du har vært her en stund nå, vi har utvekslet noe informasjon,
og jeg forstår at det har oppstått en episode,
nå vil jeg at du, og jeg skal lytte,
og jeg skal notere, og jeg skal virkelig ta deg mot,
jeg vil at du skal fortelle så godt du kan beskrive din egen situasjon
for at du kommer, ikke så avgrenser du dette da, ikke sant?
For det er mange som tror at den frie forklaringen
den bare flyter ut og blir bare masse informasjon,
og kanskje ikke så relevant informasjon.
Det første, det skjer veldig selve.
Hvis du prøver å få noe å snakke fritt,
så stopper det å snakke på et eller annet ispunkt.
Det var kanskje et minutt, eller to, eller tre,
ikke 20, og så skal du også be om en forklaring på et tema
som du har valgt deg ut i planleggingsfasen din.
Sånn at du tar tema for tema, forklare, fortell, beskriv,
og så kommer den fasen ikke å snakke om toråget,
og det er da det vi kaller for sonderingsfasen.
Og der oppfølgingsspørsmålene kommer, du sa dette her.
Hva mener du når du sier at det er vanskelig å få folk i time til å fungere?
Kan du bare ut i det det er veldig nysgjerrig på?
Så fortell er det det. Så fortsetter samtalen, så fortsetter informasjonsstrømmen,
og så er den upåvirket av mener du at dette time fungerer dårlig,
for det lederen fungerer dårlig, det er ikke noe gott spørsmål.
Hvorfor synes du, tror du at dette time fungerer dårlig?
Hva kan være i grunn til det?
Så det er, det vil opptage de som har hørt på noe,
at hele metodikken handler om å stille opp,
når du først har i til muligheten til å forklare og beskrive fritt,
så handler det om å stille åpne spørsmål,
neutrale spørsmål som ikke farge legger,
og precise spørsmål, så at det ikke blir svaret på noe helt annet.
Og så skriver du ikke noe om det som skjer i neste fase.
Det som kanskje handler om at det er en konkret hendelse,
eller i politiespråket, et bevis.
Det er noe du skal legge fram, som er kritisk informasjon,
det er det dere berepryker å bruke.
Og det er jo en litt annen fase,
det er litt mindre åpent, kanskje vi tenker litt mer kontronterende,
men også skal du håndtere kritisk informasjon,
som i en lederverden kan det være en klage som her kommer,
det er en hendelse, det er noen kunde, noen brukere,
hvis det er på en skole så er det noen barn,
det er et eller annet som helst kjedd,
og det kommer påstand fra noen andre,
som du tenker at den er sånn synligvis sanden tenker du.
Det som er hele forskjellen på hvor man håndterte kritisk informasjon
før i de gamle politiavøre,
og sånn som de håndterer det nå,
er veldig stor forskjell.
For før i tiden,
og det kan man gå til banen i saken,
som jeg kjenner som jeg har jobbet med i mange år,
der blir jo bevise,
DNA-bevise lagt fram,
før avvører det helt annet å starte,
i det som er kalt i uformel og samtalen,
presentere bevis,
her vet vi at du har vært med på det,
bare innrømd, fortell.
Eller som i banen,
saken så gjorde de dubbelt feil,
liksom da sa de, før han befolklarte seg,
kan det være at du også er et offere i denne saken,
at det er egentlig er Vigo Kristiansen,
som har vært det mest aktive.
Så blir det stille, så tenker han seg om,
og så ser han, ja, det er viktig.
Og dette er før han har folklart noe som helst, ikke sant?
Tenkte jeg, hvordan det avrader blitt,
hvis han ikke visste noe om hva politiet trodde,
eller mente, så fikk han bare beskjedme å folklare
fra dagens startet og videre.
Så hadde det vært en fyr folklaring,
hvordan har den folklaring vært?
Det vet vi ikke.
Lasse si du har kritisk informasjon.
Vi trenger ikke å si,
politiet er enkelt å forstå at du har bevis,
fingre avtrykket eller hva den måtte være.
Se for deg en jobb,
interview til en jobb,
og så sitter du med referanser.
Den kritisk informasjon du har,
tilstfaringen, kallet et bevis,
det er at du har veldig dårlig referanse.
Det er så en du har snakket med,
som ikke er oppi et referanse på hjelpensøknaden,
men du har gjort undersøkelser,
og du får vite fra en leder at dette her er en kranglefant,
på ferdlige dårlig type.
Men det er rart, for det er mye tyde på at det er en bra fyr.
Men du har kritisk informasjon.
Hvis du legger fra den kritiske informasjonen i starten,
som politiet og i filmens verden,
du konfronterer først,
så kan du henne at vedkommende enten snakker sant eller juger,
når vedkommende sier at det der kan jeg forklare.
Det var fordi vi hadde en langvarig konflikt,
som bunnet i dette,
og det ble personlig.
Det var kjempevanskelig, hvis ikke hva jeg skulle gjøre,
det finnes mange hvittene på det og sånt,
men dette er jo mulig å forklare,
eller ha en historie,
og nå skal jeg fortelle hvorfor det ble så.
Jeg høres plausibelt ut,
og du kan ikke dafra ikke der,
og da sjekke om det er riktig,
og det er en hypotesis som er plausibelt.
Det er så følte at det kan være løgn,
uten at du da fikk muligheten til å teste den løyden,
og det kan være riktig.
I jobb av høyre,
la si at du venter med den kritiske funksjonen,
og da har politiet endret språk,
så de snakker ikke om å konfrontere,
men oppresenterere.
Så da tømmer du ut,
du tester, hva kan forklaringen være
at han har tidligere en leder,
som er ordentlig for banen på den?
Kan det være dette?
La sjekke det.
La sjekke om det er noe i den relasjonen.
Og så stiller du åpne spørsmål,
og så finner du ut, ja, du hadde jobb på ABB.
OK.
Fortell om det.
Hva slags jobb var det? Hva slags relasjon hadde du ut til de?
kollegaen dine, hvordan synes du det fungererte?
Og hvis dette er en konflikt som er hans feil,
så ville han være interessert i å ikke fortelle om det,
til noen, i håp om vi kan tjule det,
så jeg kan få denne jobben,
og håp ikke finner ut av denne konflikten.
Og han ville ikke fortelle om det.
Nei, det var strålene, jeg hadde gått forhold til alle,
og tippte opp stemning.
Da, etter du hadde tømt ut,
det var OK, så det var dette ikke en god forklaring.
Så sier du,
men når du sier at alt var bra,
og alle ledere så forriker det helt å rine.
Vi sitter med en referanse som forteller tvart
til mot at det var en onklik konflikt.
Da blir det litt vanskelig å si,
ja, stemmer det.
Det glemte å fortelle,
og så kom denne samme forklaringen som han ville hatt i starten.
I starten virkte en plazibil.
Nå virker den ikke plazibil.
For nå har han fått muligheten til å fortelle fritt,
og fortelle ikke om det.
Og da vil påliteligheten være lav i det svaret.
Det kan selvfølgelig fortsatt hende at han hadde glemt det,
men hvis du gir en person muligheten
til å fortelle alt om et arbeidsforhold,
og du skriver ikke alle viktigste konflikten,
så er det klart at da er det litt vanskeligere.
Og da har du en bedre verderingskruntlagt når du har funnet ut det.
Det er bare et eksempel på hvordan du kan presentere kritisk informasjon
på et mye mer praktisk riktig tidspunkt seire.
Et veldig godt eksempel.
Og du kan beskrive jo et princip som da er at du skal betrakte
den du er intervjuet som du skylder i.
Ja, uskyldspresumsjonen.
Hele veien at det er sånn du skal både mentalt innstille det,
det er sånn du skal spørre, og det er det som skal være ramen for samtalen.
Denne metodikken er det.
Da jeg forstod dette, så gikk det oppe et nokert lys og mange lyser
over de tre årene, men det er en operasjonalisering av uskyldspresumsjonen.
Og uskyldspresumsjonen kjenner folk når jeg sier at du er uskyldig
til og mot så at det er bevist.
Sånn rettsstatene er skrud sammen.
Men uskyldspresumsjonen er ikke bare et princip om at du er uskyldig
til og mot så at det er bevist.
I politiet er også uskyldspresumsjonen som du sier,
en metode, en tilnærming.
Det betyr at siden det er sånn at du er uskyldig til og mot så at det er bevist.
Så skal du også oppføre deg overfor den du snakker med,
sånn om det er sant.
Selv om det er mye som kan tyde på skyld,
så skal du tømme ut alle de alternative hypotesene som taler for uskyld.
Og når du har gjort det, og du sitter ikke,
og den hypotesen om uskyld, den stemte det svær ikke.
Ikke den, og ikke den.
Da sitter du gjennom de gjennværende hypotesene
som da det svære for velkommen er, taler for skyld.
Eller nettopp i den oppstillingen av hypoteser
som du tester for uskyld, så treffer du med en ene.
Det er riktig det.
En kjempeinteressant, en episode som skjedde med en vanlig innbredstyr.
Nå har det kommet av en vinningskriminell.
De har fingreavtrykkende hans fra et rute som er knust på vinneren,
eller hvor det var.
De kunne gjort som i gamle dager,
og bare konfrontert ham med det,
og de vet at han er vinningskriminell.
Vi har fingreavtrykkende og så videre.
Så kunne han finne på, nei, venter du hvor,
og det var en.
Der har jeg vært på feste i gamle dager.
De vasker ikke vinnerne nå, for å si at det er sånn,
så det er fingreavtrykkende, kan gå tvarer fra den gangen.
Det kan legges fra med rødtsan, det høres plausibelt ut.
Men hvis du har testet det før,
du spør hvordan kjenner du dette område,
aldri vært der.
Hvis han skal komme seg vinnene.
Og når du har tømt ut,
det var synd at du aldri har vært der,
for det var jo en hypotesi,
jeg hadde om at du kanskje var skyldig tenker da,
den gode et forskar.
Og så går det videre.
Den hypotesen man glemte å teste ut i dette konkrete tilfølget.
Det var, hypotesen kan det være noe annen grunn.
Nå har du tømt ut alle muligheter.
Du har ikke vært på feste der,
du har ikke tittet inn av vinduet,
du har ikke vasket vinduet,
du har ikke gjort noe.
OK, hva kan den siste forklaring være?
Det er noen ganger man ikke klarer å komme på hypotesene,
fordi de er for utrolig.
Og det viser seg at han hadde vært jobbet på en fabrik,
etter han hadde kommet ut fra fengsel og foregang,
som lagde vinduer.
Så han hadde lagt vinduet som de hadde puttet inn på denne villan,
på vindet.
Men alle rente meg at han var skyldig,
hva han var når han kom,
han var vindingskriminell,
han hadde begått innbrudd,
men ikke dette.
Her var fingraltrykket til stedet,
fordi han hadde laget vinduet.
Og det sier noe om at man skal være ganske god
for å operationalisere uskyldspresumsjonen,
og man tømmer ut mulige alternativet scenarier.
Det fascinerer hans å høre på det nydelige eksempelseventure.
Og det er jo elurulig på hva er hindringer.
For hvis jeg leser boka rektig,
så er det egentlig en antagelse eller en liten dom
over veldig mange yrkesgruppe,
som gjennomfører samtale på en usystematisk,
til fellig måte.
Og du har jo helt rett på psykologistudiet.
For eksempel, lærte svært lite om lytting,
svært lite om åpnespørsmål for min del,
så var det noe som er tilfeldig av nabort i etterpå.
Og sånn tror jeg det er på veldig mange
profesionsutdannelse,
at det blir litt forgitt at de her tingene
skjønner du, men du blir ikke trænt,
og du ferd heller lite tilbakemeldingen på det.
Men jeg tenker at en ting er å lære seg teknikken,
det fordrer jo at du vil lære,
og da er det kanskje lettere å gjøre det i utdannelse
og på et tidlig tidspunkt enn å gjøre det
når folk er blitt så kalt erfarende.
Men et mer sånt psykologisk hinder tenker jeg,
de er jo litt stolthet over hva behov for
anerkjelinger og hvor behov for å ha
utroitet i gittesituasjoner.
For det som du kan skrive om,
det er jo at skal du gjennomføre de her samtallene
på en god måte å følge metodikken,
så må du gi fraddeautoritet.
Du må på en måte heve den andre litt opp
på en ektifølt utentisk måte,
og med en god intention.
Og det betyr ettersløt at den statussen
som du vanligvis kan skje,
den må du legge litt ifradde,
du må kanskje tåle å ikke være den kuleste i rommet
eller den som vet mest,
og det er jo en god del av oss
som sliter litt med akkot det.
Du har så rett.
Men hvis vi tenker oss litt om,
og tenker at hva er hensikten med den samtalen,
og dette har jeg diskutert med alt fra
Frederik Skavlan, som jeg har diskutert mye
inntiuteknik med til leger.
Leger er kanskje noe av det verste.
Men greien er, hvis hensikten er
på Frederik Skavlan,
og også være stjerne i sitt eget show,
og hensikten er ikke bare å få gode svar
fra hensikten, så sier jeg,
kjør på, fortel vitser, stille ledende spørsmål
med en trist som skaper latter,
du er stjerne.
Men hvis hensikten er å få mer fra hensikten,
det er vel det som strengt alt for å være
det viktigste, så kan du ikke stille
ledende spørsmål.
Og det samme gjelder, hvis du forstår
som psykolog eller som leger at
svarene blir bedre og mer pålitelig,
hvis jeg gi framme kontrollen,
og bare for å forklare det,
for det er ikke helt intuitivt.
Alle profesjonelle samtaler
har en ubalansig maktforholdet.
Alle de som stiller spørsmål,
de profesjonelle,
har stort sett alltid større makt.
Det er en makt-ubalansi i samtalen.
Hvordan skal du klare?
Nå forstningen viser at kommunikasjon
stimuleres best,
og svarene blir mest pålitelig,
når den maktbalansen er utjemnet.
Det sier seg på en måte selv,
at det er lettere å gi,
å være ærlig for eksempel,
å være åpen hvis det ikke er
en ubalansig maktforholdet.
Så hva kan du da gjøre
for å gi fra den makten du sitter med?
Jo, det gjør du veldig mye i kontaktetableringen.
I møte med dette menneske så sier du,
sånn er det, denne samtalen,
den er ikke skummel for det den skal
bruke stil er sånn og sånn og sånn,
og du får klare å fortelle.
Den beste måten å gi fra seg kontrollen på
er å gi fra seg informasjon om samtalen,
hvordan den skal foregå,
hva som er mulig,
hva som skal skje etterpå osv.
Og da senkes på måte,
da går det mer i balance,
og da blir kommunikasjonen bedre.
Men det er som du sier,
jeg har sett mange erfaren som lyster,
som gjør det motsattet,
som bygger, som forsterker den
ubalansen i den profesjonelle samtalen,
vi har hevet seg opp,
gi minst mulig informasjon,
og gjøre intervjuobjekter så lite,
som overhovedet er mulig,
da skjer det noe magi,
og det gjør det altså ikke.
Da går det bare dårligere.
En forskjell på de profesjonelle samtalen,
som er mellom en leder,
og en medarbeier,
eller mellom en hårmedarbeie,
og en kollega,
det er jo at det er en sandsynligvis en relasjon der fra før,
og det er et ønske om at det skal være en relasjon der etterpå.
Og det er noen litt annt,
arbeidsplassen, det er et samt semi-profisjonelt sted,
derom jeg er tildels kollegaer,
og en professionell relasjon,
men det er jo en sosial relasjon i en eller annen forstand.
Er det noen sånn refleksjoner rundt det?
Altså, hva i hvilken grad legger den her teknikken til rette,
for at du kan gjøre nettopp det,
som en ofte snakke om at det er en vanskelig samtale,
det er jo en samtale der du ønsker å få noen til å endre seg,
samtidig som du ønsker å oppretthålle relasjonen.
Ja, du må være,
og nå må jeg bare ta opp meg hatten som forsøker å sette meg inn,
dette har også vært leder i flere år for alt for mange ansatte,
hva for det har håndt hørt det,
men vi må skylle mellom den profesjonelle samtalen som vi skriver om,
som er en betegnelse på intervjuet,
og det som er en, skal vi si, en medarbeider samtale,
som går over fra å være informasjons innehentning,
og få forklaringene og svarene fra medarbeider,
til å være en samtale som egentlig er å gi beskjed,
eller skabe forventning, eller si at nå har jeg hørt på deg,
og nå er det viktig for meg å si sånn,
den jobben du har, forventning til denne,
det er jo ikke et, du kan si det er en prorsinell samtale,
men ikke denne bokens betydning,
ikke sant, for denne, her snakker vi om intervjuet,
men fordelen da, når du har gjort informasjons innehentningen
på den profesjonelle måten på foran,
så har du da, hvis du har fullt metodikken,
så har du empati, du har respekt, du har høftlighet,
du har alt det som danner grundlaget for en god samtale,
eller en beskjed etterpå, ikke sant?
Så selv når samtalen går over fra være et intervju,
som til å være noe annet, som du sier,
fordi en samtale med de ledere ansatt kan jo da være begge deler,
så har du skapt et veldig godt fundament ved å ta vedkommende på alvor,
selv om en mentalt forberedel er på å ta folk på alvor du egentlig ikke tar på alvor,
for å si det sånn, for det krever også.
Det er det samme som hvis du ikke er nysjære,
hvis du egentlig ikke lurer på at du har gjort tur som især en tursposjonalist,
jeg kan jo ikke med hånd på hvert og si at jeg er likeinteressert i alt,
men jeg tenkte i hvert fall at jeg skal tvinge meg selv til å være prosjenelt nysjære,
altså være så nysjære sånn at vedkommende forstår at jeg spør for de faktisk lurer.
Og det krever ganske mye mentalt,
og det er det samme om for dårlig,
skal vi kalle det, nå har vi snakket mye om de vanskelig tingene,
men det er klart at det er vanskelig å være nysjære på folk du egentlig ikke vil ha noe med å gjøre.
Det krever mye mentalt forberedelse.
Hvis du ikke gjør det mentalt forberedelsen, så vil det skinne gjennom at du ikke liker vedkommende,
at du ikke er interessert, og hva skjer med kommunikasjonen da?
Det er kommunikasjonsbrud med en gang.
Du får ikke noe informasjon, du får ikke noe gode samtale.
Svein Tore, vi skal gjøre en liten kjapp anbefaling til ledere og andre profesjonelle som hører på dette her.
En ting er at de selvfølgelig må lese boka, det vil i hvert fall jeg anbefale,
men hvis du skal gi en liten ting som det er mulig å trenne på eller sjekke ut neste gang du er i noe som ligner på en profesjonell samtale,
som for eksempel et jobbintervju.
Hva er det ledere må være seg bevist hvis de skal bare ta tak i en liten ting,
og gå ifra det usystematiske, det så kalt erfaringsbasert og inn i noe mer metodisk og forskningsspassert?
Det er vanskelig å gi et konkurrert råd, men jeg skal gi et konkurrert råd.
Det er å trenne på det vi i bok, og du har nemmet begreppet flere ganger,
det er det vi boker kaller aktiv lytting. Det er en ferdighet.
Det betyr at du kan ikke si til den første divisionen spiller at i morra så skal du spille som hårland.
Ja, men det må jeg trenne på. Nei, nei, i morra skal du spille som hårland.
Det er vanskelig, eller det er umulig da.
Og selv om du har et metodikt du kan følge, så er faktisk aktiv lytting,
det er en ferdighet som du må trenne på.
Og det er jo selvfølgelig det det høres ut som, det er å høre etter og trenne seg på å lytte.
Men samtidig, det handler ikke bare det, du skal lytte både med øre,
men gjerne du må friøre kognitive kapasitet til å kunne lytte aktivt.
Du må lytte med hele kroppen, det betyr at kroppsspråket dit må være lyttene.
Du må ikke holde på med alle andre ting. Du må ikke drive og formelere god spørsmål
mens du hører, for da lytter du ikke aktivt, da lytter du med et halvt øre.
Du må ikke se ned på papiret for å finne ut av hvor er det vi skal holde etteran og prate seg ferdig om det greiene her.
Du må også trene aktivt i hver samtale på å lytte aktivt, det betyr at hundre prosent oppmerksomhet på det som kommer.
Og det gjør deg selvfølgelig, og da er det ett tips jeg kan gi,
men det avsted kommer veldig mange positive ting, for da er det mye lettere å stille et relevant og godt oppføringsspørsmål
som kan gå ut på det du nettopp har lyttet til.
Og da kan jeg avslutte med en anekdote, for jeg har en følelsatt vi nærmer å slutte.
Det var en programleder på TV2 i Godmorgonorge, som hadde, tror jeg, benn diktet Adran
på godmorgonorge hyggelig besøk med kafferslaboras og sånt.
Og det er ikke verdens viktigste intervju, så det er ikke noe uansett hvordan det går, så går det på et vis.
Men så sier benn diktet Adran på sluten av at jeg har snakket om en plat eller hva det er, så husker jeg sutt oss opp og så...
Jeg er lyttet aktivt, benn diktet sa, jeg vet ikke helt hvorfor, men jeg gjorde noe det.
Og så sier rundt dessuten, så er jeg lykkelig om standigheter.
Og for de som er eldre forstår det begrepet, det betyr å være gravid,
hvis det skulle være noen andre som noen yngre og som ikke vet hva lykkelig om standigheter betyr,
men noen sier noe det. Problemet er at det sier rundt på sluten,
og programledere er enda mer opptatt av å stille det neste spørsmålet.
Så velkommen til å se ned i manuskriptet sitt.
Og det driver ikke sejerne med.
Vi som ser på TV, vi kan jo holde på med andre ting, men vi følger jo med, vi hører jo etter.
Så sier rundt, og dessuten er jeg lykkelig om standigheter.
Hva hadde du da brystsemst for å slippe den nye etten på godmorgonorge?
Og så sier programlederen, ja, og den plata som du har, den er...
Så ser jeg på en riktig haddram, bare så ok, så det var så interessant at jeg var gravid at vi plukker ikke opp.
Og det er bare et sånn klassisk eksempel på, da blir du synlig,
men tenk hvor mange samtaler, hvor det har blitt sagt ganske viktige ting
som rett og slett du kobler ut kognitift, for du holder på med andre ting,
og du går på med aktiv lytting, og du går griba helt SSL, Central Information.
Svein Tore, det var en nydelig avsluttande statement.
Start med den aktiv lytting nå.
Og det er så enkelt som det er at dette kan trennes, og det er mulig å bestemme seg.
Tusen takk, Svein Tore, for at du og dine medforfattere hesskreven her i boka,
og tusen takk for at du valgte å komme til Lederpodden.
Var hyggelig.
Kjærre lytteåre, hvis du kunne lyst til å høre mer til Svein Tore, så hæn deg sin egen podcast
sammen med sine kollega, Thut og Medie Kjør.
Det handler om noe litt anter ledelse, men alike veldig litt ledelse derav.
Medie kritik er beste sort, og jeg anbefaler ikke å sjekke den podcasten ut.
Og igjen takk for at du hører på Lederpodden.
Hvis du ønsker å følge meg på alt det vi gjør seg er det, altså Lederpodden.no som er stedet.
Legg igjen din e-postadresse.
Så ferder du vårt nyhetsbrev hver eneste fredag, og vi håller oppdateret på alt det som vi håller på med.
Igen takk for at du hører på Lederpodden. Jeg ønsker deg en veldig god ug.
Lederpoden er gett til deg av Execu.
Vi utvikler ledere på alle nivåer, fra mellomledere til toppledergruppe.
Det gjør vi med skrendersydde-programmet for selskapet som er vokst på gode fagfolk, men som nå må bli dyktige ledere.
Du kan lese mer på execu.no.
