Hva gjør du når en medarbeider er sliten, har smerter eller sover dårlig, men ikke nødvendigvis er syk? Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen forklarer hvorfor ledere ofte kan gjøre mer før fastlegen kobles inn – og hvordan en trygg samtale kan forebygge sykefravær.
Når en medarbeider sier at hun er sliten, har vondt i kroppen, sover dårlig eller sliter med konsentrasjonen, er det lett å tenke at dette først og fremst er en sak for fastlegen.
Men det er ikke alltid riktig sted å begynne.
Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen mener arbeidsplassen ofte kan gjøre mer før helseplagene utvikler seg til langvarig sykefravær. Ikke ved at lederen skal diagnostisere eller behandle, men ved å forstå mer av hva som skjer når mennesker står i langvarige belastninger – og ved å skape en trygg samtale om hva som kan gjøre det mulig å være i arbeid.
Slitenhet har blitt et vanlig ord.
Vi bruker det om fysisk tretthet, følelsen av å være overveldet, hjernetåke, manglende overskudd og rett og slett det å være lei.
Problemet er at disse tilstandene ikke nødvendigvis trenger samme løsning.
Er du fysisk sliten, kan hvile være det riktige.
Er du derimot overveldet og har hjernetåke, er det ikke sikkert sofaen hjelper særlig mye.
Cathrine Abrahamsen mener vi derfor må bli flinkere til å spørre:
Hva slags slitenhet er dette?
Og hva trenger personen faktisk?
For arbeidsgivere er dette viktig fordi mange medarbeidere kommer i en fase der de kjenner symptomer, men ennå ikke er sykmeldt.
Da finnes det et handlingsrom.
Et sentralt poeng hos Abrahamsen er at skillet mellom psykisk og fysisk helse ofte blir kunstig.
Vi har én helse.
Når kroppen står i langvarige belastninger, aktiveres stressystemene våre. Det kan blant annet påvirke nervesystemet, hormonsystemet og immunforsvaret.
På kort sikt er denne responsen helt nødvendig.
Hvis noe farlig skjer, trenger vi økt puls, skjerpet oppmerksomhet og energi til å handle.
Problemet oppstår når belastningen fortsetter over tid og systemet ikke skrur seg ordentlig av.
Da kan mennesker oppleve blant annet:
Symptomene er reelle.
Det betyr samtidig ikke nødvendigvis at det finnes en skade i kroppen som gjør at personen må holde seg helt i ro.
Det skillet er viktig.
Mange som opplever langvarige symptomer blir naturlig nok redde.
Har jeg en alvorlig sykdom?
Har jeg skadet ryggen?
Hvorfor er jeg så sliten?
Hvorfor fungerer ikke hodet som før?
Hvis medisinske undersøkelser ikke gir noen tydelig forklaring, kan situasjonen bli enda vanskeligere.
Pasienten vet at symptomene er ekte, men får kanskje bare høre hva det ikke er.
Abrahamsen mener derfor en god symptomforklaring er avgjørende.
Når mennesker forstår at stress og belastning faktisk kan påvirke kroppen fysisk, kan frykten reduseres.
Det kan igjen gjøre det lettere å være i aktivitet.
En vond rygg trenger ikke automatisk å bety at du ikke kan gå på jobb.
Utmattelse trenger ikke nødvendigvis bety at full tilbaketrekning er den beste behandlingen.
I noen tilfeller kan gradvis aktivitet og tilbakeføring til arbeid være en del av veien tilbake.
Når noen rundt oss har det vanskelig, er omsorgsreaksjonen ofte:
«Nå må du ta vare på deg selv.»
«Ikke press deg.»
«Bare bli hjemme til du er helt frisk.»
Intensjonen er god.
Men Abrahamsen advarer mot at både leger, familie, kollegaer og ledere kan bidra til å opprettholde en forestilling om at aktivitet er farlig.
Hvis personen allerede er redd for at symptomene skal bli verre, kan velmenende råd om mer hvile forsterke frykten.
Da kan livet gradvis bli mindre.
Man trener mindre.
Er mindre sosial.
Slutter å jobbe.
Og begynner kanskje å planlegge hele hverdagen rundt symptomene.
Det kan være nødvendig i noen sykdomstilstander.
Men ikke alltid.
Derfor er det viktig å være godt medisinsk utredet og samtidig få hjelp til å forstå hva symptomene betyr.
Arbeid blir ofte omtalt som en mulig årsak til stress og helseproblemer.
Og noen ganger er det helt riktig.
Men arbeid kan også være helsefremmende.
Jobben gir struktur, sosial kontakt, mestring, identitet og en opplevelse av å bidra.
For mennesker som har symptomer uten at arbeid i seg selv er problemet, kan derfor full tilbaketrekning fra arbeidsplassen gjøre veien tilbake vanskeligere.
Abrahamsen er opptatt av at tilbakeføring må skje trygt.
Det handler ikke om å presse syke medarbeidere tilbake på jobb.
Det handler om å undersøke:
Hva er mulig akkurat nå?
Kan personen være på jobb litt?
Kan arbeidsoppgavene justeres?
Finnes det noe ved arbeidsplassen som gjør situasjonen lettere?
En time på jobb kan i noen tilfeller være bedre enn null.
Når det snakkes om «leder før lege», kan det høres ut som om lederen skal begynne å vurdere medarbeiderens helsetilstand.
Det skal lederen ikke.
Den ansatte trenger heller ikke fortelle hvilken diagnose eller hvilke helseplager vedkommende har.
Det lederen kan snakke om, er arbeid.
Hva fungerer?
Hva fungerer ikke?
Hva kunne gjort det enklere å være på jobb nå?
Hva trenger du fra oss?
Det er den ansatte som kjenner arbeidshverdagen sin best.
Fastlegen kan vite mye om helse, men vet sjelden detaljene om arbeidsplassen.
Dermed kan dialogen mellom leder og medarbeider avdekke løsninger som aldri vil komme frem på legekontoret.
Abrahamsen trekker frem bekreftelse som et undervurdert verktøy.
Ikke en generell:
«Du er så flink.»
Men noe konkret lederen faktisk har observert.
For eksempel:
«Jeg la merke til hvordan du hjalp den nye kollegaen vår i går. Det var veldig avlastende for meg.»
Eller:
«Du skaper mye god stemning i lunsjen. Det merker vi når du ikke er her.»
Hvorfor er dette viktig?
Fordi mennesker som er stresset eller opplever helseplager ofte allerede kjenner på usikkerhet.
Er jeg fortsatt ønsket?
Er jeg en belastning?
Hva tenker de andre om meg?
En konkret bekreftelse kan skape mer trygghet før samtalen går videre til problemer og løsninger.
Før man begynner å snakke om tilrettelegging, mener Abrahamsen at én ting må avklares:
Er medarbeideren trygg på arbeidsplassen?
Det handler blant annet om:
I episoden forteller hun om en sykepleier som ofte var borte fra helgevakter.
Det viste seg at hun ikke følte seg trygg på medisinrommet.
Hun hadde jobbet så lenge at hun syntes det var flaut å innrømme at hun trengte mer opplæring.
Da dette kom frem, fikk hun opplæringen hun trengte.
Problemet forsvant.
Det som på overflaten kunne se ut som et helse- eller fraværsproblem, handlet egentlig om trygghet og kompetanse.
«Leder før lege» gjelder ikke i alle situasjoner.
Hvis arbeidsplassen er årsaken til helseplagene, blir vurderingen en annen.
Et toksisk arbeidsmiljø, mobbing, trakassering eller en leder som selv er problemet, kan være direkte helseskadelig.
Da skal ikke løsningen være å få medarbeideren raskest mulig tilbake i det samme miljøet.
Først må problemet på arbeidsplassen håndteres.
I noen tilfeller kan det også være riktig å finne en annen jobb.
Derfor er trygghetsspørsmålet så viktig.
En samtale om nærvær og arbeid fungerer bare dersom medarbeideren faktisk kan stole på arbeidsplassen og lederen.
God oppfølging av sykefravær blir fort fremstilt som et valg mellom omsorg og tydelighet.
Abrahamsen argumenterer for begge deler.
Varm betyr at du møter medarbeideren med respekt og troverdighet.
Du trenger ikke stille spørsmål ved om symptomene er ekte.
Du trenger heller ikke få alle detaljene.
Fast betyr at samtalen samtidig har struktur.
Hva er mulig?
Hva er arbeidsrelatert?
Hva skal medarbeideren selv ta ansvar for?
Hva kan arbeidsgiver gjøre?
Når følger vi opp igjen?
Struktur kan faktisk gjøre samtalen tryggere for begge parter.
Lederen slipper å bli terapeut.
Medarbeideren slipper å lure på hvilke personlige detaljer som forventes.
Noen medarbeidere og ledere har svært nære relasjoner.
Da kan det være naturlig å dele mye om livet utenfor arbeidsplassen.
Men det betyr ikke at lederen bør ta ansvar for alt som skjer der.
Kanskje medarbeideren trenger å trene mer.
Kanskje vedkommende bør organisere morgenen annerledes.
Kanskje det er forhold i familielivet som krever noen valg.
Dette kan være viktige ting for helsen.
Men det betyr ikke at lederen trenger å involveres.
Lederen og medarbeideren har en arbeidsrelasjon.
Samtalen bør derfor først og fremst handle om hva som kan gjøres på jobb.
Noen stressfaktorer lar seg ikke løse.
En syk ektefelle.
Et barn med store omsorgsbehov.
En vanskelig økonomisk situasjon.
Sorg.
Tidligere traumer.
Poenget er ikke at alle belastninger må bort før kroppen kan få det bedre.
Abrahamsen mener det er viktig å gi håp også når livet inneholder problemer som ikke kan løses.
Man kan begynne med det som faktisk er mulig å påvirke.
Det kan være små endringer.
Mer støtte.
Bedre struktur.
En gradvis tilbakeføring til arbeid.
Eller hjelp til å fordele omsorgsoppgaver.
Målet er ikke å skape et liv uten stress.
Det er å øke opplevelsen av mestring.
Et av de mer praktiske poengene i episoden handler om grenser.
Mange mennesker vet godt at de burde si nei oftere.
Likevel lar de være fordi den dårlige samvittigheten blir ubehagelig.
Abrahamsen forteller om et råd hun selv fikk:
«Prisen for grensesetting er litt dårlig samvittighet.»
Det er et viktig perspektiv.
Målet er kanskje ikke å lære seg å sette grenser uten noen gang å kjenne dårlig samvittighet.
Det kan være å tåle den dårlige samvittigheten fordi alternativet er verre.
Mot slutten av episoden trekker Abrahamsen frem et råd både ledere og kollegaer bør merke seg.
Når en kollega er sykmeldt, bør man være forsiktig med å si:
«Bare bli hjemme til du er helt frisk.»
«Nå må du bare tenke på deg selv.»
«Det går helt fint uten deg.»
Det høres omsorgsfullt ut.
Men ifølge Abrahamsen betyr forventningene om å komme tilbake til arbeid mye.
Hvis signalet fra arbeidsplassen er at vedkommende ikke trengs, kan terskelen for å komme tilbake bli høyere.
Et bedre budskap kan være:
«Vi savner deg.»
«Det er tomt uten deg.»
«Kom gjerne innom når du kan.»
«Én time med deg er bedre enn ingen.»
Budskapet skal selvfølgelig ikke være press.
Det skal være tilhørighet.
Lederens jobb stopper ikke når sykmeldingen er levert.
Tvert imot.
Abrahamsen mener det er viktig å ta kontakt tidlig og holde kontakten.
Inviter til lunsj.
Send en melding.
La gode kollegaer være tett på.
Vis at medarbeideren fortsatt er en del av fellesskapet.
Det er lett å tenke at man viser omsorg ved å la en sykmeldt person være helt i fred.
Men stillhet kan også oppleves som avstand.
Budskapet fra Abrahamsen er derfor tydelig:
Ikke la slitne og sykmeldte medarbeidere forsvinne ut av fellesskapet.
Når en medarbeider begynner å streve, kan lederen blant annet spørre:
Lederen trenger ikke diagnosen.
Men lederen kan bidra til å finne mulighetene.
Leder før lege betyr at arbeidsrelaterte muligheter og utfordringer bør undersøkes tidlig, før fastlegen automatisk blir første løsning. Lederen skal ikke diagnostisere, men kan snakke med medarbeideren om hva som gjør det mulig å være på jobb.
Ja. Langvarige belastninger kan påvirke blant annet nervesystemet, hormonsystemet og immunforsvaret og gi symptomer som smerter, utmattelse, hjernetåke og søvnproblemer.
Nei. Lederen trenger ikke kjenne diagnosen. Samtalen kan handle om funksjon, arbeidshverdag, trygghet og hva som kan tilrettelegges på jobb.
Nei. Ved sykdom eller når arbeidsplassen i seg selv er helseskadelig, kan fravær være nødvendig. Poenget er at fravær ikke automatisk er den beste løsningen for alle typer symptomer og belastninger.
Vis at personen er savnet og fortsatt hører til. Unngå å signalisere at vedkommende bør holde seg helt borte til alt er perfekt. Kontakt og tilhørighet kan gjøre veien tilbake enklere.
Cathrine Abrahamsen
Forsker og fastlege
Cathrine Abrahamsen er forsker og har jobbet som fastlege i over 20 år. Hun utviklet samtaleverktøyet ICIT etter å ha sett hvor mange pasienter som kom med utmattelse, smerter og andre symptomer uten at undersøkelser ga en tydelig medisinsk forklaring. Hun tok doktorgrad på metoden i 2025 og har siden arbeidet med å gjøre kunnskapen tilgjengelig både for fastleger, ledere og ansatte.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Når en medarbeider sier at hun er sliten, har vondt i kroppen, sover dårlig eller sliter med konsentrasjonen, er det lett å tenke at dette først og fremst er en sak for fastlegen.
Men det er ikke alltid riktig sted å begynne.
Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen mener arbeidsplassen ofte kan gjøre mer før helseplagene utvikler seg til langvarig sykefravær. Ikke ved at lederen skal diagnostisere eller behandle, men ved å forstå mer av hva som skjer når mennesker står i langvarige belastninger – og ved å skape en trygg samtale om hva som kan gjøre det mulig å være i arbeid.
Slitenhet har blitt et vanlig ord.
Vi bruker det om fysisk tretthet, følelsen av å være overveldet, hjernetåke, manglende overskudd og rett og slett det å være lei.
Problemet er at disse tilstandene ikke nødvendigvis trenger samme løsning.
Er du fysisk sliten, kan hvile være det riktige.
Er du derimot overveldet og har hjernetåke, er det ikke sikkert sofaen hjelper særlig mye.
Cathrine Abrahamsen mener vi derfor må bli flinkere til å spørre:
Hva slags slitenhet er dette?
Og hva trenger personen faktisk?
For arbeidsgivere er dette viktig fordi mange medarbeidere kommer i en fase der de kjenner symptomer, men ennå ikke er sykmeldt.
Da finnes det et handlingsrom.
Et sentralt poeng hos Abrahamsen er at skillet mellom psykisk og fysisk helse ofte blir kunstig.
Vi har én helse.
Når kroppen står i langvarige belastninger, aktiveres stressystemene våre. Det kan blant annet påvirke nervesystemet, hormonsystemet og immunforsvaret.
På kort sikt er denne responsen helt nødvendig.
Hvis noe farlig skjer, trenger vi økt puls, skjerpet oppmerksomhet og energi til å handle.
Problemet oppstår når belastningen fortsetter over tid og systemet ikke skrur seg ordentlig av.
Da kan mennesker oppleve blant annet:
Symptomene er reelle.
Det betyr samtidig ikke nødvendigvis at det finnes en skade i kroppen som gjør at personen må holde seg helt i ro.
Det skillet er viktig.
Mange som opplever langvarige symptomer blir naturlig nok redde.
Har jeg en alvorlig sykdom?
Har jeg skadet ryggen?
Hvorfor er jeg så sliten?
Hvorfor fungerer ikke hodet som før?
Hvis medisinske undersøkelser ikke gir noen tydelig forklaring, kan situasjonen bli enda vanskeligere.
Pasienten vet at symptomene er ekte, men får kanskje bare høre hva det ikke er.
Abrahamsen mener derfor en god symptomforklaring er avgjørende.
Når mennesker forstår at stress og belastning faktisk kan påvirke kroppen fysisk, kan frykten reduseres.
Det kan igjen gjøre det lettere å være i aktivitet.
En vond rygg trenger ikke automatisk å bety at du ikke kan gå på jobb.
Utmattelse trenger ikke nødvendigvis bety at full tilbaketrekning er den beste behandlingen.
I noen tilfeller kan gradvis aktivitet og tilbakeføring til arbeid være en del av veien tilbake.
Når noen rundt oss har det vanskelig, er omsorgsreaksjonen ofte:
«Nå må du ta vare på deg selv.»
«Ikke press deg.»
«Bare bli hjemme til du er helt frisk.»
Intensjonen er god.
Men Abrahamsen advarer mot at både leger, familie, kollegaer og ledere kan bidra til å opprettholde en forestilling om at aktivitet er farlig.
Hvis personen allerede er redd for at symptomene skal bli verre, kan velmenende råd om mer hvile forsterke frykten.
Da kan livet gradvis bli mindre.
Man trener mindre.
Er mindre sosial.
Slutter å jobbe.
Og begynner kanskje å planlegge hele hverdagen rundt symptomene.
Det kan være nødvendig i noen sykdomstilstander.
Men ikke alltid.
Derfor er det viktig å være godt medisinsk utredet og samtidig få hjelp til å forstå hva symptomene betyr.
Arbeid blir ofte omtalt som en mulig årsak til stress og helseproblemer.
Og noen ganger er det helt riktig.
Men arbeid kan også være helsefremmende.
Jobben gir struktur, sosial kontakt, mestring, identitet og en opplevelse av å bidra.
For mennesker som har symptomer uten at arbeid i seg selv er problemet, kan derfor full tilbaketrekning fra arbeidsplassen gjøre veien tilbake vanskeligere.
Abrahamsen er opptatt av at tilbakeføring må skje trygt.
Det handler ikke om å presse syke medarbeidere tilbake på jobb.
Det handler om å undersøke:
Hva er mulig akkurat nå?
Kan personen være på jobb litt?
Kan arbeidsoppgavene justeres?
Finnes det noe ved arbeidsplassen som gjør situasjonen lettere?
En time på jobb kan i noen tilfeller være bedre enn null.
Når det snakkes om «leder før lege», kan det høres ut som om lederen skal begynne å vurdere medarbeiderens helsetilstand.
Det skal lederen ikke.
Den ansatte trenger heller ikke fortelle hvilken diagnose eller hvilke helseplager vedkommende har.
Det lederen kan snakke om, er arbeid.
Hva fungerer?
Hva fungerer ikke?
Hva kunne gjort det enklere å være på jobb nå?
Hva trenger du fra oss?
Det er den ansatte som kjenner arbeidshverdagen sin best.
Fastlegen kan vite mye om helse, men vet sjelden detaljene om arbeidsplassen.
Dermed kan dialogen mellom leder og medarbeider avdekke løsninger som aldri vil komme frem på legekontoret.
Abrahamsen trekker frem bekreftelse som et undervurdert verktøy.
Ikke en generell:
«Du er så flink.»
Men noe konkret lederen faktisk har observert.
For eksempel:
«Jeg la merke til hvordan du hjalp den nye kollegaen vår i går. Det var veldig avlastende for meg.»
Eller:
«Du skaper mye god stemning i lunsjen. Det merker vi når du ikke er her.»
Hvorfor er dette viktig?
Fordi mennesker som er stresset eller opplever helseplager ofte allerede kjenner på usikkerhet.
Er jeg fortsatt ønsket?
Er jeg en belastning?
Hva tenker de andre om meg?
En konkret bekreftelse kan skape mer trygghet før samtalen går videre til problemer og løsninger.
Før man begynner å snakke om tilrettelegging, mener Abrahamsen at én ting må avklares:
Er medarbeideren trygg på arbeidsplassen?
Det handler blant annet om:
I episoden forteller hun om en sykepleier som ofte var borte fra helgevakter.
Det viste seg at hun ikke følte seg trygg på medisinrommet.
Hun hadde jobbet så lenge at hun syntes det var flaut å innrømme at hun trengte mer opplæring.
Da dette kom frem, fikk hun opplæringen hun trengte.
Problemet forsvant.
Det som på overflaten kunne se ut som et helse- eller fraværsproblem, handlet egentlig om trygghet og kompetanse.
«Leder før lege» gjelder ikke i alle situasjoner.
Hvis arbeidsplassen er årsaken til helseplagene, blir vurderingen en annen.
Et toksisk arbeidsmiljø, mobbing, trakassering eller en leder som selv er problemet, kan være direkte helseskadelig.
Da skal ikke løsningen være å få medarbeideren raskest mulig tilbake i det samme miljøet.
Først må problemet på arbeidsplassen håndteres.
I noen tilfeller kan det også være riktig å finne en annen jobb.
Derfor er trygghetsspørsmålet så viktig.
En samtale om nærvær og arbeid fungerer bare dersom medarbeideren faktisk kan stole på arbeidsplassen og lederen.
God oppfølging av sykefravær blir fort fremstilt som et valg mellom omsorg og tydelighet.
Abrahamsen argumenterer for begge deler.
Varm betyr at du møter medarbeideren med respekt og troverdighet.
Du trenger ikke stille spørsmål ved om symptomene er ekte.
Du trenger heller ikke få alle detaljene.
Fast betyr at samtalen samtidig har struktur.
Hva er mulig?
Hva er arbeidsrelatert?
Hva skal medarbeideren selv ta ansvar for?
Hva kan arbeidsgiver gjøre?
Når følger vi opp igjen?
Struktur kan faktisk gjøre samtalen tryggere for begge parter.
Lederen slipper å bli terapeut.
Medarbeideren slipper å lure på hvilke personlige detaljer som forventes.
Noen medarbeidere og ledere har svært nære relasjoner.
Da kan det være naturlig å dele mye om livet utenfor arbeidsplassen.
Men det betyr ikke at lederen bør ta ansvar for alt som skjer der.
Kanskje medarbeideren trenger å trene mer.
Kanskje vedkommende bør organisere morgenen annerledes.
Kanskje det er forhold i familielivet som krever noen valg.
Dette kan være viktige ting for helsen.
Men det betyr ikke at lederen trenger å involveres.
Lederen og medarbeideren har en arbeidsrelasjon.
Samtalen bør derfor først og fremst handle om hva som kan gjøres på jobb.
Noen stressfaktorer lar seg ikke løse.
En syk ektefelle.
Et barn med store omsorgsbehov.
En vanskelig økonomisk situasjon.
Sorg.
Tidligere traumer.
Poenget er ikke at alle belastninger må bort før kroppen kan få det bedre.
Abrahamsen mener det er viktig å gi håp også når livet inneholder problemer som ikke kan løses.
Man kan begynne med det som faktisk er mulig å påvirke.
Det kan være små endringer.
Mer støtte.
Bedre struktur.
En gradvis tilbakeføring til arbeid.
Eller hjelp til å fordele omsorgsoppgaver.
Målet er ikke å skape et liv uten stress.
Det er å øke opplevelsen av mestring.
Et av de mer praktiske poengene i episoden handler om grenser.
Mange mennesker vet godt at de burde si nei oftere.
Likevel lar de være fordi den dårlige samvittigheten blir ubehagelig.
Abrahamsen forteller om et råd hun selv fikk:
«Prisen for grensesetting er litt dårlig samvittighet.»
Det er et viktig perspektiv.
Målet er kanskje ikke å lære seg å sette grenser uten noen gang å kjenne dårlig samvittighet.
Det kan være å tåle den dårlige samvittigheten fordi alternativet er verre.
Mot slutten av episoden trekker Abrahamsen frem et råd både ledere og kollegaer bør merke seg.
Når en kollega er sykmeldt, bør man være forsiktig med å si:
«Bare bli hjemme til du er helt frisk.»
«Nå må du bare tenke på deg selv.»
«Det går helt fint uten deg.»
Det høres omsorgsfullt ut.
Men ifølge Abrahamsen betyr forventningene om å komme tilbake til arbeid mye.
Hvis signalet fra arbeidsplassen er at vedkommende ikke trengs, kan terskelen for å komme tilbake bli høyere.
Et bedre budskap kan være:
«Vi savner deg.»
«Det er tomt uten deg.»
«Kom gjerne innom når du kan.»
«Én time med deg er bedre enn ingen.»
Budskapet skal selvfølgelig ikke være press.
Det skal være tilhørighet.
Lederens jobb stopper ikke når sykmeldingen er levert.
Tvert imot.
Abrahamsen mener det er viktig å ta kontakt tidlig og holde kontakten.
Inviter til lunsj.
Send en melding.
La gode kollegaer være tett på.
Vis at medarbeideren fortsatt er en del av fellesskapet.
Det er lett å tenke at man viser omsorg ved å la en sykmeldt person være helt i fred.
Men stillhet kan også oppleves som avstand.
Budskapet fra Abrahamsen er derfor tydelig:
Ikke la slitne og sykmeldte medarbeidere forsvinne ut av fellesskapet.
Når en medarbeider begynner å streve, kan lederen blant annet spørre:
Lederen trenger ikke diagnosen.
Men lederen kan bidra til å finne mulighetene.
Leder før lege betyr at arbeidsrelaterte muligheter og utfordringer bør undersøkes tidlig, før fastlegen automatisk blir første løsning. Lederen skal ikke diagnostisere, men kan snakke med medarbeideren om hva som gjør det mulig å være på jobb.
Ja. Langvarige belastninger kan påvirke blant annet nervesystemet, hormonsystemet og immunforsvaret og gi symptomer som smerter, utmattelse, hjernetåke og søvnproblemer.
Nei. Lederen trenger ikke kjenne diagnosen. Samtalen kan handle om funksjon, arbeidshverdag, trygghet og hva som kan tilrettelegges på jobb.
Nei. Ved sykdom eller når arbeidsplassen i seg selv er helseskadelig, kan fravær være nødvendig. Poenget er at fravær ikke automatisk er den beste løsningen for alle typer symptomer og belastninger.
Vis at personen er savnet og fortsatt hører til. Unngå å signalisere at vedkommende bør holde seg helt borte til alt er perfekt. Kontakt og tilhørighet kan gjøre veien tilbake enklere.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hvor stor betydning har stemmen din som leder? I denne episoden snakker Tor Åge med stemmecoach og logoped Nina Helleland om hvordan pust, tempo og stemmeleie påvirker tillit, autoritet og gjennomslag. Du får konkrete råd og en live stemmecoaching av Tor Åge underveis.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog, og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette er en podcast om ledelse.
En medarbeider sier at hun er sliten. Altså ikke syk-syk, men bare sliten. Ryggen verker, hodet er tåkete og hun sover dårlig.
Som leder vet du ikke helt hva du skal si. Så da sier du det som de aller fleste ledere sier:
«Ja, du bør nok ta en prat med fastlegen din.»
Tre måneder senere er kollegaen og medarbeideren din fortsatt borte fra jobb.
Dagens gjest mener at vi gjør dette i feil rekkefølge.
Cathrine Abrahamsen er fastlege og forsker, og oppdaget at cirka fire av ti pasienter kom til henne med plager som hun ikke fant noen forklaring på gjennom prøver og undersøkelser.
Hun oppdaget at helsevesenet manglet et språk for akkurat dette. Derfor utviklet hun et samtaleverktøy som heter ICIT. Hun tok doktorgrad på dette i 2025, og nå har hun lært opp nesten halvparten av Norges fastleger i metoden.
Hun har også tatt den samme kunnskapen inn på arbeidsplassen. For mye av det vi snakker om her, mener hun ikke nødvendigvis er en legejobb.
Det er en lederjobb.
Velkommen til Lederpodden, Cathrine.
Cathrine Abrahamsen:
Tusen hjertelig takk.
Tor Åge Eikerapen:
La oss starte med din faglige lidenskap, som jo har ført deg inn i doktorgrad og alt det du jobber med nå.
Hva er den?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg liker å hjelpe folk til å klare seg selv. Jeg liker å hjelpe folk til mestring. Det er på en måte hovedpoenget.
Og så liker jeg folk i vanlige klær, så jeg har vært fastlege i hele mitt yrkesliv, i over 20 år nå.
Jeg er opptatt av at folk skal skjønne hva som skjer med kroppen. Hvis du ikke skjønner det, blir du utrygg.
I kjølvannet av mestringsfokuset er jeg også opptatt av å hjelpe folk til å være på jobb så mye de kan, med de forutsetningene de har.
Arbeid er jo stort sett bra for helsa.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis vi ser på de 20 årene du har vært fastlege: Har det vært en utvikling eller endring?
Hva var det som trigget nysgjerrigheten som til slutt endte i en doktorgrad?
Cathrine Abrahamsen:
For ganske mange år siden oppdaget jeg at det kom veldig mange mennesker til meg som jeg utredet med blodprøver og andre undersøkelser, uten at jeg fant objektive funn.
I den biomedisinske opplæringen jeg har fått, er det veldig mye sånn at sykdom er det vi kan bevise. Hvis vi ikke finner noe bevis, så finner vi heller ingen sykdom.
Jeg opplevde veldig ofte at folk kom inn til meg og var slitne, hadde smerter og slet med utmattelse. Jeg kunne bare fortelle dem hva de ikke hadde, men jeg kunne ikke gi dem noe konkret svar på hva som faktisk skjedde.
Det var ofte i disse situasjonene jeg følte meg veldig maktesløs.
Vi vet også fra litteraturen at leger kan føle seg ganske handlingslammet i møte med denne typen pasienter.
I mangel på behandling kunne jeg kanskje gi dem en sykmelding, som de ikke nødvendigvis ble bedre av. Eller bestille enda et MR-bilde som jeg nesten på forhånd kunne si ikke kom til å vise noe.
Det syntes jeg var veldig frustrerende.
Jeg følte at pasientene likte å komme til meg og at jeg var en hyggelig lege. Men ble de noe bedre av det?
Jeg hadde jo blitt lege for å hjelpe folk til å bli friske.
Da tenkte jeg at dette går ikke lenger. Her må jeg gjøre noe annerledes.
Jeg gikk til litteraturen og forsøkte å finne en metode. Jeg er et ganske konkret menneske. Jeg liker struktur og at ting er håndgripelige.
Jeg forsøkte å finne en metode for å behandle disse pasientene, men jeg fant ikke det jeg lette etter.
Da tenkte jeg: Jeg lager det selv.
Med utgangspunkt i nyere nevrovitenskap, jobbfokuserte teknikker og moderne stressteorier ble det, etter en ganske lang vei, et strukturert samtaleverktøy for fastleger.
Tor Åge Eikerapen:
Men du, Cathrine, du må forklare litt.
Dette er sannsynligvis en opplevelse ganske mange fastleger har hatt gjennom årene. Men de fleste slår seg kanskje til ro med at «ja, ja, sånn er det bare».
Hva er det ved deg som gjør at du ikke klarer å sitte stille og se på at tilstanden er som den er?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg tror det var det jeg så med sykmeldingene jeg ga.
Når pasientene sa at de ikke kunne jobbe, var det vanskelig for meg å si at sykmeldingen kanskje ikke kom til å hjelpe.
Jeg måtte først gi dem en forklaring.
De måtte føle seg trygge på at det ikke var noe farlig. Og så måtte jeg kunne forklare dem hva som faktisk skjedde.
Det var den forklaringen jeg ikke klarte å gi på en ordentlig måte.
Jeg kunne si at «livet setter seg i kroppen», men det kan fort bli litt vagt.
Pasientene var også livredde for at jeg skulle tenke at det var «psykisk».
De kommer ofte inn med stor kraft og forteller om symptomene sine. Noe jeg tenker at vi også kan se på arbeidsplassen.
Jeg fikk det rett og slett ikke helt til.
Og så tenkte jeg at det i hvert fall ikke nødvendigvis blir bedre av å være ute av jobb.
Jeg har til og med skrevet en kronikk i Dagens Medisin om at jeg i all min empati og sympati har ledet folk inn i uføretrygd fordi jeg tenkte at det var det beste for dem.
I ettertid tenker jeg at det skulle jeg absolutt ikke ha gjort.
Jeg klarte ikke å støtte dem i å være i arbeid heller.
Og dette var nesten halvparten av dem som kom til meg.
Så ser vi også at NAV-ytelser ofte går i arv.
Sånn kan ikke jeg ha det, og sånn kan ikke pasientene ha det.
Tor Åge Eikerapen:
Vi er på vei inn i en god og varm debatt om sykefraværet i Norge, men vi skal prøve å holde den litt utenfor.
Det finnes tall fra NAV som sier noe om legemeldt sykefravær knyttet til diffuse plager og det som fort havner i en sekkekategori med lettere eller moderate psykiske plager.
Det vi vet fra statistikken, er at denne typen sykefravær har økt mye de siste årene, spesielt i yngre aldersgrupper.
Hvis du ser 20 år tilbake i din egen praksis: Var det mindre av dette før, eller har det vært omtrent like mye hele tiden?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg opplever at det har vært ganske mye hele tiden.
Men det er klart at de siste årene har ordet og begrepet «slitenhet» kommet veldig på banen.
Sammen med en god kollega, psykiater Gunnar Laune, har jeg engasjert meg i begrepet slitenhet.
Hva er vi egentlig når vi er slitne?
Alle snakker om at de er slitne. Vi har fire barn, mannen min og jeg, og yngstedatteren min kan komme hjem fra skolen og si: «Nå er jeg så sliten.»
Jeg er opptatt av at vi skal ha et «hvorfor».
Hva er det egentlig?
Det må jo være lov å være vanlig sliten.
Hvis du er fysisk sliten, er kanskje sofaen helt riktig.
Er du derimot overveldet og har hjernetåke, blir vi veldig dårlige problemløsere. Og jeg tror det er mye av den formen for slitenhet vi ser på fastlegekontoret.
Eller kanskje du rett og slett er lei?
De tre tingene trenger forskjellige ting.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg har fire barn og en datter på to år.
Den siste uka kom hun bort og sa at hun var sliten. Men hun var ikke det. Hun hadde bare skjønt at dette var noe de eldre søsknene av og til sier, så hun adopterte begrepet.
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Og det er litt det jeg snakker for:
Ikke la de slitne folkene være i fred.
Jeg mener ikke at man ikke skal få lov til å hvile. Men vi må finne ut hva du trenger.
En som føler seg overveldet og har hjernetåke blir ikke nødvendigvis bedre av å ligge på sofaen.
Tor Åge Eikerapen:
Cathrine, da du begynte å forske på dette, vil jeg tippe at du blant annet var innom kognitiv terapi.
Du var kanskje også innom andre kortvarige tilnærminger som finnes på det psykologiske markedet.
Hvis du skal gi oss litt innsikt: Hva fant du da du begynte å kikke i litteraturen?
Hva var det du så og tenkte kunne være nyttig?
Jeg regner med at metoden din ikke startet helt med blanke ark. Du lot deg inspirere av flere ting?
Cathrine Abrahamsen:
Absolutt.
ICIT er på en måte forankret i flere forskjellige teorier, blant annet kognitiv atferdsterapi.
Det var det første jeg gjorde. Jeg gikk et år på kurs og lærte meg det.
Og jeg kan bare si at det var helt «halleluja» i mitt eget liv.
Jeg tror nesten ingen som kjente meg på den tiden var i tvil om at jeg hadde lært meg kognitiv terapi.
Yngstedatteren min var fire år, og jeg husker at hun satt ved frokostbordet og spurte storebroren sin: «Mamma, får lillesøster sånn kognitiv greie nå, eller?»
Og det gjorde hun.
Så ICIT er forankret i problemløsningsterapi, kognitiv terapi, jobbfokusert behandling og moderne stressteorier.
Og ikke minst har vi nå fått et språk for hjernens rolle i symptomproduksjon.
ICIT har også en forklaringsmodell, en plansje.
Mye av dette er vanskelig.
Noe av det jeg var veldig redd for, var at pasientene skulle tenke at jeg ikke trodde på dem.
Disse pasientene har ofte en opplevelse av å bli sett ned på og stigmatisert i helsevesenet.
Det er ikke nødvendigvis fordi vi mener å gjøre det.
Men hvis jeg sier:
«Jeg aner ikke hva som feiler deg. Vi finner ikke noe på prøvene, og de fant heller ikke noe på sykehuset. Da får vi bare se.»
Da kan pasienten sitte igjen med en følelse av at legen ikke gidder eller ikke bryr seg, og at de selv må finne ut av det.
Vi vet fra forskning at stigmatisering er helseskadelig.
Det er også noe av grunnen til at jeg brenner for å ta denne kunnskapen inn på arbeidsplassen, til arbeidsgivere og ansatte.
Hvis vi vet mer om hva som skjer i kroppen, kan vi møte hverandre med et annet blikk.
Da blir det mindre stigmatisering.
Og da tror jeg også det blir tryggere å være på jobb.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis vi starter med lederne – selv om jeg vet at du er opptatt av at ansatte trenger denne kunnskapen like mye – hvordan pleier du å begynne når du skal forklare metodikken og forklaringsmodellen bak den?
Cathrine Abrahamsen:
Det er jo et helsepedagogisk kurs. Det høres veldig fint ut.
Men jeg starter egentlig med å ta dem med litt inn på fastlegekontoret.
Jeg forklarer hva folk kommer med, hvor vanlige slike symptomer er, og hvordan disse pasientene ofte blir sendt på et utredningstog av undersøkelser.
Disse pasientene koster helsevesenet utrolig mye penger, men først og fremst er det en belastning for den det gjelder.
Det er også dårlig bærekraft for helsevesenet og for arbeidslivet.
Jeg starter med litt fakta om dette og litt om selve metoden.
Så er jeg veldig opptatt av å gi en god symptomforklaring.
Å forklare folk hva som faktisk skjer i kroppen.
Hvis vi finner noe galt på prøvene, kan jeg selvfølgelig fortelle deg det.
Men la oss late som om du sitter sammen med meg på fastlegekontoret.
Tor Åge Eikerapen:
Gjør det.
Cathrine Abrahamsen:
Det første jeg ville forsikret meg om, er at du og jeg forstår forskjellen på en akutt og en langvarig stressbelastning.
En akutt stressbelastning er for eksempel hvis en terrorist kommer inn i rommet der du sitter nå.
Da ville du løpt ut i full fart. Pulsen ville gått opp. Kroppen ville mobilisert.
Hvis vedkommende ble hentet av politiet, ville kroppen etter hvert roet seg igjen.
Men dersom belastningen ikke forsvinner, kan den bli langvarig.
Langvarige belastninger kan være fysiske ting som sykdom eller dårlige levekår.
Det kan også være livsbelastninger som sorg, relasjonelle vansker, manglende mestring eller veldig høye krav.
Når belastningen pågår over tid, har hjernen én veldig viktig oppgave:
Den skal passe på oss.
Den er en trusselovervåker.
Hjernen tenker:
«Hva er det som skjer her? Her må jeg følge med. Her må jeg gjøre noe.»
Hjernen er smart, men den skiller ikke nødvendigvis mellom ulike typer belastninger på den måten vi tradisjonelt har delt dem inn i.
Uavhengig av årsaken kan hjernen trigge kroppens stressresponser.
Det involverer blant annet immunforsvaret, hormonsystemet og nervesystemet.
Det er egentlig gassen vår.
Vi trenger den.
Du har sikkert travle perioder i livet med fire unger.
Vi trenger gassen, og stress er i utgangspunktet ikke noe vi skal være redde for.
Problemet oppstår hvis stressresponsen ikke skrur seg av igjen.
Hvis gassen ikke trekkes tilbake.
Da kan det oppstå ubalanse i disse systemene, og kroppen påvirkes.
Man kan få utrolig mange forskjellige symptomer: utmattelse, smerter og mye annet.
Det er da pasientene kommer til oss på fastlegekontoret.
De kommer ikke nødvendigvis og sier at de er nedstemte eller urolige.
De kommer med fysiske symptomer.
Og da er det helt åpenbart at de er redde for at det er sykdom i kroppen.
Derfor er det utrolig viktig å forstå hva som faktisk skjer.
Det er ikke uvanlig at folk kommer og sier:
«Jeg tror jeg holder på å bli dement.»
Eller:
«Det må være noe galt med immunforsvaret mitt. Jeg er syk hele tiden. Jeg blir aldri ordentlig syk, men jeg har følt meg syk i et halvt år.»
Selvfølgelig må vi ta blodprøver og gjøre nødvendige undersøkelser for å utelukke alvorlig sykdom.
Men hvis jeg kan forklare at immunforsvaret også er en del av stressresponsen, kan ting begynne å gi mening.
Jeg husker en pasient som hadde følt at han hadde hatt influensa i et halvt år. Han kom stadig inn og tok blodprøver, men alt var normalt.
Da han fikk en forklaring på hvordan immunforsvaret kunne bidra til for eksempel temperaturfølelse og muskelverk, kunne han slå seg mer til ro med forklaringen.
Da kunne vi komme videre.
Tor Åge Eikerapen:
Dette er jo fantastisk å høre på.
Du er veldig tydelig på at skillet mellom psykisk og somatisk helse egentlig bare er noe gammel bagasje vi må kvitte oss med.
Vi må også si litt mer om det store spekteret av symptomer som stress faktisk kan føre til.
Jeg tror mange ikke er helt klar over hvor sterke fysiske symptomer man kan oppleve.
Cathrine Abrahamsen:
Jeg blir veldig glad for at du sier at skillet mellom hode og kropp viskes ut.
Vi har én helse. Dermed basta.
Men det gamle skillet henger fortsatt igjen.
Jeg tror mange pasienter er veldig redde for at når vi snakker om stress, så betyr det at plagene er «psykiske» eller at man er svak.
Jeg pleier å si veldig tydelig at fysiske symptomer er ekte.
Det finnes ikke innbilte symptomer.
Et symptom er et symptom, og det er ekte.
Hvis vi ser litt mer detaljert på hva som skjer i kroppen, har jeg allerede vært inne på immunforsvaret og hormonsystemet.
Vi har stresshormoner som kortisol.
Adrenalin er mer knyttet til den akutte responsen. Det er det som gir deg ekstra krefter til å springe fra en terrorist.
Kortisol er mer knyttet til langvarig stress.
Når nivåene blir for høye over tid, kan det som i utgangspunktet skal hjelpe oss også ha negative konsekvenser for kroppen.
Det finnes svært mye forskning på hvordan langvarige stressresponser kan påvirke fysisk helse.
Vi snakker blant annet om blodtrykk, diabetes og hjertesykdom.
Det er også gjort forskning helt ned på cellenivå.
Man har blant annet sett på telomerer, altså endestykkene på kromosomene våre som er med på å beskytte cellene.
Hos mennesker som over lang tid har hatt store omsorgsoppgaver de ikke kan vende seg bort fra, for eksempel omsorg for en syk ektefelle, har man sett biologiske tegn som knyttes til økt belastning og aldring.
Så uttrykket om at noen «ble ti år eldre på ett år» har faktisk en biologisk side ved seg.
Vi har veldig mye dokumentasjon på at langvarig belastning påvirker kroppen.
Et overaktivt nervesystem kan også gi utrolig mange forskjellige symptomer.
Det kan være trykk, brenning, stikking og kløe.
Symptomene kan flytte på seg.
De kan være på den ene siden først og den andre siden senere.
De kan variere i styrke og intensitet.
Det å få en forklaring på at dette kan være kroppens måte å si fra på, kan være kjempeviktig.
Tor Åge Eikerapen:
Noen av pasientene dine vil selvfølgelig kvalifisere for diagnoser som depresjon, angst eller andre tilstander.
Når jeg forklarer slike ting, sier jeg ofte at det kan være en respons på langvarig stress som man har vært mer eller mindre bevisst på.
Men det du beskriver her, er også pasienter som ikke nødvendigvis kommer inn i disse kategoriene.
De opplever symptomer uten å være klinisk deprimert eller ha en angstdiagnose.
Kan du forklare litt om de forskjellige måtene vi kan reagere på langvarig stress?
Cathrine Abrahamsen:
Som sagt kommer de fleste til fastlegen med fysiske symptomer.
Men det er selvfølgelig også vår oppgave å vurdere om for eksempel tretthet og utmattelse kan være uttrykk for en underliggende depresjon.
Utmattelse kan også være knyttet til en angstlidelse.
Det kan oppstå mye unnvikelse:
«Hvis jeg gjør dette, blir jeg for sliten. Det må jeg ikke gjøre.»
«Hvis jeg blir mer sliten, betyr det at jeg har gjort for mye. Da må jeg trekke meg tilbake igjen.»
Det ser vi veldig ofte.
Og det kan være noe av det som gjør det vanskelig å få pasienter tilbake til jobb.
De er redde for hva som skjer hvis det blir for mye.
Det er legens oppgave å diagnostisere underliggende tilstander.
Samtidig er det ekstremt krevende å leve med langvarige fysiske symptomer.
Man kan også bli deprimert av det.
Funksjonen blir redusert.
Man får mindre sosial aktivitet.
Man trekker seg ut av arbeidslivet.
Det kan bli:
«Nei, mamma kan ikke være med på det. Hun må hvile, ellers klarer hun ikke bursdagen i morgen.»
Hele livet begynner å detaljstyres rundt symptomene.
Det er ekstremt krevende.
Jeg er derfor ikke så opptatt av hva som er høna og egget.
Jeg er opptatt av å hjelpe mennesker der de er.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg kommer på et sitat som jeg ikke husker helt hvem som har sagt, men det er noe i retning av:
«Når du aksepterer det som er, endrer det som er seg.»
For meg høres det ut som at det kan ligge en terapeutisk effekt bare i å få en forklaring på hvorfor man kjenner disse symptomene.
Hvis du aksepterer forklaringen og bruker den til å forstå deg selv på en annen måte, kan bare det bidra til færre symptomer.
Eventuelt kan det gjøre det mulig å endre noe i situasjonen som opprettholder stresset.
Er det en riktig hypotese?
Cathrine Abrahamsen:
Absolutt.
Tidligere kunne vi si:
«Disse symptomene er kroniske. Dette må du lære deg å leve med.»
Det skal vi ikke si lenger.
Da tar vi håpet fra pasienten.
Jeg må gjenta én ting, så ingen misforstår:
Pasienten må være godt nok utredet.
Deretter handler det om å gi en god symptomforklaring.
Å forstå hjernens rolle i symptomer er veldig viktig.
Når man forstår det, kan man akseptere at symptomene er ekte, uten at de nødvendigvis betyr strukturell skade eller sykdom i kroppen.
Den vonde ryggen trenger ikke nødvendigvis å hindre meg i å være sosial, gå på trening eller være på jobb.
Symptomer er ikke alltid det samme som sykdom eller skade.
Det er ofte tilbaketrekningen som blir problemet.
Og vi som er rundt pasienten kan være med på å opprettholde symptomalarmen.
Jeg som lege kan gjøre det.
En ektefelle kan si:
«Nei, nå må du ikke bære noe med den ryggen.»
Eller:
«Nå må du hvile, ellers har du ikke nok krefter i morgen.»
Kollegaer kan også, i all sin omsorg, være med på å holde folk tilbake fra å prøve seg.
Det å forstå at det å eksponere seg, for eksempel ved å være på jobb, ikke nødvendigvis er farlig, er viktig.
Men symptomene kan ofte øke i starten.
De kan protestere voldsomt:
«Hva i all verden driver du med? Du må jo hvile, du som har den ryggen. Du som er så utmattet.»
Dette handler om læringsteori.
Jeg pleier å bruke et eksempel:
Har du noen gang blitt matforgiftet?
Tor Åge Eikerapen:
Jeg husker hummer på Cuba.
Cathrine Abrahamsen:
Hummer på Cuba.
Tok det tid før du spiste hummer igjen?
Tor Åge Eikerapen:
Ja.
Cathrine Abrahamsen:
Da lærte hjernen din å assosiere hummer med at du kastet opp og ble skikkelig syk.
Da kunne hjernen skru på kvalme og symptomer bare ved tanken på hummer.
Men spiser du hummer i dag?
Tor Åge Eikerapen:
Ja, det gjør jeg.
Men jeg hadde nok ikke gjort det på Cuba.
Cathrine Abrahamsen:
Nei, aldri mer hummer på Cuba.
Men hjernen din lærte etter hvert på nytt at hummer i seg selv er trygt.
Og så kunne du spise hummer og glede deg over det igjen.
På samme måte kan vi tenke om en del symptomer.
Hjernen er med på å styre stressresponsen.
Hjernen gjør seg en mening om:
«Hva i all verden betyr dette? Og vil jeg mestre det?»
Avhengig av forventningen eller tolkningen i hjernen kan stressresponsen utvikle seg på forskjellige måter.
Det å ta denne kunnskapen inn på arbeidsplassen og forklare den også i forhold til jobb, er viktig.
Jeg blir så glad de gangene jeg har pasienter hvor vi rett og slett kan avlyse uføretrygden.
Tor Åge Eikerapen:
Da har du gjort en god jobb for AS Norge og for personen det gjelder.
Du har lært opp over 1300 fastleger i metoden.
Hva er den største endringen i måten disse legene håndterer pasientene sine på før og etter kurset?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg tror mange opplever at de jobbet litt på samme måte tidligere.
Men for det første handler det om kunnskapen de får på kurset om hvordan vi i dag kan forstå helse.
Det bruker vi ganske mye tid på.
Så handler det om strukturen i hvordan vi møter disse pasientene.
Først utelukker vi sykdom.
Så gir vi en symptomforklaring.
Og så er vi veldig opptatt av at hjernen lærer gjennom erfaring og atferd.
Du lærer ikke at hummer er trygt bare ved å tenke på det.
Du må spise hummer og erfare at det går bra.
På samme måte prøver vi på fastlegekontoret å hjelpe pasienter som kommer med slitenhet og utmattelse.
Når de har fått en symptomforklaring, prøver vi å identifisere hva de tror er med på å trigge eller opprettholde plagene.
Vi lager en problemliste.
Deretter sorterer vi mellom hva de kan gjøre noe med og hva de ikke kan gjøre noe med.
Så velger vi én ting de tror det er mulig å endre.
Derfra lager vi en atferdsplan.
Det betyr en konkret plan for hvordan de kan endre atferd til det beste for seg selv.
Det kan være så banalt som å begynne å gå en tur.
Eller å begynne å komme tilbake til jobb, sakte, men sikkert.
ICIT er også påvirket av kognitiv terapi ved at pasientene får ansvar selv.
Det tror jeg er kjempeviktig.
Det er jo egentlig bare vi selv som vet hvor skoen trykker og hva som kan hjelpe oss.
Så jeg tror strukturen er ganske viktig.
Tor Åge Eikerapen:
Vi vet jo at atferdsendring er utrolig vanskelig.
Et vanlig eksempel er at du kan gå utenfor en kreftavdeling på et sykehus og fortsatt se folk stå og røyke, selv om de gjennom mange år har fått beskjed om at de bør slutte.
Mennesker er utrolig glade i vanene våre.
Hva er knekkpunktet?
Hva skaper faktisk endring?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg gjentar litt meg selv, men trygghet rundt hva som skjer i kroppen er en forutsetning.
Hvis du har vondt i ryggen, går du ikke på jobb dersom du tror du kan bli verre av det.
Og kanskje har du erfart mange ganger at symptomene faktisk øker når du prøver.
Da gjør du det ikke.
Så det å få trygghet og forstå at vi må lære hjernen på nytt, er viktig.
Hjernen er plastisk.
Vi kan lage nye spor.
Neste gang personen står i en utfordring, kan hjernen etter hvert tenke:
«Dette klarer jeg. Dette har jeg gjort før.»
Da kan stressresponsen og symptomene bli mindre.
Når pasientene får erfaring med at:
«Ok, det er trygt for meg å prøve meg på jobb»,
da skjer noe.
Jeg har for eksempel en ung mann som jobber i barnehage og har slitt mye med utmattelse.
Han forstår nå at dette ikke dreier seg om en strukturell skade eller sykdom, men at det som hjelper ham, er å øve seg på å komme tilbake.
Han ble mye dårligere i starten.
Men da holdt vi bare ut sammen.
Det var som forventet.
Jeg pleier nesten å si:
«Det er som bestilt. Vi må ha litt symptomer å øve på.»
Han fortsatte sakte, men sikkert å følge planen.
Etter hvert ble han mindre utmattet.
Nå er han tilbake i full jobb.
Men det må være trygt.
Jeg tror også forståelsen på arbeidsplassen er kjempeviktig.
Vi hadde med lederen hans i et møte hvor han var åpen om symptomene sine.
Jeg forklarte mekanismene.
Noe av det som gjør at mange ikke kommer tilbake til jobb, er at de er redde for blikkene fra kolleger og leder.
Selv om vi tror vi er empatiske, merker folk mye av det vi tenker.
Jeg har også forsket på leger og sett at kunnskap om dette kan påvirke empatien.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg tror du er inne på noe veldig viktig.
Én ting er å akseptere at symptomene er der, men så har vi den bakenforliggende belastningen.
Noe kan du gjøre noe med, og noe kan du ikke gjøre noe med.
En syk ektefelle.
En krevende økonomisk situasjon.
Det finnes mange ting i livet man ikke får gjort så mye med på kort sikt.
Må alle stressfaktorene fjernes for at symptomene skal dempe seg?
Eller er det tilstrekkelig å ta tak i noe?
Cathrine Abrahamsen:
Det er et veldig viktig poeng.
Spesielt når det handler om forhold til andre mennesker.
Har man en syk ektefelle, så har man en syk ektefelle.
Det er ikke alle problemene i livet vi kan løse.
Vi kan i hvert fall ikke endre fortiden.
Vi ser også at mange pasienter med mye fysiske symptomer kan ha hatt en vanskelig barndom eller traumer som er med på å prege den fysiske helsen.
Da handler det om å akseptere at noe av dette har skjedd, men likevel gi håp.
Du kan fortsatt bli bedre.
Det er fullt mulig å få det mye bedre.
Det finnes en vei videre.
Da må man begynne med det som faktisk er mulig å endre.
Det pasienten selv kan påvirke.
Jeg snakker også mye med pasientene mine om å strukturere omsorg.
Mange har enorme omsorgsoppgaver for gamle foreldre, en syk ektefelle eller barn med ekstra behov.
Da kan det være nødvendig å få hjelp og avlastning.
Dette snakker jeg også med ansatte om på kurset.
Og så har vi den hersens dårlige samvittigheten.
Hva skal vi gjøre med den?
Tor Åge Eikerapen:
Å klare å si nei og sette grenser uten å få dårlig samvittighet høres ut som et eget kurs.
Cathrine Abrahamsen:
Jeg tror egentlig ikke vi klarer å unngå den dårlige samvittigheten.
Jeg husker en psykiater sa til meg en gang:
«Cathrine, jeg tror ikke du tåler dårlig samvittighet.»
Og jeg svarte:
«Jo, det gjør jeg.»
«Nei, det gjør du ikke.»
«Jo!»
Så sa han:
«Sånn som du navigerer livet ditt, ser det ikke sånn ut.»
Og så sa han:
«Prisen for grensesetting er litt dårlig samvittighet.»
Det må vi akseptere.
Tor Åge Eikerapen:
Det kan være en pris som er verdt å betale.
Det pågår en stor debatt om sykefravær.
Noen mener fastleger gir sykmelding for lett.
Ledere er usikre, men må samtidig forholde seg til høyt sykefravær.
Og noen peker på at enkelte yrker er så belastende at man kanskje må forvente en viss grad av fravær.
Legeforeningen har vært ute og snakket om «leder før lege».
Det ligger en tanke der om at ledere, kolleger, arbeidsmiljøet og arbeidsgiver kanskje kan gjøre mer enn de gjør i dag, fremfor at standardresponsen er:
«Gå til fastlegen.»
Hva tenker du om dette?
Hvor går grensene?
Hva skal en leder absolutt ikke blande seg inn i, spørre om eller snakke om?
Cathrine Abrahamsen:
Først har jeg lyst til å si at lederen og den ansatte er eksperter på det som skjer på jobben.
Det kan ikke jeg som fastlege nok om.
Jeg har riktignok blitt ganske god på å spørre om detaljer i pasientenes arbeidshverdag fordi jeg er veldig interessert i det, men jeg kan jo ikke kjenne arbeidsplassen slik de gjør.
Jeg pleier derfor ofte å si:
«Ta en prat med lederen din først.»
Men da kommer vi til noe jeg er veldig opptatt av.
Mennesker som føler seg nedstemte, har fysiske symptomer, muskel- og skjelettsmerter eller lettere psykiske plager, opplever ikke alltid at det er trygt å gå til lederen først.
De vet ikke hva de skal si.
Jeg har snakket med mange ledere som sier at de bruker prinsippet «leder før lege».
Så har jeg spurt:
«Men hva er den samtalen?»
Og da kan svaret være:
«Nei, de skal bare komme til meg først.»
Men det er ikke nok.
Lederne må vite hva de skal spørre om.
Hva skal være fokus i samtalen?
Den ansatte føler seg kanskje allerede nedkjørt.
Da kan problemene fort bli enda større.
Jeg tenker at vi må kle på lederne ved å gi dem kunnskap om hva som kan skje i kroppen.
Og ikke minst må de ansatte få den samme kunnskapen.
Da får de et felles språk.
De trenger ikke engang å snakke så mye om helseplagene.
Begge vet:
«Jeg tror på deg.»
Du skal slippe å sitte og overbevise meg om at du har vondt i hodet.
Har du vondt i hodet, så har du vondt i hodet.
Jeg tenker ikke at du er et svakt menneske.
Vi har en felles forståelse av hva belastning kan gjøre med kroppen.
Når mennesker føler seg trygge og forstått, får vi i større grad tilgang til «tenkehjernen».
Hjernetåken kan avta, og problemløsningsevnen blir bedre.
Ingen vet mer om hva som kan gjøres på jobb enn den ansatte selv.
Ofte vet den ansatte dette bedre enn lederen også.
Hvis samtalen struktureres på en god måte, kan det bli trygt å gå til leder før lege.
Vi bruker også jobbrelaterte spørsmål fra ICIT i samarbeid med arbeidsgiver, men via pasienten.
Jeg kan si:
«Her er spørsmålene. Ta dem med til sjefen din. Prøv å finne ut av dette sammen. Kom tilbake til meg hvis dere ikke finner noen løsning.»
Veldig ofte finner de faktisk en løsning.
Tor Åge Eikerapen:
Hvordan bør en sånn samtale se ut?
Som leder tenker jeg at noe av det vanskeligste er at du må stille med ekte og autentisk empati.
Mistanker, mistro og eventuelle fordommer må legges igjen utenfor.
Men hva ellers?
Hva kan du spørre om?
Hvordan høres den perfekte ICIT-inspirerte samtalen mellom en leder og medarbeider ut?
Cathrine Abrahamsen:
Det første er en ganske oversett mekanisme:
Bekreft folk.
Ikke bare si:
«Du er så flink.»
Finn noe konkret.
Noe du faktisk har sett.
Helst noe som har skjedd ganske nylig, slik at du har det på harddisken.
Det kan være:
«Du skaper så god stemning i lunsjen med den latteren din. Den hører vi langt nedover gangen.»
Eller:
«Jeg så at du hjalp Arne, som er ny hos oss, på en veldig fin måte. Det er veldig avlastende for meg å se at dette skjer uten at jeg trenger å være der. Takk for det.»
Finn noe konkret.
Det er med på å bekrefte personen.
Så bør du undersøke om vedkommende er trygg på jobben.
«Er du trygg på jobb?»
Da tenker jeg blant annet på mobbing, trakassering og utenforskap.
Jeg har jobbet med kommuner og bedrifter og sett at slike ting faktisk kommer frem når man spør.
Det var blant annet en sykepleier som ofte var borte fra helgevaktene sine.
Nesten hver gang hun skulle ha helgevakt, var hun syk.
I samtalen med lederen kom det frem at hun ikke var trygg på medisinrommet.
Hun syntes det var veldig flaut.
Hun hadde jobbet der så lenge at hun følte at hun burde være trygg.
Derfor turte hun ikke å ta det opp med lederen.
Men da de fikk en åpen samtale, kom det frem at hun trengte mer opplæring.
Hun fikk den opplæringen.
Da ble hun trygg.
Og hun var ikke lenger borte fra jobb av den årsaken.
Så:
Bekreft folk.
Finn ut om de er trygge.
Deretter kan du få den ansatte til å tenke på muligheter på jobb til tross for plagene.
«Hva ville vært bra for deg på jobb, sånn som du har det nå?»
Og både leder og medarbeider trenger å vite at man ikke trenger å dele diagnoser.
Lederen kan si:
«Du skal slippe å fortelle meg hvilke helseplager du har. Men jeg vil bare at du skal vite at jeg tror på deg. Jeg har lært ganske mye om hva som kan skje i kroppen når belastningene blir store, og den kunnskapen tar jeg med meg inn i samtalen.»
Så kan man rette oppmerksomheten mot muligheter.
Tor Åge Eikerapen:
Det høres jo faktisk mulig ut.
Cathrine Abrahamsen:
Det er mulig.
Men det krever opplæring.
I hvert fall krever det at man er åpen for denne helsepedagogiske kunnskapen.
Tor Åge Eikerapen:
Du har sagt at verktøyet skal være «fast og varmt».
Jeg jobber tett på mange ledere og personlighetstester mange av dem.
Min erfaring er at de fort kan havne i enten-eller-kategorier.
Noen er fulle av varme og omsorg. Det oser varme av dem.
Men de sliter med den faste delen:
Å være strukturerte, gi tydelige tilbakemeldinger og sette grenser.
Så har vi den motsatte kategorien, som kanskje er lavere på varme, lavere på ekstroversjon, høy på planmessighet, rett frem og kanskje litt mer fiendtlig.
Hvordan får du til begge deler samtidig?
Hvordan kan du være både varm og fast?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg har etter hvert strukturert dette slik at man faktisk kan lære det ved å holde seg til en struktur.
Det er også trygt for lederens hjerne å ha en struktur i samtalen, på samme måte som det er for legene.
Det handler om å passe på strukturen og forstå noen av de psykologiske mekanismene.
For eksempel hvor viktig det er å starte med bekreftelse.
Vi har ofte så dårlig tid at vi hopper rett til løsningen.
Jeg tror dette faktisk kan læres.
Så tror jeg holdningene våre til mennesker med helseplager er utrolig viktige.
For selv om vi ikke sier hva vi egentlig tenker, kan folk merke det.
Vi kan si:
«Bare bli hjemme til du blir bra.»
Men den andre kan kanskje høre om vi egentlig mener noe annet.
Du som har fire barn vet at barna hører om du mener ja, eller om du egentlig har lyst til å si nei.
Det å være varm og fast er absolutt mulig dersom du har litt kunnskap og en struktur å følge.
Og det er viktig å være fast.
Det er også viktig på en arbeidsplass at man ikke lager helt egne regler for alle.
Derfor er det nyttig med faste rammer og faste tider.
Og man må overlate en del av ansvaret til den ansatte.
Vi er opptatt av å lære ansatte å skille mellom helseplager som er arbeidsrelaterte og andre forhold i livet.
Det siste er ikke lederens oppgave.
Det må vi selv finne ut av.
Det er jeg som lever mitt liv.
Tor Åge Eikerapen:
Det er et viktig skille.
Det er en dør der som noen ganger bør være stengt.
Det er ting lederen kan snakke om, men ansatte har veldig forskjellige relasjoner til lederen sin.
Noen steder er det helt naturlig å være veldig åpen om det som skjer i privatlivet.
Da kan det være vanskeligere for en leder å holde seg tilbake.
Du blir invitert inn.
Du kan nesten kjenne at det forventes at du skal bli med helt inn på soverommet, metaforisk sett.
Cathrine Abrahamsen:
Jeg er fastlege for mange ledere og har snakket med mange ledere om dette.
Noe av poenget med at både leder og medarbeider kjenner strukturen i samtalen, er at den ansatte også får vite at de valgene du gjør i privatlivet ditt, trenger ikke lederen din å kjenne til.
Hvis du er sykepleier og har en tung jobb, kan det for eksempel hende at det er lurt å trene styrke ti minutter to ganger i uka.
Eller stå opp en halvtime tidligere for å få litt bedre tid.
Men du trenger ikke blande lederen din inn i det.
Du har en arbeidskontrakt med sjefen din.
Resten må du i stor grad finne ut av selv.
På den måten beskytter vi også lederen.
Jeg har hatt ledere som pasienter som forteller at de ikke får gjort noe før de ansatte har gått hjem.
Døra står åpen, og hele dagen får de symptom- og privatlivsbøtter over seg.
Ledere trenger også en viss beskyttelse for å kunne være både varme og faste.
Tor Åge Eikerapen:
Nå kjenner jeg litt på dårlig samvittighet.
For jeg driver jo og lærer ledere at relasjonen er viktig, og at jo bedre relasjonen er, desto bedre leder er du.
Men det finnes noen grenser her.
Cathrine Abrahamsen:
Det er kjempeviktig å ha en god relasjon.
Absolutt.
Men det handler også om å fordele oppmerksomheten og være bevisst.
God relasjon er viktig.
Og struktur er trygt.
Tor Åge Eikerapen:
Det finnes to måter å se arbeidsgivere og ledere på.
Vi kan tenke at arbeidsgiver vil medarbeiderne godt, at lederen vil dem godt og at alle har gode intensjoner.
Men noen har også opplevd at arbeidsplassen faktisk er en del av problemet.
Og lederen kan være selve problemet.
Da blir dette vanskelig.
Hele tilnærmingen forutsetter en viss grad av tillit.
Det gjelder mellom deg som fastlege og pasienten, og det gjelder i samtalen mellom leder og medarbeider.
Hva gjør vi når arbeidsplassen faktisk er problemet?
Cathrine Abrahamsen:
Det er kjempeviktig å finne ut av det med én gang.
Derfor er det første spørsmålet:
«Er du trygg på jobben?»
Opplever du utenforskap?
Trakassering?
Mobbing?
Hvis du gjør det, er du faktisk ikke trygg på jobben.
Hvis du ikke er trygg på arbeidsoppgavene dine, er du heller ikke trygg på jobben.
Tryggheten, rammeforståelsen og forventningene til hva som forventes av deg må være på plass først.
Det er nesten ikke noe poeng i å gå videre med resten før dette er avklart.
Hvis jeg har en pasient som har vært utsatt for et toksisk arbeidsmiljø, kan arbeidsplassen være direkte helseskadelig.
Den pasienten skal ikke nødvendigvis tilbake før det er ryddet opp.
Kanskje er det også best å bytte jobb.
Da er det heller ikke trygt å gå til lederen først dersom lederen selv er den utløsende faktoren.
Derfor er dette med trygghet så viktig.
Og det er også bakgrunnen for at psykososial trygghet på jobb har fått økt oppmerksomhet.
Tor Åge Eikerapen:
Du har fått veldig gode tilbakemeldinger på jobben du har gjort.
DNB blir nevnt, sykehus og mange kommuner har fått opplæring.
Resultatet er blant annet lavere sykefravær.
Så egentlig har du knekt en av de store samfunnsnøttene vi prøver å løse.
Alle snakker om at for mange står utenfor arbeidslivet.
Vi trenger flere på jobb, og mange steder mangler vi kompetanse.
Hva tenker du selv?
Har du fått tilstrekkelig gjennomslag?
Når jeg hører hvor bra dette fungerer, tenker jeg nesten at det burde fått enda mer oppmerksomhet.
Burde regjeringen gripe inn og pålegge dette både på arbeidsplasser og etter hvert på fastlegekontor over hele landet?
Cathrine Abrahamsen:
Det var veldig store ord.
Men jeg brenner for at folk skal forstå sin egen helse bedre.
Jeg brenner for kunnskapen, fordi jeg tror den kan være veldig forebyggende.
De stedene jeg har vært, har dette blitt tatt godt imot av de ansatte.
I DNB var en av de verbale tilbakemeldingene at de opplevde det som omsorgsfullt fra arbeidsgiverens side at de fikk et kurs om hvordan de kunne forstå sin egen helse bedre.
I Grimstad kommune så vi at rundt 90 prosent av de ansatte oppga at de opplevde det som trygt å gå til lederen sin først.
Så jeg brenner for denne kunnskapen.
Og igjen: Det er de ansatte som kanskje trenger den aller mest.
Det er flest ansatte.
Jeg tror det kan ligge mye forebyggende helsearbeid i dette.
Hvis vi forstår disse tingene bedre, kan vi kanskje få færre pasienter.
Det kan også bidra til mer bærekraft i helsevesenet.
Det skal ikke mange drypp med kunnskap til før man kanskje kommer til fastlegen og spør:
«Jeg har hørt litt om hva som kan skje i kroppen ved langvarige belastninger. Kan du forklare meg dette? Tror du det kan ha sammenheng med hodepinen og utmattelsen min? Kan dette være relevant for meg?»
Da vil fastlegen bli veldig glad.
For vi står ofte i en vanskelig situasjon mellom en pasient som er redd for ikke å bli trodd og en lege som strever med å gi en god forklaring.
Hvis vi raskere kan komme frem til en forklaring som gir mening, kan det bli lettere å holde seg i gang.
Tor Åge Eikerapen:
Du er fortsatt fastlege tre dager i uka.
Når kommer dagen hvor du jobber med dette på heltid og skalerer det til utlandet og USA?
Det å få ned sykefraværet er jo verdt milliarder.
Hvordan skal det glade budskapet spres videre?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg har i hvert fall skjønt at jeg bare er én person.
Derfor har jeg fått flinke folk til å hjelpe meg med å lage digitale kurs for ledere og ansatte.
De er tilgjengelige slik at de kan ligge i virksomhetene og brukes av nye ansatte og nye ledere.
Jeg har prøvd å gjøre det så strukturert, pedagogisk og godt som mulig.
På den måten kan det skaleres uten at man er avhengig av én person som må komme og holde et foredrag.
Jeg synes det er veldig spennende å jobbe mer med dette.
Men jeg må innrømme at hjertet mitt ligger på fastlegekontoret.
Jeg er fastlege, og det kommer jeg nok til å være til jeg er 75.
Det er pasientene jeg henter inspirasjonen fra.
Og det er de møtene jeg gleder meg til de dagene jeg er her.
Tor Åge Eikerapen:
Det høres i hvert fall ut som om du har skapt noe av det mest potente og anvendelige jeg har hørt om innen forebygging og håndtering av sykefravær.
Det kan vi være enige om.
Cathrine Abrahamsen:
Takk.
Jeg har jo tro på dette selv.
Dette er det jeg brenner for.
Tor Åge Eikerapen:
Cathrine, er det noe du har lyst til å si til Lederpoddens lyttere, som stort sett er ledere og HR-folk, som jeg ikke har spurt deg om?
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Det er én ting jeg har lyst til å si.
Jeg var på Arendalsuka og rakk å si dette høyt og tydelig der også:
Hva skal man ikke si til en sykmeldt kollega?
Mye av dette skal ikke bare bæres av lederen.
Kollegaer må også lære hvordan vi snakker sammen.
Hvis du har en sykmeldt kollega, skal du være forsiktig med å si:
«Bare bli hjemme til du er helt frisk.»
«Nå må du bare tenke på deg selv.»
«Det går så fint på jobben her uten deg.»
Det bør vi ikke si.
For forventningene til å komme tilbake til jobb predikerer sannsynligheten for å komme tilbake.
Det vet vi fra forskning.
Hvis vi kommuniserer på denne måten, kan vi være med på å skru ned forventningen om å komme tilbake.
Si heller:
«Det går ikke spesielt bra uten deg.»
«Vi savner deg.»
«Du skal selvfølgelig få lov til å bli frisk, men vit at vi savner deg hver eneste dag.»
«Én time med deg er bedre enn ingen.»
«Kom tilbake så snart det er riktig og mulig for deg.»
Det å sende slike signaler til kollegaene sine er kjempeviktig.
Jeg har selv vært alvorlig syk. Jeg er frisk nå.
Jeg fikk også de velmenende meldingene:
«Bare bli hjemme til du blir bra.»
Og jeg husker at jeg nesten ble litt lei meg.
Jeg skulle ønske de hadde sagt:
«Vi savner tullet og tøysingen din i lunsjen.»
«Vi ser at stolen din er tom.»
«Vi gleder oss til du kommer tilbake.»
Her kan alle gjøre noe.
Og det koster veldig lite.
Det er en telefon eller en melding.
Tor Åge Eikerapen:
Da blir jeg også minnet på lederens ansvar og hva ledere kan gjøre.
Det jeg i hvert fall har hørt tidligere, er at man bør være raskt ute og tett på.
Ikke vent for lenge med den første telefonen.
Og det bør egentlig være en telefon, en faktisk samtale.
Ikke glem folk fordi de er sykmeldt.
Cathrine Abrahamsen:
Kjempeviktig.
Ikke la sykmeldte mennesker være i fred på en måte som gjør at de forsvinner ut av fellesskapet.
Vis at dere gleder dere til de kommer tilbake.
Inviter dem til lunsj.
Kanskje finnes det gode kollegaer som kan være litt ekstra tett på.
Man kan alliere seg litt og gi ekstra støtte og omsorg, slik at man sammen kan hjelpe personen tilbake.
Det er kjempeviktig.
Ikke la slitne folk være i fred.
Tor Åge Eikerapen:
Cathrine, tusen hjertelig takk for at du kom til Lederpodden.
Og masse lykke til videre med å få ut det glade budskapet om ICIT – og ikke minst med å møte alle pasientene dine som fastlege.
Cathrine Abrahamsen:
Tusen takk.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på:
Hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt lederunivers, kom deg inn på Lederpodden.no, trykk på den rette knappen og legg igjen e-postadressen din.
Da får du mitt ferske nyhetsbrev hver eneste fredag.
Hvis du er interessert i sykefravær og stress, kan du gå inn på Lederpodden.no og søke på for eksempel «sykefravær» eller «stress».
Da får du opp tidligere episoder knyttet til disse temaene.
Så uansett: Kom deg inn på Lederpodden.no.
Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland. Emil Kulsvik Hagen sørger for at lyden blir god.
Vi høres igjen om én uke.
