Hvordan lærer team egentlig? Professor Ela Sjølie forklarer hvorfor refleksjon, tilbakemeldinger, nysgjerrighet og evnen til å stå i ubehag er avgjørende for at team skal utvikle seg og lære sammen.
Mange organisasjoner forventer at team skal lære, utvikle seg og finne bedre måter å jobbe på. Likevel bruker de fleste team mesteparten av tiden på selve oppgaven.
De diskuterer hva som skal gjøres, hvem som skal gjøre det og når det skal leveres. Langt sjeldnere stopper de opp og undersøker hvordan de faktisk samarbeider.
Det kan være et problem.
Professor Ela Sjølie ved NTNU forsker og underviser i læring og samarbeid, og hun mener team er en undervurdert læringsarena i arbeidslivet. Skal et team utvikle seg, holder det ikke å ha kunnskap eller gode intensjoner. Teamet må lære gjennom erfaring, reflektere over det som skjer og faktisk endre måten det arbeider på.
I Lederpodden forklarer hun hvorfor læring i team krever struktur, trening og vilje til å stå i litt ubehag.
Det mangler ikke kunnskap om samarbeid og team.
Vi vet mye om kommunikasjon, tilbakemeldinger, psykologisk trygghet og gruppedynamikk. Likevel er det ofte et stort gap mellom det vi vet og det vi faktisk gjør.
Ela beskriver dette som forskjellen mellom generalisert kunnskap og den konkrete situasjonen teamet står i.
Forskning kan fortelle oss noe om hva som vanligvis fungerer, men hvert team har sin egen historie, kultur, kontekst og sammensetning. Derfor er det ikke nok å vite hva som er «riktig».
Kunnskapen må oversettes til handling.
Det er nettopp der mye av læringen skjer.
Et grunnleggende prinsipp i læring er at vi lærer gjennom erfaring når vi reflekterer over erfaringen etterpå.
Det gjelder også for team.
Hvis et team gjennomfører et prosjekt og umiddelbart går videre til neste oppgave, risikerer de å gjenta både gode og dårlige mønstre uten å være klar over dem.
Derfor er refleksjon viktig.
Hva fungerte godt? Hva skjedde da vi ble uenige? Hvorfor tok vi den beslutningen? Hva gjorde vi som hjalp samarbeidet? Hva kunne vi gjort annerledes?
Poenget er ikke å evaluere alt i detalj, men å gjøre refleksjon til en naturlig del av arbeidet.
I Eksperter i team ved NTNU er dette en sentral del av opplegget. Studentene skal ikke bare løse oppgaven de får. De skal også analysere hvordan samarbeidet utvikler seg og hvordan deres egen atferd påvirker gruppen.
Når Ela spør studenter hva de tar med seg videre fra Eksperter i team, går én ting igjen: betydningen av å sette av tid til å snakke om samarbeidet.
Det høres enkelt ut, men mange team gjør det sjelden.
Møtene fylles av statusoppdateringer, leveranser og problemer som må løses. Samarbeidet blir først tema når noe har gått galt.
Et team som vil lære bør også snakke om hvordan det jobber mens ting fortsatt fungerer.
Det kan handle om hvordan teamet kommuniserer, tar beslutninger, håndterer uenighet og gir hverandre tilbakemeldinger.
Slik refleksjon gjør det mulig å justere kursen underveis i stedet for å vente til konflikten eller problemet har blitt stort.
Det er lett å si at et team skal ha en god tilbakemeldingskultur.
Det er vanskeligere å få til i praksis.
I Eksperter i team får studentene trening i både å gi og ta imot tilbakemeldinger. Øvelsene er strukturerte, og det brukes tid på å skape et trygt læringsmiljø først.
Det er et viktig poeng.
Vi forventer sjelden at noen skal bli gode til en ferdighet uten trening. Likevel gjør vi ofte nettopp det når det gjelder samarbeid.
Vi sier at folk skal bli bedre til å kommunisere, håndtere konflikter eller gi tilbakemeldinger, men setter ikke nødvendigvis av tid til å øve.
Team som vil lære må derfor behandle samarbeid som en ferdighet, ikke bare som noe som skjer automatisk når flinke mennesker blir satt sammen.
Læring er ikke alltid behagelig.
Hvis et team skal utvikle seg, må medlemmene noen ganger få øye på egne vaner, høre kritiske tilbakemeldinger eller oppdage at løsningen de trodde var riktig, ikke fungerer.
Det skaper friksjon.
Ela beskriver derfor aksept for ubehag som en viktig del av læring i team.
Hvis gruppen hele tiden forsøker å unngå uenighet og komme raskest mulig frem til en harmonisk løsning, kan resultatet bli overfladiske beslutninger eller gruppetenkning.
Det betyr ikke at team skal dyrke konflikt. Poenget er at litt usikkerhet og ubehag kan være et tegn på at gruppen faktisk undersøker noe den ikke allerede vet svaret på.
Et lærende team må klare å bli værende i den prosessen lenge nok til at nye perspektiver får komme frem.
Det er vanlig å si at teammedlemmer bør være nysgjerrige på hverandre.
Ela peker på at nysgjerrighet ikke bare er en holdning. Det er også en konkret atferd.
Du viser nysgjerrighet når du lytter for å forstå fremfor å forberede ditt eget svar. Du stiller utforskende spørsmål og forsøker å finne ut hvorfor den andre tenker annerledes.
Det krever mer enn man kanskje tror.
Mens den andre snakker, begynner vi ofte automatisk å formulere motargumenter eller forberede hva vi selv skal si. Å lytte krever derfor at vi klarer å holde igjen denne impulsen og beholder oppmerksomheten hos den andre.
Også spørsmål kan misforstås.
«Hvorfor gjorde du det sånn?» kan være et oppriktig forsøk på å forstå, men kan også høres ut som kritikk. Derfor kan det være nyttig å gjøre nysgjerrigheten eksplisitt og forklare hvorfor man spør.
God kommunikasjon i team handler ikke bare om å snakke tydeligere. Det handler også om å bli bedre til å lytte.
Tverrfaglige team blir ofte omtalt som noe ubetinget positivt.
Ulike perspektiver skal gi bedre beslutninger, større kreativitet og mer innovasjon.
Det kan stemme.
Men Ela understreker også at forskjellighet har en kostnad.
Jo større forskjellene mellom menneskene i teamet er, desto mer krevende kan kommunikasjonen og samarbeidet bli. Fagfolk bruker ulike begreper, ser problemer fra forskjellige perspektiver og kan ha svært ulike forventninger til hvordan arbeidet bør gjennomføres.
Dermed kan tverrfaglighet både være en styrke og gjøre teamarbeidet vanskeligere.
Før man setter sammen et tverrfaglig team bør man derfor stille et enkelt spørsmål: Hva er det vi faktisk ønsker å oppnå?
Hvis oppgaven kan løses bedre av enkeltpersoner eller ved å dele arbeidet mellom flere, er ikke et team nødvendigvis riktig løsning.
Teamarbeid koster tid og energi. Det bør brukes når oppgaven faktisk krever samarbeid.
Mye teamlitteratur kan gi inntrykk av at nøkkelen ligger i å sette sammen de riktige menneskene.
Riktige personligheter. Riktige roller. Riktig kjemi.
I arbeidslivet har man sjelden den luksusen.
Ofte er teamet allerede bestemt. Medarbeiderne er der fordi de har kompetansen som trengs, ikke fordi de passer perfekt sammen på en personlighetstest.
Ela mener derfor at det viktigste ved teamsammensetning er at teamet samlet har kompetansen som kreves for å løse oppgaven.
Deretter handler det om hva teamet gjør med menneskene og kompetansen det faktisk har.
Personlighetstester og andre modeller kan være nyttige som utgangspunkt for en samtale om forskjeller. Problemet oppstår dersom kategoriene blir en fasit.
«Du er sånn, og jeg er sånn.»
Da kan modellen lukke samtalen i stedet for å åpne den.
Teamarbeid fremstilles ofte som en rasjonell prosess.
Vi skal løse oppgaver, analysere alternativer og ta gode beslutninger.
Men samarbeid er også emosjonelt.
Teammedlemmer blir irritert, usikre, engasjerte, skuffet, motiverte og frustrerte. Disse følelsene påvirker hvordan vi tolker hverandre og hvordan vi oppfører oss.
Ela bruker begrepet emosjonelt arbeid om energien vi bruker på å håndtere egne og andres følelser i teamet.
Det er en jobb i tillegg til selve jobben.
Hvis et team later som denne delen ikke finnes, forsvinner den ikke. Den blir bare vanskeligere å håndtere.
Det er vanskelig å snakke om læring i team uten å komme inn på psykologisk trygghet.
Et team må oppleve nok trygghet til at medlemmene tør å stille spørsmål, innrømme feil og utfordre etablerte sannheter.
Men trygghet betyr ikke at alt skal være behagelig.
Skal teamet lære, må medlemmene også bli utfordret.
Hvis det ikke finnes noen friksjon eller usikkerhet, kan det være fordi gruppen ikke beveger seg særlig langt utenfor det den allerede kan.
Læring krever derfor en balanse mellom trygghet og utfordring.
Teamet må være trygt nok til å ta risiko, men samtidig møte oppgaver og spørsmål som gjør at det må utvikle seg.
Mye læring i arbeidslivet blir fortsatt behandlet som en individuell aktivitet.
Vi sender ansatte på kurs. Vi leser bøker, ser videoer og hører podkaster.
Alt dette kan gi ny kunnskap.
Men kunnskap blir først virkelig nyttig når den påvirker hvordan vi arbeider.
Ela peker på at læring i stor grad er sosial. Vi lærer gjennom samspill med andre mennesker, og nettopp derfor kan team være en svært kraftfull læringsarena.
I team får vi prøve ut nye ideer, møte andre perspektiver og få tilbakemeldinger på hvordan vi faktisk fungerer.
Det blir stadig viktigere når arbeidslivet endrer seg raskt. Nye teknologier, nye arbeidsformer og nye krav gjør at organisasjoner må kunne lære kontinuerlig.
De teamene som lærer raskest, kan også bli bedre rustet til å håndtere endring.
Derfor mener Ela at ledere bør se på team som mer enn en måte å organisere arbeidet på.
Team kan også være stedet der organisasjonen lærer.
Lederen kan ikke bestemme at et team skal lære.
Men lederen kan legge til rette for det.
Det innebærer blant annet å gi teamet tid og struktur til å reflektere, gjøre tilbakemeldinger til en naturlig del av arbeidet og sørge for at det finnes nok trygghet til at medarbeidere tør å være åpne.
Samtidig må det være rom for utfordring.
Et godt utgangspunkt kan være å avslutte et møte eller en arbeidsperiode med noen enkle spørsmål: Hva lærte vi? Hva overrasket oss? Hva bør vi gjøre annerledes neste gang?
Det trenger ikke ta lang tid.
Det viktige er at læring ikke bare blir noe som skjer etter at arbeidet er ferdig.
Den må bli en del av selve arbeidet.
Team lærer gjennom erfaring, refleksjon, tilbakemeldinger og ved å prøve ut nye måter å arbeide på. Det holder ikke bare å gjennomføre oppgaver; teamet må også reflektere over hvordan samarbeidet fungerer.
Refleksjon gjør det mulig å oppdage mønstre i samarbeidet og justere atferd underveis. Uten refleksjon er det lett å gjenta de samme arbeidsmåtene uten å undersøke om de faktisk fungerer.
Nei. Tverrfaglighet kan gi flere perspektiver, men gjør også samarbeidet mer krevende. Teamarbeid bør brukes når oppgaven faktisk krever ulik kompetanse og gjensidig avhengighet.
Et lærende team setter av tid til refleksjon, trener på tilbakemeldinger, er nysgjerrig på ulike perspektiver og tåler at læring noen ganger skaper usikkerhet og ubehag.
Psykologisk trygghet gjør det lettere å stille spørsmål, innrømme feil og utfordre etablerte arbeidsmåter. Samtidig må teamet også bli utfordret for at reell læring skal finne sted.
Ja. Læring skjer mellom teammedlemmene. Lederens rolle er først og fremst å legge til rette gjennom tid, ressurser, struktur og gode rammer for refleksjon og samarbeid.
Ela Sjølie
Professor ved NTNU
Ela Sjølie er professor ved NTNU og arbeider med læring, samarbeid og teamutvikling. Hun leder Eksperter i team, der rundt 3000 studenter hvert år jobber tverrfaglig med komplekse problemstillinger. Sammen med professor Erlend Dehlin har hun skrevet boka Hvordan team fungerer.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Mange organisasjoner forventer at team skal lære, utvikle seg og finne bedre måter å jobbe på. Likevel bruker de fleste team mesteparten av tiden på selve oppgaven.
De diskuterer hva som skal gjøres, hvem som skal gjøre det og når det skal leveres. Langt sjeldnere stopper de opp og undersøker hvordan de faktisk samarbeider.
Det kan være et problem.
Professor Ela Sjølie ved NTNU forsker og underviser i læring og samarbeid, og hun mener team er en undervurdert læringsarena i arbeidslivet. Skal et team utvikle seg, holder det ikke å ha kunnskap eller gode intensjoner. Teamet må lære gjennom erfaring, reflektere over det som skjer og faktisk endre måten det arbeider på.
I Lederpodden forklarer hun hvorfor læring i team krever struktur, trening og vilje til å stå i litt ubehag.
Det mangler ikke kunnskap om samarbeid og team.
Vi vet mye om kommunikasjon, tilbakemeldinger, psykologisk trygghet og gruppedynamikk. Likevel er det ofte et stort gap mellom det vi vet og det vi faktisk gjør.
Ela beskriver dette som forskjellen mellom generalisert kunnskap og den konkrete situasjonen teamet står i.
Forskning kan fortelle oss noe om hva som vanligvis fungerer, men hvert team har sin egen historie, kultur, kontekst og sammensetning. Derfor er det ikke nok å vite hva som er «riktig».
Kunnskapen må oversettes til handling.
Det er nettopp der mye av læringen skjer.
Et grunnleggende prinsipp i læring er at vi lærer gjennom erfaring når vi reflekterer over erfaringen etterpå.
Det gjelder også for team.
Hvis et team gjennomfører et prosjekt og umiddelbart går videre til neste oppgave, risikerer de å gjenta både gode og dårlige mønstre uten å være klar over dem.
Derfor er refleksjon viktig.
Hva fungerte godt? Hva skjedde da vi ble uenige? Hvorfor tok vi den beslutningen? Hva gjorde vi som hjalp samarbeidet? Hva kunne vi gjort annerledes?
Poenget er ikke å evaluere alt i detalj, men å gjøre refleksjon til en naturlig del av arbeidet.
I Eksperter i team ved NTNU er dette en sentral del av opplegget. Studentene skal ikke bare løse oppgaven de får. De skal også analysere hvordan samarbeidet utvikler seg og hvordan deres egen atferd påvirker gruppen.
Når Ela spør studenter hva de tar med seg videre fra Eksperter i team, går én ting igjen: betydningen av å sette av tid til å snakke om samarbeidet.
Det høres enkelt ut, men mange team gjør det sjelden.
Møtene fylles av statusoppdateringer, leveranser og problemer som må løses. Samarbeidet blir først tema når noe har gått galt.
Et team som vil lære bør også snakke om hvordan det jobber mens ting fortsatt fungerer.
Det kan handle om hvordan teamet kommuniserer, tar beslutninger, håndterer uenighet og gir hverandre tilbakemeldinger.
Slik refleksjon gjør det mulig å justere kursen underveis i stedet for å vente til konflikten eller problemet har blitt stort.
Det er lett å si at et team skal ha en god tilbakemeldingskultur.
Det er vanskeligere å få til i praksis.
I Eksperter i team får studentene trening i både å gi og ta imot tilbakemeldinger. Øvelsene er strukturerte, og det brukes tid på å skape et trygt læringsmiljø først.
Det er et viktig poeng.
Vi forventer sjelden at noen skal bli gode til en ferdighet uten trening. Likevel gjør vi ofte nettopp det når det gjelder samarbeid.
Vi sier at folk skal bli bedre til å kommunisere, håndtere konflikter eller gi tilbakemeldinger, men setter ikke nødvendigvis av tid til å øve.
Team som vil lære må derfor behandle samarbeid som en ferdighet, ikke bare som noe som skjer automatisk når flinke mennesker blir satt sammen.
Læring er ikke alltid behagelig.
Hvis et team skal utvikle seg, må medlemmene noen ganger få øye på egne vaner, høre kritiske tilbakemeldinger eller oppdage at løsningen de trodde var riktig, ikke fungerer.
Det skaper friksjon.
Ela beskriver derfor aksept for ubehag som en viktig del av læring i team.
Hvis gruppen hele tiden forsøker å unngå uenighet og komme raskest mulig frem til en harmonisk løsning, kan resultatet bli overfladiske beslutninger eller gruppetenkning.
Det betyr ikke at team skal dyrke konflikt. Poenget er at litt usikkerhet og ubehag kan være et tegn på at gruppen faktisk undersøker noe den ikke allerede vet svaret på.
Et lærende team må klare å bli værende i den prosessen lenge nok til at nye perspektiver får komme frem.
Det er vanlig å si at teammedlemmer bør være nysgjerrige på hverandre.
Ela peker på at nysgjerrighet ikke bare er en holdning. Det er også en konkret atferd.
Du viser nysgjerrighet når du lytter for å forstå fremfor å forberede ditt eget svar. Du stiller utforskende spørsmål og forsøker å finne ut hvorfor den andre tenker annerledes.
Det krever mer enn man kanskje tror.
Mens den andre snakker, begynner vi ofte automatisk å formulere motargumenter eller forberede hva vi selv skal si. Å lytte krever derfor at vi klarer å holde igjen denne impulsen og beholder oppmerksomheten hos den andre.
Også spørsmål kan misforstås.
«Hvorfor gjorde du det sånn?» kan være et oppriktig forsøk på å forstå, men kan også høres ut som kritikk. Derfor kan det være nyttig å gjøre nysgjerrigheten eksplisitt og forklare hvorfor man spør.
God kommunikasjon i team handler ikke bare om å snakke tydeligere. Det handler også om å bli bedre til å lytte.
Tverrfaglige team blir ofte omtalt som noe ubetinget positivt.
Ulike perspektiver skal gi bedre beslutninger, større kreativitet og mer innovasjon.
Det kan stemme.
Men Ela understreker også at forskjellighet har en kostnad.
Jo større forskjellene mellom menneskene i teamet er, desto mer krevende kan kommunikasjonen og samarbeidet bli. Fagfolk bruker ulike begreper, ser problemer fra forskjellige perspektiver og kan ha svært ulike forventninger til hvordan arbeidet bør gjennomføres.
Dermed kan tverrfaglighet både være en styrke og gjøre teamarbeidet vanskeligere.
Før man setter sammen et tverrfaglig team bør man derfor stille et enkelt spørsmål: Hva er det vi faktisk ønsker å oppnå?
Hvis oppgaven kan løses bedre av enkeltpersoner eller ved å dele arbeidet mellom flere, er ikke et team nødvendigvis riktig løsning.
Teamarbeid koster tid og energi. Det bør brukes når oppgaven faktisk krever samarbeid.
Mye teamlitteratur kan gi inntrykk av at nøkkelen ligger i å sette sammen de riktige menneskene.
Riktige personligheter. Riktige roller. Riktig kjemi.
I arbeidslivet har man sjelden den luksusen.
Ofte er teamet allerede bestemt. Medarbeiderne er der fordi de har kompetansen som trengs, ikke fordi de passer perfekt sammen på en personlighetstest.
Ela mener derfor at det viktigste ved teamsammensetning er at teamet samlet har kompetansen som kreves for å løse oppgaven.
Deretter handler det om hva teamet gjør med menneskene og kompetansen det faktisk har.
Personlighetstester og andre modeller kan være nyttige som utgangspunkt for en samtale om forskjeller. Problemet oppstår dersom kategoriene blir en fasit.
«Du er sånn, og jeg er sånn.»
Da kan modellen lukke samtalen i stedet for å åpne den.
Teamarbeid fremstilles ofte som en rasjonell prosess.
Vi skal løse oppgaver, analysere alternativer og ta gode beslutninger.
Men samarbeid er også emosjonelt.
Teammedlemmer blir irritert, usikre, engasjerte, skuffet, motiverte og frustrerte. Disse følelsene påvirker hvordan vi tolker hverandre og hvordan vi oppfører oss.
Ela bruker begrepet emosjonelt arbeid om energien vi bruker på å håndtere egne og andres følelser i teamet.
Det er en jobb i tillegg til selve jobben.
Hvis et team later som denne delen ikke finnes, forsvinner den ikke. Den blir bare vanskeligere å håndtere.
Det er vanskelig å snakke om læring i team uten å komme inn på psykologisk trygghet.
Et team må oppleve nok trygghet til at medlemmene tør å stille spørsmål, innrømme feil og utfordre etablerte sannheter.
Men trygghet betyr ikke at alt skal være behagelig.
Skal teamet lære, må medlemmene også bli utfordret.
Hvis det ikke finnes noen friksjon eller usikkerhet, kan det være fordi gruppen ikke beveger seg særlig langt utenfor det den allerede kan.
Læring krever derfor en balanse mellom trygghet og utfordring.
Teamet må være trygt nok til å ta risiko, men samtidig møte oppgaver og spørsmål som gjør at det må utvikle seg.
Mye læring i arbeidslivet blir fortsatt behandlet som en individuell aktivitet.
Vi sender ansatte på kurs. Vi leser bøker, ser videoer og hører podkaster.
Alt dette kan gi ny kunnskap.
Men kunnskap blir først virkelig nyttig når den påvirker hvordan vi arbeider.
Ela peker på at læring i stor grad er sosial. Vi lærer gjennom samspill med andre mennesker, og nettopp derfor kan team være en svært kraftfull læringsarena.
I team får vi prøve ut nye ideer, møte andre perspektiver og få tilbakemeldinger på hvordan vi faktisk fungerer.
Det blir stadig viktigere når arbeidslivet endrer seg raskt. Nye teknologier, nye arbeidsformer og nye krav gjør at organisasjoner må kunne lære kontinuerlig.
De teamene som lærer raskest, kan også bli bedre rustet til å håndtere endring.
Derfor mener Ela at ledere bør se på team som mer enn en måte å organisere arbeidet på.
Team kan også være stedet der organisasjonen lærer.
Lederen kan ikke bestemme at et team skal lære.
Men lederen kan legge til rette for det.
Det innebærer blant annet å gi teamet tid og struktur til å reflektere, gjøre tilbakemeldinger til en naturlig del av arbeidet og sørge for at det finnes nok trygghet til at medarbeidere tør å være åpne.
Samtidig må det være rom for utfordring.
Et godt utgangspunkt kan være å avslutte et møte eller en arbeidsperiode med noen enkle spørsmål: Hva lærte vi? Hva overrasket oss? Hva bør vi gjøre annerledes neste gang?
Det trenger ikke ta lang tid.
Det viktige er at læring ikke bare blir noe som skjer etter at arbeidet er ferdig.
Den må bli en del av selve arbeidet.
Team lærer gjennom erfaring, refleksjon, tilbakemeldinger og ved å prøve ut nye måter å arbeide på. Det holder ikke bare å gjennomføre oppgaver; teamet må også reflektere over hvordan samarbeidet fungerer.
Refleksjon gjør det mulig å oppdage mønstre i samarbeidet og justere atferd underveis. Uten refleksjon er det lett å gjenta de samme arbeidsmåtene uten å undersøke om de faktisk fungerer.
Nei. Tverrfaglighet kan gi flere perspektiver, men gjør også samarbeidet mer krevende. Teamarbeid bør brukes når oppgaven faktisk krever ulik kompetanse og gjensidig avhengighet.
Et lærende team setter av tid til refleksjon, trener på tilbakemeldinger, er nysgjerrig på ulike perspektiver og tåler at læring noen ganger skaper usikkerhet og ubehag.
Psykologisk trygghet gjør det lettere å stille spørsmål, innrømme feil og utfordre etablerte arbeidsmåter. Samtidig må teamet også bli utfordret for at reell læring skal finne sted.
Ja. Læring skjer mellom teammedlemmene. Lederens rolle er først og fremst å legge til rette gjennom tid, ressurser, struktur og gode rammer for refleksjon og samarbeid.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hvorfor er det så vanskelig å være tydelig som leder? Geir Aker mener at tydelighet er en form for omsorg, og at mange ledere gjør både seg selv og medarbeiderne en bjørnetjeneste ved å pakke inn budskapet sitt. En praktisk samtale om kommunikasjon, krav, relasjoner og ledelse i hverdagen.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog. Og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere, enda bedre. Og dette her er en podcast om ledelse. Hver høst gjør NTNU noe som høres ut som et litt gammelt sosialt eksperiment, som er godt helt arsjinnande.
Altså de til flere tusen studenter, og så plasserer de de i team som de ikke har valgt selv. Og sammen med folk fra fag som de knapt skjønner seg på, så gir de en oppgave som ingen kan løse alene. Det er ingen utpekkt leder, og det er ingen mulighet til å bytte gruppe. Det høres kanskje ut som et margrett.
Men det er jo en ganske god beskrivelse av hvordan det kan være i arbeidslivet. Ela Sjølie er professor på NTNU, og leder noe som heter «Eksperter i team». Sammen med professor Erlend De Lien skriver boka «Hvordan Team fungerer». Velkommen til Lederpodden, Ella.
Ela Sjølie:
Tusen takk, og takk for inventasjonen.
Tor Åge Eikerapen:
Hva er det som er din faglige lidenskap?
Ela Sjølie:
Jeg tror den kan oppsummeres med to nøkkelord. Læring og samarbeid er store ord, men det er mest opptatt av er hvordan man får til læring i praksis. Hvordan gjør man læring kontinuerlig? Jeg er helt avhørende for å faktisk få til endring. Vi snakker ofte om dette berømte gapet mellom teori og praksis.
Og på tiden, kanskje spesielt, det mangler jo ikke kunnskap om tiden. Men hvorfor er det så vanskelig å få til? Så det holder ikke å vite at noe er. Man må også få denne kunnskapen ut i handlingen. Og det er ikke min ill, hvordan skal si. er... Kanskje allersbest er at man har tro på forskningsbasert kunnskap.
Men det man kanskje ikke tenker så mye på er at det er generalisert kunnskap. Og når man sitter som team eller leder, så er ikke den situasjonen man står i generelt. Den er helt unik. Med de rammen og det som sitter i veggen, og tradisjonen. Så hvordan klarer man da få den kunnskapen ut i handlingen? Det er jeg veldig opptatt av.
Tor Åge Eikerapen:
Og da hører jeg jo at det å slå i bordet og si at forskning vise skal være litt forsiktig med. For det at det er noe som er tatt utgangspunkt i noe ekstremt spesifikt. Og så en prøve å generalisere utifra det, og det betyr at det ikke alltid er relevant eller sant i den situasjonen du er i akkurat nå.
Ela Sjølie:
Det som jeg tror er en viktig feil er at vi har forskning. Vi tenker mye på det som er gjort i naturvitenskapen, hvor det finnes et svar. Men verden er mye mer komplekst enn det. Spesielt når det folk med i bildet.
En sånn type forskningskunnskap finnes i flere samnetter, og den er veldig kontekstuel. Man har denne naturvitenskapen mer i bakgrunnen når man leter etter dette svaret. Så kan vi akademikerne bli kritisert for at forskere gjør det så vanskelig. Men jeg tror faktisk det er noe av poenget. Vi må skjønne at ting er komplekst.
Så må vi prøve å forstå den kompleksiteten heller enn å prøve å finne et svar, deler verden i svart og hvitt.
Tor Åge Eikerapen:
Du sa jo noe om at vi vette en del om team, og vi har hatt mange episoder her på Lederpodden om team. Men du skriver noe i boka, eller dere skriver noe i boka, om at du kunne ønske å skrive den boka som du selv skulle ønske du hadde tidligere i karrieren. Hva var det som manglede i bokhylla, som gjorde at du bare kunne måtte skrive denne boka?
Ela Sjølie:
Mm.
Ela Sjølie:
Det handler veldig mye om broa som jeg snakker om. Hvordan få kunnskapen ut i handling. Det var spesielt to ting som jeg manglede. Det ene var, og det har bakgrunn, og du ga en fin introduksjon til eksperter i team. Det var min hovedmotivasjon. En bok som skrevet til teammedlemme, altså den som sitter i teamet.
Veldig mange av bøkene er skrevet til ledere. At det ledere som skal på en måte fikse og organisere sånn at dette fungerer. Men en bok som er skrevet ...
til teammedlemmer og kanskje det vanlige samarbeidet, hvor det ikke settes opp høyt presterende team mot helt krisisituasjoner hvor alt bryter sammen. Alle fleste er jo helt vanlige. Så noe med det å treffe noe som folk kan kjenne seg enig i, det var det ene. Og så syns vi vel kanskje også at har manglet noe av dette humanistiske perspektivet. Og da er jeg tilbake til den med kompleksiteten.
Det viktigste hvert øye man har, tror jeg, å forstå den kompleksiteten man står i for å finne frem til hvert øye. I boken har vi en gjennomgang vi kritiserer som en overforentling av mennesker som maskin. Og bringer inn noen perspektiver fra filosofien og andre øyene.
Fagområder som kanskje ikke er så mye framme i andre bøker, syns vi. Og som er gammel kunnskap. Vi har hatt den i flere hundre år.
Tor Åge Eikerapen:
Du må fortelle litt om dette eksperte i teamet, og det her du ikke holder på med på NTNU. Hva er det som skjer?
Ela Sjølie:
Ja, så du forklarte jo litt. Det er 3000 studenter hvert år, så det betyr så godt som alle masterstudenter på NTNU, inne for ett år. Og de blir da satt i klasser, vi kaller landsbyer her, på ca. 340 studenter, og så blir de satt i mindre grupper. Og da er hele poenget at det skal være så tværfagelig som mulig. Og så skal de være.
landsby har et overordnet tema. kan være bærekraftig helse. Det kan være at de har en paroply, og så skal de gruppe løse et problem innanfor denne overordnet tematikken. Da blir det satt, men det unike med ekspertretim er at
Det handler ikke først og fremst, eller i hvert fall ikke bare om det prosjektet de skal løse. De skal også forstå det som skjer i samarbeidet. Så halvparten av karakteren er jo at de må kunne analysere det som skjer, og de blir satt i... De må gi tilbakemeldinger. De får helt eksplosiv trening i å gi hverandre tilbakemeldinger. Og kjenne på at de skal få en innsikt i to veldig viktige læringsmål. At de skal få innsikt i hvordan de...
blir påvirket av andre i et samarbeid. Og hva det gjør med gruppen. Det har vi ikke funnet noen andre emner som har et sånt fokus på.
Tor Åge Eikerapen:
Men dette er jo interessant, for dette er jo kanskje fordomsfull nå, men dette er flinke folk. Dette er studenter som har prestert, de har fått gode karakterer. De kom inn på et prestisjestudie på et prestisjøuniversitet, og de er opptatt av å gjøre ting riktig. Og så blir de satt i en situasjon med relativt lite fasit og et litt sånn uklart oppdrag. Og så takler de det?
Ela Sjølie:
Det er jo veldig forskjellig å ikke minst hvilke studier de kommer fra. ser at det er prestige. Ja, er jo. Det prestigeuniversitet. Men er jo også veldig stor forskjellighet. De kommer jo fra alle studieprogram. Og de har jo med seg ganske ulike erfaringer rett oppi det. Og snakke om ... Snakk om følelser, for eksempel, er jo noe man kommer inn på her. Jeg syns at de
Det takler det veldig bra i denne at de er med på å bruke den læringen som ligger i. De får en unik mulighet til få lov til å bruke denne tidet og lære om seg selv og andre. Generelt får vi at folk er fornøyd i etterkant med det de har lært.
Det er ikke bare behagelig, det kan det ikke være. Det er jo ikke det.
Tor Åge Eikerapen:
Men du sier noe om at de får karakter, så det betyr at det her er en målbar prestasjon. Og hva er det som predikerer den prestasjonen om noe, eller hvordan kan du årsas forklare den prestasjonen ut fra noen team-fenomener, eller hva det måtte være?
Ela Sjølie:
Det er et veldig godt spørsmål, for det er kanskje noe av vanskeligste som er akkurat i et sånn type fag. Det vi ønsker er jo at de skal uttrykke de samarbeidsferdigheter, men de har jo ikke noen gode muligheter for å måles. Vi måler ikke hvor flinke studentene har blitt i å samarbeide. Det vi måler er den innsikten de har fått.
av det som handler om karakteren om samarbeid, så skal de velge ut noen situasjoner, og så skal de beskrive disse situasjonene, analysere dem og si noe om hva de gjorde for å endre avferd i etterkant. er jo en refleksjon. Så den viktigste læringen, tenker vi, faktisk ikke det vi vurderer til slutt, men det det som skjer underveis.
Tor Åge Eikerapen:
Når du snakker med de her gruppene av studenter i etterkant, hva er det de selv ser? Hva er det de legger merke til?
Ela Sjølie:
Det er en ting som kommer i alle, nesten samtlige, eller som vi enten snakket med, eller så har vi jo en undersøkelse hvor vi ca. 2000 svar hver gang også. er en ting de tar med seg videre, er det viktigheten av å sette av tid til refleksjon i samarbeidet. Og så sier det at det håper vi virkelig kan ta med oss ut.
For det å få tid til å lære underveis, og det å snakke om samarbeidet, ikke bare oppgavene. Og at det er lov. Og det pluss treninger å gi hverandre tilbakemeldinger. også det vi ser de lærer, der ser vi den største læringen. Det ferdigheter i å gi negativt tilbakemelding. det høres, i negativt så legger vi jo ting som man ønsker ikke har vært bedre.
Tor Åge Eikerapen:
Og hvor lenge de kommer til å jobbe sammen når de skal gi de tilbakemeldingene?
Ela Sjølie:
Den første gangen de skal gjøre det, det kanskje ikke vært et par tre uker. Faktisk i den intensive versionen, så jobber de sammen i tre uker, så da er det bare å snakke om noen dager.
Tor Åge Eikerapen:
Og hva har dere lært? Hva er det som skal til for at den sesjonen der faktisk fungerer? Altså at de tør å gi de tilbakemeldingene som bør gis?
Ela Sjølie:
De jobber veldig mye med trygt læringsmiljø. Oppstarten får stor oppmerksomhet, sånn at de får strukturert oppstarts-blikjent-periodet. Det er tryggheten rundt, og så er den veldig strukturert. er en helt strukturert øvelse, så de får lese sammen og snakke om hva er en god tilbakemelding.
Hvordan tar man imot en tilbakemelding? Hvordan håndterer man det som skjer inni deg når du får en tilbakemelding? Det er noen av de faktorerne. Trygghet tror jeg er kjempeviktig.
Tor Åge Eikerapen:
Du kan skrive noe i starten av boka om at det er litt sånn typisk norsk å jobbe i team. Og så, og der er det flere ting vi kan snakke om, men der finnes jo en norsk tv-serie som så vidt jeg vet kun finnes i Norge, i motsetning til alle de andre tingene du ser innenfor reality. Og det er Team Pølsa.
Ela Sjølie:
Ja.
Ela Sjølie:
Mm.
Tor Åge Eikerapen:
Hva kan vi lære om det å jobbe i team, av å se på Team Pølsa?
Ela Sjølie:
Jeg ble kjemperørt av se på Team Pølsa. Det går ikke an å ikke se sånt med teamøyene når man jobber med det vi gjør. Kanskje to ting. Den ene ting jeg la merke til var en fantastisk enkel definisjon av samarbeid. Det var jo en scene hvor han ønsker å bli bedre til å samarbeide, men han vet ikke hvordan han skal gjøre det.
Da får den beskrivelsen. Kan du se rundt deg? Og se når det noen andre som trenger hjelp? Da samarbeider du. Og hjelp til! Da samarbeider du. Det, og så tror jeg kanskje at den veldig godt viser det med fellesansvarlighet. At man er amane i team, så er man fellesansvalig for produktet og for samarbeidet. Det er ikke noe sånn at jeg har gjort min jobb og så
De hadde jo ikke løst oppgaven hvis ikke alle kom i mål. Og noen av dem ville jo ikke klare å komme i mål.
Tor Åge Eikerapen:
Så vi kan konkludere med at Team Pølsa er faktisk et ekte reelt team. Det er en gjenstsidig avhengighet.
Ela Sjølie:
Absolutt. Det er at de må innta ulike roller. Jeg synes det er en sånn Han som da heter Trygg-Uve. Han fant et rollen sin, han skulle være trygg ved. Han skulle skape trygghet. Det er veldig mange ting der.
Tor Åge Eikerapen:
Ja. Og så er det jo, hvis vi snakker om norsk historie, så er det jo, de kan gjøre et poeng med at det som i dag kalles autonome team, som jo var noe vi snakket ganske mye om en periode, og som en gjerne tenker kanskje er noe som kommer fra amerikansk software-industri, det er egentlig noen norske røtte. Og da skal du få lov til å snakke litt om Torsrud.
Ela Sjølie:
Jeg tror kanskje det er ikke riktig å gå veldig i tall på Torsudet sånn sett, men det som er veldig interessant, for det første er det veldig interessant med takk på hvorfor noen sånne myter om tiden, og kanskje spesielt studenter. tror også at man har en tendens til tenke at det er mer effektivt.
Og dele opp arbeid. Det det som skjer. Man kommer et time, og gjør man og så jobber man parallelt. Men forskningen viser at selv i industrien, så viser du at selvstyret til team, ikke bare et bedre sted å være. Det var mer produktivt, mer effektivt.
en mer hirarkisk oppdelt arbeidsform. Nå fortalte jeg ikke hva den forskningen er, så da får jeg forutsette at... Jeg kan lese den i boka, det står det litt om forskningene der. Jeg tror en viktig grunn til ha med Torsø og forskningene deres var at...
Det er viktig å forstå den historikken, den tradisjonen vi har med oss, i et norskt arbeidsliv når man skal jobbe med team i Norge.
For mye av forskningen kommer fra USA, fra at amerikansk arbeidslism er helt annerledes. Og vår time mellom har helt andre forventninger til denne autonome teamen. Demokrati, medvikling. Veldig mye av ligger med bunden i forskningen til Torsud.
Tor Åge Eikerapen:
Og du sa jo noe om det da, at det er jo gode eksempler på situasjonen der det ikke er så smart å jobbe i team. Det er team, ikke er det rette svaret. som du sa noen myter om team, at vi kan jo ha litt sånn overdreven tro på at team er det rette. Eller at vi bruker teambegrepet litt feil på sammensetning av mennesker som strengt har ikke et team.
Ela Sjølie:
Mm.
Tor Åge Eikerapen:
Hende går skille når er det smart å jobbe i team?
Ela Sjølie:
Ja, ikke sant? Det er sånn, når oppgaven krever det, vil jeg kanskje si jeg skal gi et veldig kort svar. det er, selv så var jo ikke vi så veldig opptatt av å gjøre den definisjonen. Det er jo noen som gjør en definisjon av når kan man kalle det et team. Da har satt sånn minimum at vi må i hvert fall ha et felles mål og være i en side avhengig, eller i en side ansvarlig.
Sånn at er ... Og så må man være mer enn to. Så det er jo ikke noe. Men ... Jeg vil kanskje ... At dette kanskje er sånn ... Jeg vet ikke, jeg tenker på det som en skala. Det er ikke nødvendigvis team. Og ikke team. Men man kan også tenke på en arbeidsform selv. Jeg sier ofte at vi er en teambasert arbeidsform. Her er enheten hvor jeg leder.
Men det er ikke alt som kan kalles team, men det en samarbeidsorientert arbeidsform. Og mye av det vi skriver om er akkurat det samme om å samarbeide eller ikke. Men dette med felles mål i en sidjens barlighet må på en måte være på plass, hvis man skal kunne kalle det team.
Tor Åge Eikerapen:
Vi brukte jo et eksempel av frem til nå, der du ...
ikke får mulighet til å velge dine time-medlemmer. Altså, du blir satt sammen. Og det er jo kanskje i realiteten ofte sånn det er. Mens mye av litteraturen kan jo få det til å høre ut som at dette her er en åpen prosess. Det er noen som kan velge ut de enkelte medlemmerne og sette de sammen på en best mulig måte. Men hvor viktig er sammensetninger av time? Og hvordan det skjer? Altså, om det er låst eller om det er en
valgfrihet.
Ela Sjølie:
Det viktigste med samsetning av time er at teamet har kompetansen til å løse det de skal. Sånn at de totalt sett har den kompetansen som trengs. Når vi snakker om selvvalgt, her er det man snakker med studenten For det kan kanskje komme en kritikk om at, ja, men her kan vi jo ikke velge. Nei, det kan dere ikke. Veldig ofte ikke. er sånn at kompetanse er viktig.
Man kan også tenke at man prøver å sette seg med et team basert på andre indikatorer, personlighet eller roller. Da får man jobbe med det råmaterialet man har. Det handler mer om hva du gjør ut av den kompetansen og de menneskene man har, enn å tenke på at man skal sette seg med noen god kemi.
Det er jo noen ganger det ikke rett og slett funker. Man må jo inse det.
Tor Åge Eikerapen:
Og da kan vi jo begynne å snakke litt om det som de kan skrive mye om i boka, som er følelse og kommunikasjon. Og de kan bruke et begrep her, jeg hørt i del ulike sammenhenger, men jeg tror det er første gang jeg har sett i en sånn teamsammenheng, og det er begrepet emosjonellt arbeid, emotional labor. Hva er det for noe?
Ela Sjølie:
Mm.
Ela Sjølie:
Hvis man leser om litteraturen, har det ofte avgrens av betydning. Det er arbeidet du må legge inn for å håndtere. Det blir stor forskjell mellom følelsene du er nødt til vise ut av.
og de du har kjennelig på innsiden. Det er forskning som er fra serviceyrkere, hvor du må være, eller helse, hvor du må være blid og positiv utad, og så er du bare kjempesint inn i deg fordi du blir kjeftet på.
Her snakker vi med emosjonellt arbeid i time med en bredere forstand som handler om ha den energin man bruker på håndtere egne og andres følelser. For teamarbeid er grunnlig emosjonellt, fordi det oppstår i relasjon til andre. Grunnen til vi har lyst til trekke fram det spesielt er at det er ikke en selvfølge i vår vestlige verden. Vi holder rasjonaltet så høyt. Vi tror at vi tar rasjonelle valg.
Og så er det på en måte følelse som er negativt. Og følelse hører ikke hjemme på jobb. Vi syns også at ser det i både personlittstester og rolletester også. Og at du er sånn følelsesmenneske. Du syres av følelsene. Men det gjør vi alle sammen. Det er nettopp det som
Selv om vi er forskjellige der, og hvor mye vi kan snakke om følelser, og hvor god kontakt vi har med dem og sånt, men at vi styrer seg av dem og påvirkes, er helt... Det er likt for alle. Så det er det vi prøver.
Tor Åge Eikerapen:
Og nå om vi konstaterte at følelse er en del av timearbeidet, hvordan håndterer vi det? Hva er gode og dårlige måter å forholde seg til det på?
Ela Sjølie:
Ja, jeg tror kanskje en viktig ting er jo ... Det er noe vi prøver veldig å kommunisere til studenter også. Det er aksept for ubehag. Det er kommet tilbake til læring. Hvis man skal kunne lære noe som helst, så er det en ubalanse eller en ubehag i forhold til. Hvertfald, ikke så lær man å gå opp akkurat til samme som før.
Og inne på kommunikasjonen, hvis du skal kunne komme fram til en felles forståelse, så innebærer det at du først er i en grønn zone. Så det er en aksept for ubehag og at du kan stå i det litt. Og tenke at vi kommer fram så lenge vi ikke bare trekker oss unna og prøver å glatte over det. da kan komme inn i gruppetenkning eller lander.
Beslutninger altfor fort. Fordi vi prøver å unngå det ubehagelig er å stå i en kaotisk prosess. Det å normalisere ubehag, uten å si at det skal være så fryktelig. Det kan både være givende og ubehagelig på en gang. Det prøver vi å få frem med dette emosjonellet.
Tor Åge Eikerapen:
Det er en anerkjell som rett og slett at det er en jobb i tillegg til jobben.
Tor Åge Eikerapen:
Og da kommunikasjonen, ser du noe om, det er jo en krevens greie. Og jeg synes du kan dekke det tema på en veldig god måte, og at du kan skrive ganske mye om kommunikasjon. Men hva er det du tenker er det viktigste som teamet må ta med seg da, når det kommer til å skape en god kommunikasjon der mitt faktisk har en lik, tilnærmelig forståelse for hva dette handler om?
Ela Sjølie:
Kanskje to ting. Det første handler om kanskje på individuelt nivå. Jeg tror at aller viktigste i kompensasjonen er å kunne lytte med til stederlærelse. Da handler det om å bli bevisst på hva som skjer, fordi det å gjøre, man kan ofte si at er viktig å være nysgjerrig på hverandre. Og sånn om nysgjerrighet er noe er.
Men nysgjerrighet er noe man gjør, og det handler veldig om å lytte. at det å lytte for å forstå, altså det å trene på å kunne beholde fokuset på den du lytter til, og da må du leve med den der en sånn indre friksjon på at du driver og forblir deg på hva du skal si. Og der er det jo helt klart en håndtering av emosjonellt arbeid inni bildet. Og det å utforske.
Altså, å stille utforskende spørsmål, det handler også om å lytte. I stedet for å si hva du mener, én gang, så heller lære å stille flere spørsmål enn svar. Og det å kanskje bli åpen på å gjøre nysgjerrigheten din synlig, så å hvor spørsmålet din er kommet fra. Hvorfor lurer du? Fordi at det er sånn... Sier at man sitter i et team og spør den igjen, så sa, hvorfor gjorde du det sånn?
Det kan være en nysgjerrighet, men det kan bli tolket som kritikk. Hvis du sier noe om hvorfor du spør, så handler om lytteferdigheter. Det er anvendt på individuelt nivå. Og så er det jeg tenker kan skje. Det aller viktigste man som team kan gjøre er å snakke om dette. I kommunikasjonen er vi veldig forskjellige. Og det dette kanskje sånn ting som
personlig test, faktisk kan ha funksjon som et utgangspunkt, hvor man kan snakke om at man er forskjellig i måten å kommunusere på, og hva man prives med, og det må på bordet. at man kan ha det som en kontinuerlig tematikk.
Tor Åge Eikerapen:
Og i boka så presenterer du jo et arsenal av muligheter når du kommer til testet. Alt fra å gå all in og gå for Big Five, eller en litt mer overfladdisk modell som heter Diversity Icebreaker. Også er det masse ting imellom det. Men hva er din egen preferanse?
Ela Sjølie:
Jeg er så kjempeglad i personlig tester. Jeg tenker at jeg skal si egenpreferanse, det de som er litt mer overordnede. Jeg tenker de bare skal være et utgangspunkt for å snakke. Det er et utgangspunkt for snakke om forskjeller. Jeg får tilbake dette med forenkeling. Jeg tror den største felleren man ofte går i er å stoppe opp ved at vi kategoriserer hverandre.
Det er i hvert fall veldig tydelig med studenter, men også erfaringer fra time utatt. Det kan like gjerne lukke diskusjonen som at du er sånn og jeg er sånn, heller enn at man faktisk går i dypen. det er kontekstavgjengig med hvem man er sammen med deg. Så tror kanskje at det er en diversity icebreaker-type. Hvor du begynner et sted, og så
Blir man vant til å snakke om de timerna underveis.
Tor Åge Eikerapen:
I går så var jeg på fotbalkamp med sønnen min på syv år. Og der skjedde det mange interessante ting. Blandt annet så fikk jeg kjeft, ikke voksenkjeft, men jeg kjeft av sønnen min ganske sånn offentlig fordi jeg snakket litt for mye med en annen pappa i stedet for å se på han. Og det var jo et godt poeng. Det andre som skjedde, det var jo at på slutten av denne kampen selv om ingen egentlig vet helt hvem som vant og tapte, og det er ikke et tema i den nallesgruppen.
Så oppførte lager til Sønnen minse som om de vant og de hadde nærmest en 5-10 minutter sesjon med feiring der de holdt rundt hverandre, de gjorde forskjellige ting som de hadde sett VM-lag gjøre. Og det er jo bare en ting å si, de så ut som et skikkelig sammensveiset team.
som hadde det gøy sammen, som var fysisk nær hverandre, og de gjorde de tingene som vi forventet at et skikkelig team skal gjøre sammen. Men i virkeligheten, og i arbeidslivet, så ser vi ikke så ofte dette her. Hva er det som gjør at det er så vanskelig å teame på ordentlig, og bli et skikkelig sammensveis av Team Pølsa, eller fotballlag, eller hva det måtte være?
Ela Sjølie:
Ja, handler om at det er så komplekst. På en måte kan det gå helt av seg selv. Det kan virke som om det går helt av seg selv. Og at man finner frem til denne teamfølelsen. Og ikke bare fordi man glatter over og har det harmonisk, men man er faktisk team uten å
uten å ha vært så bevisst på arbeidet. Det kan jo handle om rammer og strukturer rundt time. Det vi ønsket å trekke frem var kanskje noe mer menneskelige. Det rent menneskelige som kan stikke i kjepperhjulet for oss. Nå er det denne forskjelligheten vi er.
Vi motiverer sånn veldig ulike ting. er jo en ting. Noen blir veldig motivert og har veldig høy ambisjoner, men for annerledes er det kanskje ikke så viktig. Kanskje antan at alle har lyst til bli... Man antar at alle fotballspillere på ti år har lyst til å bli prof. Det er heller ikke tilfelle. De bare syns det er så fint å være i teamet.
Og så er det det med identitet og ego. Når er det individet og når er det fellesskapet? Et team handler om å sette fellesskapet først. Sånn at du må komme i bakgrunn. betyr ikke at det er selvortsletten, men det er fellesskapet som kommer først.
Og så er tilbake til det mangfold og diversitet. De er så forskjellige på så mange dimensjoner, og større disse forskjellighetene blir, jo mer kostet timearbeid, og jo vanskeligere er det. Og særlig i dag da man tenker at vi skal jobbe på tvers og vi skal ha terfaglig samarbeid, så skal man også ta med seg at jo større forskjellene blir, jo vanskeligere er det.
Tor Åge Eikerapen:
Det er et veldig godt poeng, for jeg syns jo ofte at folk til litt for lett på det. Vi snakker om tværfaglig team, at det er en gullopskrift, og mye er heldig som får lov til ha dette her, men sannheten er jo at mange kjenner på at det er ekstremt krevende.
Ela Sjølie:
Jeg får litt inntrykk av det er noen måler i seg selv. Det er første spørsmål jeg stiller når jeg får spørsmål om ulike typer bidrag inn. Hva er det du ønsker å oppnå? Hvorfor ønsker du å jobbe med på et pers?
Det er tilbake til når det er lurt å bruke tid. Når er det lurt å jobbe på et tvers? Hva er man skal oppnå? Det koster både tid og penger.
Tor Åge Eikerapen:
Du, innlødelsen så sa du at en av dine faglige lidenskaper handler om læring og læring i team. Hva vet du om det? Jeg tenker jo ofte at det skal bygge en innovativ kultur som klarer å stadig finne på nye ting og gjennoppfinne seg selv. Ja, er det å jobbe i team med mye autonomi enn smart ting. Men hva er det vet egentlig om team og læring?
Ela Sjølie:
Ja, jeg vet jo ganske mye. Hvis jeg skal si fra faglig perspektiv, så er det noe som er grundeleggende. Det kanskje det perspektivet jeg har ikke så mye i timeløte-turen i dag. Denne kunnskapen har om læring, den er ganske gammel. Den er generell fra barn til voksen. Det er noe sånn ...
grunnliggne ting som at man må lære gjennom erfaring ved å reflektere over den erfaringen. Og det gjelder også for team. Sånn at, men hvis jeg skal, så er det jo stor spørsmål som jeg kunne vært flere enn hel podkasser ikke sikkert å sove på, men jeg tror, hvis jeg skal trekke fram noe, er det et med å dyrke nysgjerrighet, og det handler mye om den lyttingen jeg var inne på. Så man må være han vilig til det, eller så er det det å...
Og trening. Og man må trene ferdigheter og legge inn tid og struktur for refleksjon. Man tenker ikke tid, men skal prestere uten å trene. Men man må anerkjenne at dette krever trening. For eksempel trener på tilbakemeldinger. Da må man gjøre det.
Prøv ut å eksperimentere i kontinuerlige sirkler. Det handler om strukturer. Noen har det veldig etablert som retrospektiv. For eksempel, innenfor IT eller D-briefer. At man har sånne strukturer. Men ...
Hvis man skal kunne lære og endre praksis, så holder det ikke bare å evaluere hele tiden. Jeg tror kanskje det kan være en fell å gå i, at man evaluerer på overflaten. Men man må faktisk også stille de grunnleggende spørsmålene. Man vil ikke alle få dobbelt krets læring blant annet. Men hvorfor gjør vi dette? Hvilke antagelser er det vi bygger på?
Ela Sjølie:
Blir vant til å stille de spørsmålene. Det er måten å lære på, for det da du får utfordret praksis. Og så er det selvfølgelig psykologisk trygghet. Man kan jo ikke snakke om time uten å nevne det. Trygghet er en helt forutsetning for læring, samtidig som at man må også bli nok utfordret. Og det kommer fra læringsteorien.
Det kan ikke være for lite, men kan heller ikke være for mye som man finner en balanse mellom utfordring og uttrygghet. Og trygghet.
Tor Åge Eikerapen:
Dette harmonerer veldig godt med mine erfaringer. Jeg får lyst å dele litt. De siste siden pandemien, så har jeg sikkert hatt kanskje 1500 ledere på ulike lederutviklingsprogramme. Som jo er et forløp som kan gå ifra ...
15 uker til kanskje et år, kanskje halvandet år, av og til mer enn det jo. Og der er det en viss rytme, og der er læringsgruppet, altså et team, der folk har blitt satt sammen, som regel ikke helt frivillig, det er noen som har tatt valget for å få mest mulig vannfold, men det læringsgruppet som møtes mellom samlinge, er en helt sånn sentral del av de her programmene.
Og den tilbakemeldingen som vi får gang etter gang, er jo at det er der den viktigste læringen skjer. Og det handler om flere ting. Det handler om både den refleksjonen, som er vanskelig å få til på egen hånd, og så handler det jo om at de her gruppene, teamene, de bidrar til å opprettholde en struktur og en disiplin.
som er vanskelig å få til på egen hånd. Det er rett og slett så enkelt som at hvis jeg skal inn og møte grupper mi, som er trygt på og som forventer noe av meg, så gjør jeg leksa mi. Jeg prioriterer det. Det hadde jeg ikke nødvendigvis gjort på egen hånd, da hadde jeg kanskje blitt slukt av kalenderen og alle andre gjøremål. Så jeg ser jo kanskje en litt annen sånn kontekst, men timets påvirking på læring, den kan være noe så mongfaldig da.
Ela Sjølie:
Læring er fagfeltet mitt, en grunnleggende læringssyn, som ligger til grunn for det jeg gjør, at læring er sosialt. Man har i Vestnet læring som en individuell prosess, og at det er kognitiv. Vi tar kunnskap, og så tar vi det inn i hodet. Men læring er
Det er kroppslig og det skjer i samspill med andre. Altid. Sånn sett er jo ... Jeg mener at team er en helt undervurdert læringsarena i arbeidslivet. Ikke bare for få teamet å fungere, men for å kunne få til endring.
Det er ikke minst det vi står i nå, hvor vi må endre oss så raskt. Arbeidslivet endrer seg, oppgaver endrer seg. Vi får ny teknologi. Der er time som læringsarena veldig valgfull.
Tor Åge Eikerapen:
Og det betyr at du kan se så mange YouTube-filmer du bare vil. Du kan høre på podcast, du kan lese, du kan be chatkippet til om området. Men den mest verdifulle læringen, den skjer fremdeles sammen med andre mennesker. Det kan vi være ganske trygge på.
Ela Sjølie:
Ja!
Tor Åge Eikerapen:
Når du skriver en sånn bok som dette her, og den farner veldig brett, dyken er innom mange temaer, er masse interessert, så mange ting om kommunikasjon som gjerne kan følge opp med en egen episode, men...
De må velge vekk noe. Og teamområdet er jo et område med min opplevelse, det er en god del myter der. Mange av de er rydda veien, og jeg hører ikke så lenger så mye om det. Men det er jo en del myter og ting som henger igjen fra gammelt da, og så er det jo et felt som er i bevegelse, så de tingene som jeg tenkte var sant for kanskje 6-7 år siden, en del av de tingene er ikke helt like sant lenger. Det er ikke forskning på noen sånn.
Ela Sjølie:
Så, det ting jeg har spilt.
Tor Åge Eikerapen:
naturgittig fenomen dette. Det er noe som er dynamisk og det er i endring. Er det noen ting som du kan droppe, eller bevisst utelåt fra boka, som du kan ha innenom og vurdere? Er det som du tenker at ja, de tingene der, interessant, men det egentlig ikke så nyttig, eller det forskingsmessige belegget er ikke så godt, er ikke godt nok lenger, etterhøst?
Ela Sjølie:
Det brukte kjempe lang tid på å lande hva vi skulle ta med. Vi måtte velge bort noe, da kunne man jo skrive et leksikon. Jeg tror kanskje jeg kan ta fram det jeg gjerne skulle ha hatt med, men som jeg ikke hadde plass til. Det henger jo sammen med ...
I boka om det er vil si og ha et praksis-teoretisk perspektiv. Det handler om å forstå kompleksiteten igjen. Hvordan systemet, team og individ henger sammen og er i samspill hele tiden. Den organisasjonskulturen som er det i tradisjonene som gjelder på steder. Hvordan arbeidet er organisert. Det er systemiske perspektivet.
Jeg skulle vel gjerne kunne hatt med mer om det i sammenheng med time. Så det valgte vi bort for å kunne fokusere på time jeg glemmer. Men da kan det jo på måte, det som jeg er litt redd for, at kan virke som om time kan løse alt selv eller individet. Bare individet blir flinke nok. Men sånn er det jo ikke fordi at man får ...
Det har sammenhending med Så ledernivået ble ikke så tydelig hos oss. Da tenkte vi at det hadde mange andre skrevet om.
Men ja.
Tor Åge Eikerapen:
Og apropos, jeg er fristans til spørre deg om så får vi se om du går med på den lille, en litt sånn hypotetiske tenkning her. Hvis vi gjør det samlet, du og din kollega Erlen og Endre Sjøvold, Therese Egland, Bård Fyn,
Henning Bang og Thomas Midtelfart, og skulle ha til et lite team. Team, teamenes team. Hva hadde det ikke vært mest uenig om?
Ela Sjølie:
Ja.
Ela Sjølie:
Personlig test. Personlig som rolletester. Alle de du nevnte nå kommer fra et ganske psykologi perspektiv. Jeg kjenner jo ingen av Eller Endre Sjøvvold har jeg møtt litt, men jeg har ikke møtt de andre. Så det hadde jeg. Første fems, hadde vært super spennende å jobbe som team. Men jeg tror nok kanskje at det er ...
Tor Åge Eikerapen:
Hvor hadde dere oppsatt friksjon?
Ela Sjølie:
Det perspektivet vi vil ha brakt inn er fra...
Ela Sjølie:
Jeg er usikker på det er mye gnistig. Jeg tenkte umiddelbart på det med personlige tester, fordi man får som indtrykk at det er en kategorisering, og det er noe vi er litt kritisk til. Så det kunne vært veldig interessant å diskutere.
Så skulle det sikkert komme fram til... Ja? Hva? Hva? Jeg får litt lyse til spørre tilbake. Var det noe grunn til at spurte? Var det noe du selv hadde tenkt?
Tor Åge Eikerapen:
Jeg kjenner at jeg blir fristet av noe, jeg falsliterer det treffe. Jeg tror det har blitt veldig morsomt.
Tor Åge Eikerapen:
Nei, nei, egentlig er ikke noe som ligger helt åpen for meg, men ofte er det jo sånn at de her for eksempel ulik universitetet, hvis vi da tenker NHH og BI og sånn, kan det være noen tema der som skaper litt mer friksjon.
enn enn andre. Og det er ganske naturlig. er ulike tradisjoner, miljø og kultur og preferanse og referanse og hva det måtte være. Så jeg stiller det spørsmål faktisk ganske åpent.
Ela Sjølie:
Nå.
Ela Sjølie:
Ja, det hadde vært interessant.
Tor Åge Eikerapen:
For hvis det hadde vært noe, så hadde det vært gøy å viste om det.
Ela Sjølie:
Ja, ikke sant. Men jeg tror det kunne vært veldig spennende diskusjoner. Det er jo noe av de perspektivene møtes. Ikke noe som ikke hadde vært løsbart.
Tor Åge Eikerapen:
Nei, men veldig kult. Jeg liker å gjøre ting for første gang, så kanskje det er et sånn type mestermøte som jeg skal ta ansvar for å facilitere, digitalt eller fysisk. Så du hører ifrån meg for å det sånn. Ella, er det noe som du har lyst til si til Lederpoddens lytterhøy som ikke jeg har spørt deg om?
Ela Sjølie:
Ok.
Ela Sjølie:
Jeg tror kanskje jeg tar på veldig kort på denne ledernivå som ikke har vært så til stede i boka. Det er jo en lederoppgave å legge til rette for at læring kan skje. Det betyr ikke at er lederfulde ansvar og det kan heller ikke noe. Man kan legge til rette for det, men det handler jo om ikke minst tid, ressurser og noen annen kjennelser at det må inn. Jeg tror jo ...
Min påstand er at i det arbeidslivet ser nå, som er så i endring på så mange måter, så er ikke team bare en måte å organisere arbeid på. Jeg mener det er vår viktigste læringsarena for at vi skal kunne det. Og det blir også et konkurransefortrin for de som klarer å lære raskere. Så det å få viktigheten læring er viktigheten av å få læring inn i hverdagen.
Det mener jeg fortsatt er undervurdelt, det håper jeg ledere kan ta mer ansvar for.
Tor Åge Eikerapen:
Eller, tusen takk for at du kom til Lederpodden.
Ela Sjølie:
Takk for at dere vil komme.
Tor Åge Eikerapen:
Boka heter altså Hvordan team fungerer, og du finner den i bokhandelen akkurat nå. Til deg som hører på, takk for at du gjør det. Hvis du er nykjærre på alt som skjer i vårt lederunivers, og det er ikke så rent lite, så kan du komme deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen, legg igjen din e-post, og du vil få vårt ferske nyhetsbrev hvert eneste fredag. Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland og Emil Kullsveagen. Han heter
har gjort lyden god. Og vi høres igjen om ei uke.
