Gode team skapes ikke med paintball og pizza. Gitte og Thomas Midelfart forklarer hva som faktisk skal til for at et team skal fungere godt, samarbeide bedre og levere resultater over tid.
God teamutvikling handler ikke om å finne på flest mulig tiltak. Den handler om å forstå hva teamet faktisk trenger for å lykkes.
Mange starter feil. De bestiller en workshop, drar på konferansehotell eller arrangerer paintball og håper at bedre relasjoner automatisk skal gi bedre samarbeid.
Men dersom problemet egentlig er uklare mål, manglende kompetanse eller et utydelig mandat, løser ikke teambuilding problemet.
Det første spørsmålet et team bør stille, er derfor ikke: Hva slags teamaktivitet skal vi gjøre?
Det er: Hva trenger vi hverandre for å få til?
Det kan høres merkelig ut i en bok om team, men et av de viktigste spørsmålene Gitte og Thomas Midelfart stiller, er om arbeidet i det hele tatt bør organiseres som et team.
Vi har lett for å tenke at flere mennesker automatisk gir bedre løsninger.
Det gjør de ikke nødvendigvis.
Dersom to personer kan løse en oppgave på ti minutter, er det ikke sikkert det er særlig effektivt å samle tolv personer i et møte.
Jo mindre avhengige teammedlemmene er av hverandre, desto mindre behov har de for omfattende teamarbeid.
Avhengighet er derfor et nøkkelord.
Hvis det én person gjør påvirker de andre i stor grad, og teamet samtidig skal løse komplekse oppgaver sammen, øker behovet for tydelige roller, arbeidsformer, spilleregler og kommunikasjon.
Poenget er ikke å gjøre mest mulig teamutvikling.
Det er å gjøre minst mulig, men så mye som oppgaven krever.
Pizza, øl og paintball kan være hyggelig.
Men det er ikke nødvendigvis teamutvikling.
Hvis problemet er at ingen vet hva teamet skal oppnå, vil mandatet være like uklart etter paintballkampen.
Hvis medarbeiderne ikke tør å si det de mener til lederen, oppstår ikke psykologisk trygghet automatisk fordi de har hatt en sosial aktivitet sammen.
God teamutvikling skjer først og fremst mens teamet gjør den jobben det faktisk er satt til å gjøre.
Det innebærer å arbeide med mål, roller, ansvar, arbeidsformer, uenighet, møter, oppfølging og evaluering.
Det viktigste er å finne ut hvor skoen trykker.
Ikke start med tiltaket og håp at det tilfeldigvis treffer problemet.
Rammebetingelser høres kanskje ikke ut som det mest spennende temaet i teamutvikling.
Men hvis de grunnleggende forutsetningene ikke er på plass, hjelper det lite å arbeide med resten.
Gitte og Thomas trekker frem tre sentrale forhold.
Teamet trenger riktig fagkompetanse.
Men det trenger også mennesker som klarer å samarbeide.
God stemning kan aldri erstatte manglende fagkompetanse.
På samme måte er det begrenset hvor mye faglig kompetanse hjelper dersom samarbeidet bryter fullstendig sammen.
Teamet må vite hva det har ansvar for.
Hva skal dere oppnå?
Hvilke beslutninger kan dere ta selv?
Hvor går grensene?
Et uklart mandat skaper usikkerhet og gjør det vanskelig å prioritere.
Støtte betyr ikke bare oppmuntring.
Det kan handle om tid, informasjon, verktøy, opplæring og ressurser.
Dersom teamet ikke har disse forutsetningene, kan det ende med å forsøke å behandle et strukturelt problem som et samarbeidsproblem.
Da hjelper det lite med kommunikasjonstrening.
Mange team får et uklart mandat forklart med at de skal få frihet.
«Dette må dere finne ut selv.»
Det kan høres ut som myndiggjøring.
Men noen ganger er det bare ansvarsfraskrivelse.
Et team bør kunne forvente tydelige svar på noen grunnleggende spørsmål:
Hva skal vi oppnå?
Hvilke rammer og prioriteringer gjelder?
Hvilke beslutninger kan vi ta selv?
Gitte og Thomas beskriver dette gjennom prinsippet «tight–loose–tight».
Ledelsen skal være tett på i starten ved å avklare mål, retning, krav og rammer.
Deretter skal teamet få frihet til å finne den beste måten å løse oppgaven på.
Til slutt skal ledelsen igjen være tett på gjennom oppfølging av resultater, fremdrift og læring.
Autonomi betyr ikke «gjør hva dere vil».
Det betyr frihet innenfor tydelige rammer.
Det snakkes mye om verdien av mangfold og individuelle forskjeller.
Men forskjellighet skaper ikke automatisk bedre resultater.
Forskjellene er råmateriale.
Hva teamet gjør med dem, avgjør om de blir en ressurs eller et problem.
Én person ønsker kanskje å lage en detaljert plan før arbeidet starter. En annen vil begynne raskt og justere underveis.
Begge perspektivene kan være nyttige.
Problemet oppstår når den ene begynner å tenke at den andre er rigid og byråkratisk, mens den andre oppfatter kollegaen som useriøs og planløs.
Da brukes ikke forskjellene konstruktivt. De blir en kilde til irritasjon.
Første steg er derfor å bli bedre kjent med hverandres arbeidsstil.
Hva er du god på?
Hvordan liker du å jobbe?
Hva trenger du fra de andre?
Hva har lett for å irritere deg?
Dette kan gjøres med personlighetstester, men trenger ikke alltid være så omfattende. En enkel personlig bruksanvisning kan være nok til å skape en bedre forståelse av hvordan kollegaene fungerer.
Det holder ikke alltid å fortelle de andre hvordan du selv oppfatter deg.
Vi mennesker er ikke spesielt objektive når vi vurderer oss selv.
Derfor er det nyttig å kombinere personlig deling med feedback.
Teammedlemmene trenger både å forstå hvordan kollegaene selv tenker, og hvordan de faktisk virker på andre.
Det betyr ikke at arbeidsplassen skal bli et terapirom.
Målet er ikke å dele hele privatlivet.
Poenget er å bli personlig nok til at kollegaene forstår mer av hvorfor du reagerer og arbeider slik du gjør.
Når dette kombineres med ærlige tilbakemeldinger om hvordan atferden påvirker andre, kan teamet få et langt bedre utgangspunkt for samarbeid.
Mange ledere har lært at høy temperatur og sterke sakskonflikter er tegn på et godt team.
Nyere kunnskap gjør bildet mer komplisert.
Når temperaturen skrus opp, følger ofte irritasjon, frustrasjon og spenninger med.
Det kan påvirke beslutningene negativt.
Målet bør derfor ikke være mest mulig konflikt.
Målet bør være å få frem ulike perspektiver.
Teamet skal utforske.
Hva ser du som jeg ikke ser?
Hvorfor vurderer vi dette forskjellig?
Hva kan ligge i den andres argument?
Destruktiv uenighet oppstår gjerne når målet skifter.
I stedet for å forstå og løse problemet, begynner deltakerne å forsøke å vinne diskusjonen.
Da blir dialog til debatt.
Respekten og nysgjerrigheten forsvinner, og forskjeller som kunne gitt bedre beslutninger ender med å svekke samarbeidet.
Konflikt er ikke den eneste faren.
Et team kan også være for enig.
Mennesker har et sterkt behov for å høre til. Vi påvirkes av flertallet, og mange ønsker å unngå å skape dårlig stemning.
Derfor kan et møte tilsynelatende fungere perfekt.
Alle nikker.
Ingen protesterer.
Beslutningen tas raskt.
Lederen går ut og tenker at teamet er utrolig samkjørt.
Samtidig kan viktige perspektiver ha blitt holdt tilbake.
Teamet har kanskje bare snakket om det alle allerede visste, fordi ingen ønsket å være personen som ødela den gode stemningen.
Denne enighetsfellen kan være spesielt farlig i team som skal ta komplekse beslutninger.
Mange team bruker for mye tid i møter.
Før man diskuterer hvordan møtene skal bli bedre, bør man derfor stille et enklere spørsmål:
Trenger vi egentlig et møte?
Kunne saken vært løst med en e-post, en telefonsamtale, en chatmelding eller en kort prat mellom to personer?
Hvis et møte faktisk er riktig verktøy, bør man også spørre hvem som trenger å være med.
Når de riktige personene først er samlet, trenger det ikke være veldig komplisert.
Deltakerne bør vite hvorfor de er der.
De ulike perspektivene må frem.
Og når møtet avsluttes, må alle forstå hva man faktisk ble enige om og hvem som skal gjøre hva.
Begrepet «høypresterende team» kan gi assosiasjoner til maksimal innsats, ekstrem prestasjonskultur og mennesker som alltid skal levere på topp.
Gitte og Thomas foretrekker et enklere mål:
Et godt team.
Et team presterer godt når det leverer det det er satt til å levere – og klarer å gjøre det over tid.
Det siste er viktig.
Hvis et prosjektteam leverer fantastiske resultater tre uker før fristen, men halvparten av medlemmene aldri ønsker å jobbe sammen igjen, er det vanskelig å kalle det et godt team.
En enkelt sterk prestasjon er ikke nok.
Gode team klarer å levere igjen og igjen.
Teamutvikling trenger ikke starte med et omfattende program.
Gitte Midelfart trekker frem to spørsmål som et team kan begynne med:
1. Hva trenger vi faktisk hverandre for å få til?
Det avdekker hvor avhengige teammedlemmene faktisk er av hverandre.
2. Hva hindrer oss akkurat nå i å fungere så godt som vi kunne?
Det hjelper teamet med å finne problemet som faktisk bør løses.
Lederen bør ikke svare alene.
Spør teamet.
Velg deretter én eller to konkrete ting å arbeide med.
Test om det virker.
Juster underveis.
God teamutvikling skjer først og fremst på jobb – sammen med teamet.
Ikke nødvendigvis på et konferansehotell.
Teamutvikling er systematisk arbeid med forhold som gjør teamet bedre i stand til å løse oppgavene sine. Det kan handle om mål, roller, mandat, arbeidsformer, relasjoner, møter, kommunikasjon og oppfølging.
Sosiale aktiviteter kan være hyggelige og bidra til relasjoner, men de løser ikke nødvendigvis teamets faktiske problemer. Tiltak bør velges ut fra hva som hindrer teamet i å fungere godt.
Et godt team har riktige mennesker, tydelige rammer og nok støtte til å løse oppgaven. Medlemmene klarer å bruke forskjellene sine konstruktivt og levere gode resultater over tid.
Ulike perspektiver er viktige, men høy temperatur og konflikt er ikke nødvendigvis positivt. Målet bør være å utforske uenigheten og forstå saken bedre, ikke å vinne diskusjonen.
Start med å spørre hva teamet faktisk trenger hverandre for å få til, og hva som hindrer teamet i å fungere bedre akkurat nå. Velg deretter noen få konkrete tiltak som treffer det faktiske problemet.
Thomas Nesset Midelfart
Organisasjonspsykolog
Thomas Midelfart er organisasjonspsykolog og partner i Bang & Midelfart. Han jobber med ledere, ledergrupper og team, og er opptatt av hvorfor mennesker ofte handler på måter som ikke virker – og hvordan psykologisk kunnskap kan bidra til bedre samarbeid og resultater.
Gitte Nesset Midelfart
organisasjonspsykolog
Gitte Midelfart er organisasjonspsykolog og partner i Bang & Midelfart. Hun jobber med ledere og team og er opptatt av hvordan forskning på mennesker, samarbeid og ledelse kan omsettes til praktiske grep i arbeidshverdagen.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
God teamutvikling handler ikke om å finne på flest mulig tiltak. Den handler om å forstå hva teamet faktisk trenger for å lykkes.
Mange starter feil. De bestiller en workshop, drar på konferansehotell eller arrangerer paintball og håper at bedre relasjoner automatisk skal gi bedre samarbeid.
Men dersom problemet egentlig er uklare mål, manglende kompetanse eller et utydelig mandat, løser ikke teambuilding problemet.
Det første spørsmålet et team bør stille, er derfor ikke: Hva slags teamaktivitet skal vi gjøre?
Det er: Hva trenger vi hverandre for å få til?
Det kan høres merkelig ut i en bok om team, men et av de viktigste spørsmålene Gitte og Thomas Midelfart stiller, er om arbeidet i det hele tatt bør organiseres som et team.
Vi har lett for å tenke at flere mennesker automatisk gir bedre løsninger.
Det gjør de ikke nødvendigvis.
Dersom to personer kan løse en oppgave på ti minutter, er det ikke sikkert det er særlig effektivt å samle tolv personer i et møte.
Jo mindre avhengige teammedlemmene er av hverandre, desto mindre behov har de for omfattende teamarbeid.
Avhengighet er derfor et nøkkelord.
Hvis det én person gjør påvirker de andre i stor grad, og teamet samtidig skal løse komplekse oppgaver sammen, øker behovet for tydelige roller, arbeidsformer, spilleregler og kommunikasjon.
Poenget er ikke å gjøre mest mulig teamutvikling.
Det er å gjøre minst mulig, men så mye som oppgaven krever.
Pizza, øl og paintball kan være hyggelig.
Men det er ikke nødvendigvis teamutvikling.
Hvis problemet er at ingen vet hva teamet skal oppnå, vil mandatet være like uklart etter paintballkampen.
Hvis medarbeiderne ikke tør å si det de mener til lederen, oppstår ikke psykologisk trygghet automatisk fordi de har hatt en sosial aktivitet sammen.
God teamutvikling skjer først og fremst mens teamet gjør den jobben det faktisk er satt til å gjøre.
Det innebærer å arbeide med mål, roller, ansvar, arbeidsformer, uenighet, møter, oppfølging og evaluering.
Det viktigste er å finne ut hvor skoen trykker.
Ikke start med tiltaket og håp at det tilfeldigvis treffer problemet.
Rammebetingelser høres kanskje ikke ut som det mest spennende temaet i teamutvikling.
Men hvis de grunnleggende forutsetningene ikke er på plass, hjelper det lite å arbeide med resten.
Gitte og Thomas trekker frem tre sentrale forhold.
Teamet trenger riktig fagkompetanse.
Men det trenger også mennesker som klarer å samarbeide.
God stemning kan aldri erstatte manglende fagkompetanse.
På samme måte er det begrenset hvor mye faglig kompetanse hjelper dersom samarbeidet bryter fullstendig sammen.
Teamet må vite hva det har ansvar for.
Hva skal dere oppnå?
Hvilke beslutninger kan dere ta selv?
Hvor går grensene?
Et uklart mandat skaper usikkerhet og gjør det vanskelig å prioritere.
Støtte betyr ikke bare oppmuntring.
Det kan handle om tid, informasjon, verktøy, opplæring og ressurser.
Dersom teamet ikke har disse forutsetningene, kan det ende med å forsøke å behandle et strukturelt problem som et samarbeidsproblem.
Da hjelper det lite med kommunikasjonstrening.
Mange team får et uklart mandat forklart med at de skal få frihet.
«Dette må dere finne ut selv.»
Det kan høres ut som myndiggjøring.
Men noen ganger er det bare ansvarsfraskrivelse.
Et team bør kunne forvente tydelige svar på noen grunnleggende spørsmål:
Hva skal vi oppnå?
Hvilke rammer og prioriteringer gjelder?
Hvilke beslutninger kan vi ta selv?
Gitte og Thomas beskriver dette gjennom prinsippet «tight–loose–tight».
Ledelsen skal være tett på i starten ved å avklare mål, retning, krav og rammer.
Deretter skal teamet få frihet til å finne den beste måten å løse oppgaven på.
Til slutt skal ledelsen igjen være tett på gjennom oppfølging av resultater, fremdrift og læring.
Autonomi betyr ikke «gjør hva dere vil».
Det betyr frihet innenfor tydelige rammer.
Det snakkes mye om verdien av mangfold og individuelle forskjeller.
Men forskjellighet skaper ikke automatisk bedre resultater.
Forskjellene er råmateriale.
Hva teamet gjør med dem, avgjør om de blir en ressurs eller et problem.
Én person ønsker kanskje å lage en detaljert plan før arbeidet starter. En annen vil begynne raskt og justere underveis.
Begge perspektivene kan være nyttige.
Problemet oppstår når den ene begynner å tenke at den andre er rigid og byråkratisk, mens den andre oppfatter kollegaen som useriøs og planløs.
Da brukes ikke forskjellene konstruktivt. De blir en kilde til irritasjon.
Første steg er derfor å bli bedre kjent med hverandres arbeidsstil.
Hva er du god på?
Hvordan liker du å jobbe?
Hva trenger du fra de andre?
Hva har lett for å irritere deg?
Dette kan gjøres med personlighetstester, men trenger ikke alltid være så omfattende. En enkel personlig bruksanvisning kan være nok til å skape en bedre forståelse av hvordan kollegaene fungerer.
Det holder ikke alltid å fortelle de andre hvordan du selv oppfatter deg.
Vi mennesker er ikke spesielt objektive når vi vurderer oss selv.
Derfor er det nyttig å kombinere personlig deling med feedback.
Teammedlemmene trenger både å forstå hvordan kollegaene selv tenker, og hvordan de faktisk virker på andre.
Det betyr ikke at arbeidsplassen skal bli et terapirom.
Målet er ikke å dele hele privatlivet.
Poenget er å bli personlig nok til at kollegaene forstår mer av hvorfor du reagerer og arbeider slik du gjør.
Når dette kombineres med ærlige tilbakemeldinger om hvordan atferden påvirker andre, kan teamet få et langt bedre utgangspunkt for samarbeid.
Mange ledere har lært at høy temperatur og sterke sakskonflikter er tegn på et godt team.
Nyere kunnskap gjør bildet mer komplisert.
Når temperaturen skrus opp, følger ofte irritasjon, frustrasjon og spenninger med.
Det kan påvirke beslutningene negativt.
Målet bør derfor ikke være mest mulig konflikt.
Målet bør være å få frem ulike perspektiver.
Teamet skal utforske.
Hva ser du som jeg ikke ser?
Hvorfor vurderer vi dette forskjellig?
Hva kan ligge i den andres argument?
Destruktiv uenighet oppstår gjerne når målet skifter.
I stedet for å forstå og løse problemet, begynner deltakerne å forsøke å vinne diskusjonen.
Da blir dialog til debatt.
Respekten og nysgjerrigheten forsvinner, og forskjeller som kunne gitt bedre beslutninger ender med å svekke samarbeidet.
Konflikt er ikke den eneste faren.
Et team kan også være for enig.
Mennesker har et sterkt behov for å høre til. Vi påvirkes av flertallet, og mange ønsker å unngå å skape dårlig stemning.
Derfor kan et møte tilsynelatende fungere perfekt.
Alle nikker.
Ingen protesterer.
Beslutningen tas raskt.
Lederen går ut og tenker at teamet er utrolig samkjørt.
Samtidig kan viktige perspektiver ha blitt holdt tilbake.
Teamet har kanskje bare snakket om det alle allerede visste, fordi ingen ønsket å være personen som ødela den gode stemningen.
Denne enighetsfellen kan være spesielt farlig i team som skal ta komplekse beslutninger.
Mange team bruker for mye tid i møter.
Før man diskuterer hvordan møtene skal bli bedre, bør man derfor stille et enklere spørsmål:
Trenger vi egentlig et møte?
Kunne saken vært løst med en e-post, en telefonsamtale, en chatmelding eller en kort prat mellom to personer?
Hvis et møte faktisk er riktig verktøy, bør man også spørre hvem som trenger å være med.
Når de riktige personene først er samlet, trenger det ikke være veldig komplisert.
Deltakerne bør vite hvorfor de er der.
De ulike perspektivene må frem.
Og når møtet avsluttes, må alle forstå hva man faktisk ble enige om og hvem som skal gjøre hva.
Begrepet «høypresterende team» kan gi assosiasjoner til maksimal innsats, ekstrem prestasjonskultur og mennesker som alltid skal levere på topp.
Gitte og Thomas foretrekker et enklere mål:
Et godt team.
Et team presterer godt når det leverer det det er satt til å levere – og klarer å gjøre det over tid.
Det siste er viktig.
Hvis et prosjektteam leverer fantastiske resultater tre uker før fristen, men halvparten av medlemmene aldri ønsker å jobbe sammen igjen, er det vanskelig å kalle det et godt team.
En enkelt sterk prestasjon er ikke nok.
Gode team klarer å levere igjen og igjen.
Teamutvikling trenger ikke starte med et omfattende program.
Gitte Midelfart trekker frem to spørsmål som et team kan begynne med:
1. Hva trenger vi faktisk hverandre for å få til?
Det avdekker hvor avhengige teammedlemmene faktisk er av hverandre.
2. Hva hindrer oss akkurat nå i å fungere så godt som vi kunne?
Det hjelper teamet med å finne problemet som faktisk bør løses.
Lederen bør ikke svare alene.
Spør teamet.
Velg deretter én eller to konkrete ting å arbeide med.
Test om det virker.
Juster underveis.
God teamutvikling skjer først og fremst på jobb – sammen med teamet.
Ikke nødvendigvis på et konferansehotell.
Teamutvikling er systematisk arbeid med forhold som gjør teamet bedre i stand til å løse oppgavene sine. Det kan handle om mål, roller, mandat, arbeidsformer, relasjoner, møter, kommunikasjon og oppfølging.
Sosiale aktiviteter kan være hyggelige og bidra til relasjoner, men de løser ikke nødvendigvis teamets faktiske problemer. Tiltak bør velges ut fra hva som hindrer teamet i å fungere godt.
Et godt team har riktige mennesker, tydelige rammer og nok støtte til å løse oppgaven. Medlemmene klarer å bruke forskjellene sine konstruktivt og levere gode resultater over tid.
Ulike perspektiver er viktige, men høy temperatur og konflikt er ikke nødvendigvis positivt. Målet bør være å utforske uenigheten og forstå saken bedre, ikke å vinne diskusjonen.
Start med å spørre hva teamet faktisk trenger hverandre for å få til, og hva som hindrer teamet i å fungere bedre akkurat nå. Velg deretter noen få konkrete tiltak som treffer det faktiske problemet.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hvorfor går så mange prosjekter galt – selv når folkene er flinke og planene ser gode ut? I denne episoden snakker Tor Åge med Martin Revheim om tankefeller, overoptimisme, trygghet i team og hvorfor god prosjektledelse handler minst like mye om mennesker som om systemer.
Hvordan påvirker stress hjernen vår? Hvorfor blir vi dårligere ledere når presset øker? Og hva skjer egentlig med fokus, læring og relasjoner i en tid preget av scrolling og konstant stimuli? I denne episoden møter Tor Åge nevrolog og hjerneforsker Marte Roa Syvertsen til en samtale om hjernen, ledelse og menneskelig utvikling.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog, og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette er en podcast om ledelse.
Gitte og Thomas Midelfart er organisasjonspsykologer. De er partnere i Bang & Midelfart. De er gift med hverandre, de jobber med ledere og team, og det har de gjort i over 15 år. De svarer på lederspørsmål hver eneste uke i DNs Lederliv-spalte. Og de står bak bestselgeren Kjære leder. Nå er de ute med ny bok: Gode team – hemmeligheten bak team som lykkes.
De aller fleste store problemer på en arbeidsplass handler ikke om strategi eller ressurser. De handler om folk som skal få til noe sammen, og som ikke klarer det.
I dag skal vi prøve å finne ut hva som skiller teamene som faktisk leverer, fra teamene som egentlig bare er en gruppe mennesker som jobber litt sammen.
Og så skal jeg selvfølgelig prøve å finne ut hvordan to psykologer kan være gift, drive firma og skrive bok uten å trenge omfattende teamutvikling og parterapi.
Velkommen til Lederpodden, Gitte og Thomas.
Thomas Midelfart:
Tusen hjertelig takk.
Tor Åge Eikerapen:
Dere har vært her før, og mange kjenner dere. Men allikevel: Hva er deres faglige lidenskap? Gitte, du kan begynne.
Gitte Midelfart:
Ja, altså, vår faglige lidenskap – og dette er så teit å si nå som vi akkurat har skrevet en bok om team – er egentlig ikke team i seg selv. Eller i hvert fall ikke utelukkende team.
Vår faglige lidenskap er å forstå folk, og hvordan folk på jobb klarer å skape gode resultater sammen.
Og særlig hva ledere kan gjøre for å påvirke det.
Både jeg og Thomas er opptatt av forskning, men vi er om mulig enda mer opptatt av spørsmålet: Hva betyr denne forskningen klokka åtte mandag morgen, når du er ganske trøtt og litt sliten etter en litt festlig helg? Hva skal du da gjøre annerledes som leder?
For det finnes utrolig mye god kunnskap om ledelse, team, motivasjon, samarbeid og så videre.
Men det er fortsatt, mener vi, et ganske stort gap mellom forskningen vi ser og det som faktisk skjer ute på arbeidsplassene.
Og det er i dette gapet vi trives. Her synes vi det er skikkelig spennende å jobbe.
Det er vår faglige lidenskap.
Thomas Midelfart:
Ja, det er bra.
Tor Åge, du spurte innledningsvis hvordan vi klarer dette uten omfattende teamarbeid. Og som du hører, Gitte svarer allerede i vi-form. Så vi har jo blitt en symbiose gjennom dette bokarbeidet, på godt og vondt.
Men for å sette enda mer på spissen det Gitte sier:
Lidenskapen vår er jo hvorfor mennesker på jobb gjør som de gjør, særlig når de gjør ting som åpenbart ikke virker.
Det er fascinerende.
Hvorfor kaller vi inn tolv personer til et møte når to personer kunne løst jobben på ti minutter?
Hvorfor sier vi at vi vil ha uenighet i et team, og så synes vi det er dritirriterende når noen er uenige?
Hvorfor inviterer vi inn forskjellighet og snakker om at mangfold er bra, men så synes vi det er ganske irriterende når vi merker at folk faktisk er forskjellige?
Å bruke psykologisk kunnskap til å hjelpe ledere med å håndtere disse tingene, det er spennende.
Tor Åge Eikerapen:
Dere innleder boka med å skrive at sist gang dere ga ut bok, så sa dere til forlaget at dersom det skulle bli aktuelt å skrive en ny bok sammen, måtte kontrakten inneholde to ting: mer penger og parterapi.
Og ingen av delene kom.
Hva er det som gjør at dere likevel tør å sette i gang med et sånt prosjekt igjen?
Gitte Midelfart:
Ja, hva skal jeg si?
Det første og mest utleverende er total mangel på impulskontroll.
Et team er et fantastisk psykologisk laboratorium.
Du kan samle seks forskjellige, superkompetente mennesker rundt et bord, og så kan det komme noe ut av det som er mye bedre enn det én person kunne fått til alene.
Men du kan også få gruppetenkning, politisk spill, sosial loffing, konflikter og beslutninger som ingen av dem ville funnet på å ta alene fordi de er så dårlige.
Men i et team gjør man det likevel.
Det er så spennende.
Hva er forskjellen mellom disse kjempegode teamene og disse virkelig dårlige teamene?
Når du har dette spennende psykologiske laboratoriet, så klarte vi rett og slett ikke å la være.
Så ja, vi sa det på tull som premiss: Hvis vi skal skrive en ny bok, for Gud hjelpe meg for et bokprosjekt, så må vi få to ting: høyere honorar og parterapi.
Men så er vi jo nerder, så vi tok likevel sjansen uten parterapi og uten mer penger.
Sånn kan det gå.
Tor Åge Eikerapen:
Fortell litt om prosessen.
Dere har gjort dette én gang før og lærte sannsynligvis noe av det.
Så vidt jeg husker hadde dere satt av en uke på Britannia Hotel i Trondheim og tenkte at nå skulle dere bare fikse det i løpet av den tiden.
Det fungerte ikke helt sånn.
Hva gjorde dere annerledes denne gangen?
Thomas Midelfart:
For det første hadde vi kanskje et litt mer edruelig, eller realistisk, syn på hva det krever å skrive en bok.
Det gjør at man går inn i det med en litt mer realistisk tidsplan.
Det er flere grunner til at det ikke har vært like smertefullt denne gangen. Det har vært litt vondt underveis, men først og fremst handler det om at forrige gang tenkte vi at dette skulle være et biprosjekt.
Vi driver jo vår egen butikk ved siden av, og det er hovedbeskjeftigelsen vår.
Forrige gang tenkte vi at vi kunne skrive litt på ettermiddager og en helg her og der. Og da ble summen rett og slett for mye.
Denne gangen har vi dedikert skrivetid.
Det er ikke vanskeligere enn det, men det handler om å lage en struktur.
Alle som har vært borti meg før vet at jeg er litt lettere besatt av struktur. Når man får bokset det inn og laget noen arenaer man faktisk skal skrive på, blir det lettere.
Og så har vi, som det gode teamet vi selvfølgelig er, etablert teamkontrakt og spilleregler mellom oss.
En av dem gjelder kanskje først og fremst meg, hvis vi skal være litt ærlige:
«Hadde du sagt dette til en kollega?»
Kjør den runden én gang til i hodet før du sier det høyt.
Det har vært en god spilleregel.
Tor Åge Eikerapen:
Det høres ut som en regel som er grei å ha i det daglige også, ikke bare når man skriver bok.
De siste årene har det kommet ganske mange bøker på norsk om team og psykologisk trygghet.
Thomas, sammen med Henning Bang relanserte du også Effektive ledergrupper for ikke så lenge siden.
Hva er det som mangler i den bokhylla ledere pleier å kikke i?
Thomas Midelfart:
Det er ikke mangel på klokskap om team, tvert imot.
Det finnes veldig mye god forskning og mange gode bøker. Og de siste årene har det kommet mange bøker som går veldig dypt inn i spesifikke temaer.
For eksempel Bård Fyhn om psykologisk trygghet, som knuser en del av mytene noen av oss kan bli frustrert over rundt dette fenomenet.
Men det vi kanskje savnet – og så blir det jo interessant å se om folk som leser boka også savnet det – var en forskningsbasert bruksanvisning.
Hvis jeg er en helt vanlig teamleder mandag morgen, hva bør jeg være opptatt av?
Hva betyr mest?
Hvor skal jeg begynne?
Hva gjør jeg helt konkret?
Og så skal du kunne lene deg på at dette ikke er psykobabbel eller noe noen har sittet hjemme og funnet på.
Dette er ting som med stor sannsynlighet har effekt.
Det er det vi har prøvd å gjøre.
Vi har prøvd å pakke opp forskningen, som er ganske omfattende på teamfeltet, i råd som folk faktisk har plass til i hverdagen.
Har vi de riktige folkene?
Har vi riktig mandat?
Har vi ressursene?
Er det noen gruppefenomener ledere bør forstå?
Hvordan håndterer vi forskjeller?
Hvordan håndterer vi møter, relasjoner og læring?
Det er en del grunnleggende ting, men vi har forsøkt å gjøre dem så konkrete som mulig, slik at du faktisk kan gjøre noe med dem når du kommer på jobb.
Gitte Midelfart:
Ja, og vi ønsket egentlig å skrive den boka vi selv veldig gjerne skulle hatt da vi begynte å jobbe med team.
Og som vi tenker at enhver leder som jobber med team, har team under seg eller selv er teammedlem kunne hatt nytte av.
Her er en bruksanvisning.
Men noe av det kanskje mest provoserende, eller viktigste, vi gjør i boka, er at vi starter med å stille et nesten eksistensielt spørsmål knyttet til teamets overlevelse:
Bør dere i det hele tatt være et team?
Det er kanskje litt pussig når vi har skrevet 300 sider om hvordan team skal fungere, men vi er veldig opptatt av at team definitivt ikke alltid er svaret.
Tor Åge Eikerapen:
La oss bare ha en liten kunstpause der. Jeg synes det fortjener det.
Jeg tenker litt på spalten deres i DN. Jeg elsker den spalten fordi jeg tror vi har noe til felles: En nesten farlig lidenskap for å finne frem til det svaret som faktisk stemmer.
Her finnes det en fasit.
Og så er vi inne i en verden som er full av psykobabbel, myter, hjemmemekkede løsninger og ting som høres veldig bra ut.
Men så begynner du å sjekke forskningen, og så stemmer de ikke helt likevel.
I Lederliv-spalten er dere ofte ganske krystallklare.
Jeg ser særlig på LinkedIn at noen blir ganske provosert.
Når dere tilbakeviser disse mytene, er det nesten som om dere stjeler livsgrunnlaget til noen som har gått rundt og prediket et budskap som kanskje har fungert kjempebra i mange år, men som ikke stemmer med den oppdaterte forskningen.
Hvordan er det å stå i den typen friksjon?
Thomas Midelfart:
Jeg har jo noe masochistisk i personligheten min. Jeg liker det.
Så spørsmålet er kanskje ikke hvordan du tåler det, men hvor godt du liker det.
Men det er viktig å si at vi ikke har noe mål om å ta noen.
Vi har ikke noe mål om å henge ut folk.
Fagfeltene våre utvikler seg også.
Det betyr at en del ting vi trodde var sant, inkludert ting vi selv har trodd på, kanskje ikke er like sant lenger.
Så folk må ikke tro at vi har et mål om å stikke fingeren i øyet på noen.
Vi har et mål om å gjøre teamledere best mulig i stand til å få teamet sitt til å fungere.
Og da kan det være at det vi trodde fungerte for to år siden, ikke lenger viser seg å være det beste rådet fordi det har kommet ny kunnskap.
Vi kan ta et eksempel.
Vi har mange ganger stått i ledergrupper og prediket viktigheten av produktive konflikter.
Høy temperatur, det krangles så busta fyker, det er bra. Det er det vi skal skape i ledergrupper. Da får vi de beste beslutningene.
Og så viser det seg at det faktisk ikke er så veldig godt råd.
Unnskyld til alle ledergruppene vi har sagt det til før.
Når man begynner å skru opp temperaturen i en diskusjon, får man med nissen på lasset: irritasjon, frustrasjon og spenninger som kan gjøre at man tar dårligere beslutninger.
Så fra å være veldig opptatt av temperaturen i diskusjonen, ser det ut til at et bedre råd er å være opptatt av utforskning.
Pakk ut.
Prøv å få de ulike perspektivene på bordet.
Ikke nødvendigvis sett dem opp mot hverandre med én gang, men ta dem frem og spør: Hva handler dette om? Kan dette være en idé? Hvordan vil dette fungere?
Vi må alle endre praksis basert på ny forskning.
Og da har vi et ansvar for å holde oss litt oppdatert på hva som potensielt er beste praksis.
Gitte Midelfart:
Jeg er veldig enig i alt du sier, Thomas.
Og jeg vil legge til at vi er nerder som er opptatt av fag.
Vi er opptatt av faglig integritet.
Vi er i en bransje hvor det ikke bare er psykologer, det er veldig mange forskjellige faggrupper.
Og vi må holde fanen knyttet til forskning og psykologisk kunnskap ganske høyt.
Det er nok en av grunnene til at vi orker å gå inn og si: Nei, det stemmer vel ikke helt. Eller: Der vet vi noe nytt etter hvert.
Og så er vi selv også veldig åpne for, og jeg kjenner selvfølgelig skam i blikket når jeg sier det, at vi gjør masse feil.
Vi antar ting og praktiserer ting som senere viser seg å være feil når det kommer nye, store oppsummeringsstudier.
Tor Åge Eikerapen:
Mens vi er inne på myter: Hvilke er de mest seiglivede?
De som lever der ute uansett hvor mye dere skriver om dem eller inviterer forskere til Lederpodden?
Thomas Midelfart:
Vi har ikke et eget mytekapittel, men vi prøver å stikke hull på noen myter i boka.
Vi har allerede vært inne på én: at team alltid er en bra organiseringsform.
Vi har et problem – sett sammen et team.
Veldig ofte kan det være bedre at folk løser problemet alene. Det kan være mer effektivt.
En annen myte er at teamarbeid kan overvinne enhver mangel på kompetanse.
Når vi kommer inn i team hvor folk åpenbart mangler fagkompetanse eller samspillskompetanse, sender vi dem av og til på kommunikasjonstreningskurs når man egentlig burde sende dem på kompetansehevingskurs.
Hvis du får hjerteinfarkt, Tor Åge, og drar til St. Olavs hospital, hjelper det ikke at hele operasjonsteamet har stor grad av psykologisk trygghet, kommuniserer feilfritt, dialogisk og har tydelige roller og ansvar hvis ingen har studert medisin.
Du må ha folkene på plass.
Så har vi «mangfold er lønnsomt». Det er en hard myte. Det er en rød klut.
Det er overhodet ikke automatisk sånn.
Og «flere hoder tenker bedre enn ett» er også en myte.
Det er mye å ta.
Tor Åge Eikerapen:
Det er mye å ta.
Hva vil dere si til norske ledere som fortsatt tenker at teamutvikling handler om å drikke øl, spise pizza sammen og skyte på kollegaene med paintball?
Gitte Midelfart:
Da vil vi først og fremst si at siden vi har presentert oss selv som nerder opptatt av fag: Pizza, øl og paintball høres kjempehyggelig ut.
Fortsett gjerne med det.
Men ikke bland det sammen med teamutvikling.
Teamutvikling er noe annet.
Hvis problemet er at ingen vet hva teamet egentlig skal få til, hjelper det veldig lite med paintball. Mandatet er fortsatt like uklart etter at dere har skutt på hverandre.
Hvis problemet er at folk ikke tør å si hva de mener til sjefen, blir ikke den psykologiske tryggheten bedre av at man skyter på sjefen med paintballkuler, selv om det kanskje oppleves deilig der og da.
Det forskningen peker mot, er at god teamutvikling skjer mens man sitter i teamet og gjør den jobben man faktisk skal gjøre.
Da må man avklare mål og roller.
Man må skape gode spilleregler.
Man må få frem uenigheten – ikke konflikten, men uenigheten.
Man må følge opp hverandre.
Man må stramme opp møtene.
Og man må kontinuerlig følge opp og evaluere hvordan man faktisk jobber.
Så vårt råd om paintball, pizza og øl er: Gjør gjerne det.
Men skal du drive teamutvikling, må du først finne ut hvor skoen trykker.
Dette og dette sliter vi med i teamet.
Deretter må du velge tiltak som passer til problemet.
Ikke start med tiltaket og håp at det tilfeldigvis treffer problemet.
Da begynner du i feil ende.
Tor Åge Eikerapen:
Dere har gjort noen smarte grep i boka.
Blant annet er det en screening eller test som man kan ta på sitt eget team for å få retning på hvor man bør sette inn trykket.
Overordnet kan man si at det er mange anbefalinger og mulige tiltak i boka som kan brukes for å optimalisere et team.
Men hva avgjør hvor mye man trenger?
Hvor mye prosess, struktur og tiltak trengs for at et team skal fungere, om ikke fantastisk, så i hvert fall godt nok pluss?
Thomas Midelfart:
Det korte svaret er at det kommer an på hvor mye folk i teamet trenger hverandre for å få jobben gjort.
Vi er egentlig tilhengere av å gjøre minst mulig teamutviklingsarbeid, men så mye som oppgaven krever.
Hvis du og jeg skal gjøre noe sammen, Tor Åge, men vi egentlig er ganske lite avhengige av hverandre, trenger vi veldig lite prosess.
Vi kan ta en liten koordineringsprat, og så er vi good to go.
Hvis det jeg gjør påvirker deg i veldig stor grad og omvendt, og vi i tillegg skal løse komplekse oppgaver sammen, da øker behovet for å avklare roller, arbeidsform, spilleregler, trene på kommunikasjon og så videre.
Tenk altså: minst mulig teamutviklingsarbeid, men nok til at man får gjort den jobben man er satt til å gjøre.
Det betyr at det er veldig stor forskjell på hvor mye teamutvikling, struktur og prosess ulike team trenger.
Det avhenger av oppgavene de skal løse.
Gitte Midelfart:
Det er også derfor vi har screeningverktøyet.
Det skal fungere som et kart.
Vi bruker det i teamet, svarer på det og setter oss ned og snakker om hvordan det er i teamet og hva vi trenger å jobbe med.
Ellers blir det fort for stort og vanskelig, og man begynner kanskje i feil ende fordi man ikke helt har avklart hvor avhengige vi egentlig er av hverandre.
Tor Åge Eikerapen:
Det betyr altså at boka ikke er en bok som nødvendigvis skal brukes fra perm til perm.
Man skal plukke det som er mest relevant for den konteksten og fasen man er i akkurat nå?
Gitte Midelfart:
Ja.
Thomas Midelfart:
Ja.
Og ikke gjør dette alene som teamleder.
Det vi har lagt opp til i boka er at man først gjør en slags diagnose.
Prøv å finne ut: Hva er vi gode på?
Utvikling handler ikke bare om å finne fem feil. Det handler også om å forsterke det som fungerer.
Hva er vi gode på?
Hva trenger vi å bli bedre på?
Når vi for eksempel jobber mye med lederteam, er det veldig stor forskjell på hvilken medisin vi anbefaler avhengig av om problemene er oppgaverelaterte eller relasjonsrelaterte.
Er det uklart hvilke oppgaver teamet skal ta tak i?
Er roller og ansvar uklare?
Er beslutningsprosessene uklare?
Eller handler det om relasjoner og samarbeidsproblemer?
Det vil kreve veldig ulik medisin avhengig av diagnosen.
Så hvis jeg skal driste meg til ett viktig råd, er det å starte med å finne ut hvor dere faktisk er.
Hvor avhengige er dere av hverandre?
Hva hindrer dere eventuelt i å levere på den jobben dere skal gjøre og målene dere har satt?
Og så setter dere inn tiltak basert på det.
Målet er å finne diagnosen, se at dette trenger vi å jobbe med, og så gå til det rådet eller verktøyet som passer til akkurat det.
Tor Åge Eikerapen:
Noe av det jeg liker veldig godt med boka er at dere snakker om ting som kanskje ofte oppfattes som litt kjedelige, men som viser seg å være ekstremt viktige.
Vi har snakket mye om psykologisk trygghet både i denne podcasten og ellers i samfunnet.
Men dere starter med rammebetingelsene.
Bare ordet kan jo få noen til å miste litt piffen.
Men hva betyr det egentlig i praksis?
Gitte Midelfart:
Vi synes det er et kjempegodt spørsmål, fordi det må være på plass først.
Når vi snakker om å sette oss ned med teamet og finne ut hva dere vil ta tak i, har jeg egentlig lyst til å spole litt tilbake.
Hvis rammebetingelsene ikke er på plass, kommer ikke rådene i boka til å virke.
Satt litt på spissen.
Når vi snakker om rammebetingelser, kan man se for seg en modell med tre grunnleggende elementer.
Det første er: Har vi de riktige folkene?
Har vi den fagkompetansen oppgaven krever?
Og har vi folk som er flinke til å jobbe sammen med andre mennesker?
Det handler både om fag og relasjon.
Som Thomas sa i sted: All verdens god stemning hjelper ikke et kirurgisk team hvis ingen har fagkompetansen som kreves.
Vi må ha både fagkompetanse og folk som klarer å samarbeide.
Det andre er mandat og handlingsrom.
Vet vi i teamet hva vi har ansvar for?
Hvilke beslutninger kan vi ta selv?
Hvor går grensene?
Dette er helt avgjørende for jobben vi skal utføre.
Det siste, som kanskje glemmes litt, er støtte.
Har vi den støtten vi trenger?
Støtte høres kanskje mykt og koselig ut, men det kan handle om tid.
Har vi informasjonen vi trenger?
Verktøyene?
Opplæringen?
Og selvfølgelig ressursene.
Hvis ikke disse tre er på plass – riktige folk, riktig mandat og nok støtte – da kommer du ikke ordentlig i gang med alt det andre som handler om team.
Thomas Midelfart:
Og dette høres jo nesten fornærmende selvsagt ut.
Selvfølgelig må folk ha studert medisin hvis de skal operere blindtarmen din.
Men hvis vi ser bort fra det veldig ekstreme eksemplet med operasjonsteamet, møter vi overraskende mange team som prøver å reparere et strukturelt problem, et rammebetingelsesproblem, som om det var et samarbeidsproblem.
Man sender folk på kurs når det egentlige problemet er at de ikke har tid, myndighet eller kompetanse til å løse oppgaven.
Gitte Midelfart:
Det er litt som om vi sier:
«Jeg synes det lukter så brent i huset vårt.»
Ja, det gjør det, fordi det brenner på kjøkkenet.
Men det vi bruker tiden på er å male stua.
Det er litt sånn.
Tor Åge Eikerapen:
Det er jo mange som tenker at årsaken ofte ligger langt fremme i pannebrasken: samarbeid, kommunikasjon, personlighet.
Mens det å gå inn i det mer strukturelle krever mer.
Thomas Midelfart:
Ja.
Og det krever ofte mye av teamlederen, som jo har et særlig ansvar for å få dette til.
Jeg vil bare si at hvis rammebetingelser høres tørt og kjedelig ut, så synes jeg det kan være ganske sexy med gode rammebetingelser.
Det har kanskje noe med personligheten min å gjøre.
Gitte Midelfart:
Det er fordi du er du.
Thomas Midelfart:
Men det krever av og til ledelse oppover.
Hvis du er teamleder, enten du leder et utviklingsteam, prosjektteam eller noe annet, kan det kreve at du utfordrer rammebetingelsene du har fått.
Det trenger ikke alltid handle om mer ressurser eller flere folk.
Det kan være:
Jeg synes mandatet mitt er uklart.
Jeg vet ikke hvilke beslutninger jeg kan ta.
Jeg vet ikke hvilke rammer eller prioriteringer som gjelder.
Og det krever av og til noe å utfordre på dette oppover i systemet.
Tor Åge Eikerapen:
Min erfaring er at ganske mange opplever et mildt sagt ullent mandat.
Man får gjerne høre:
«Dette må du nesten finne ut av selv. Bare kom med forslag.»
Den øverste ledergruppen kan delegere ut et prosjekt eller en oppgave og tenke: Bare fiks det.
Hvilke krav kan en leder eller teamleder egentlig stille for å få et mer konkret og spesifikt mandat fra øverste ledelse?
Hvordan gjør man det?
Thomas Midelfart:
Først vil jeg si at noen ledergrupper blander sammen myndiggjøring av organisasjonen under seg med ansvarsfraskrivelse.
Å si «dette må dere finne ut selv» kan være ansvarsfraskrivelse, ikke myndiggjøring.
Det er tre spørsmål du som teamleder, uavhengig av hvor du sitter i organisasjonen, kan kreve svar på.
Og du kan si:
«Dette trenger jeg for at jeg skal gjøre jobben min.»
Hva er det vi skal oppnå?
Hvilke rammer og prioriteringer gjelder?
Hvilke beslutninger har vi myndighet til å ta selv?
Det finnes sikkert flere spørsmål også, men hvis du i hvert fall får svar på disse, kan du si:
Da skal vi jobbe alt vi kan for å finne ut hvordan vi skal løse dette selv.
Det er myndiggjøring.
Men du trenger noen rammer, og det er et ledelsesansvar.
Gitte Midelfart:
I den forbindelse liker vi prinsippet som på godt norsk kan kalles «tight–loose–tight».
Ledelsen skal være tight i starten – tett på.
Da skal ledelsen være tydelig på mål, retning, krav og rammer.
Så skal ledelsen trekke seg litt tilbake.
Den skal være loose underveis gjennom å gi teamet reell frihet til å finne ut hvordan de best kan løse oppgavene.
Og så skal ledelsen igjen være tight i oppfølgingen.
Tett på ved å følge med på resultatene, fremdriften og hva teamet lærer underveis.
Vi beskriver dette mer i boka.
Kort oppsummert handler det om at autonomi i denne sammenhengen ikke betyr «gjør hva dere vil».
Autonomi kan ikke brukes som en unnskyldning for ansvarsfraskrivelse.
Det betyr:
Her er det vi trenger at dere oppnår.
Innenfor disse rammene stoler vi på at dere finner den beste veien dit.
Tor Åge Eikerapen:
Gitte, en ting du har gjort mye i flere år er å lese tilbake personlighetstester.
Kanskje mer enn noen andre?
Hvor mange tror du det er? Tusen?
Gitte Midelfart:
Jeg har sluttet å telle. Det blir feil uansett.
Tor Åge Eikerapen:
Thomas har klart å sno seg unna det.
Men da er vi inne på individuelle forskjeller.
Det er jo en grunn til at personlighetstester er en del av mye lederutvikling.
Så vidt jeg vet stemmer det fortsatt. Gi meg et hint når dette også er utdatert.
Hvordan kan individuelle forskjeller komme i veien for godt samarbeid?
Og hva kan man gjøre med det?
Gitte Midelfart:
Det er et fantastisk spørsmål.
Det første vi må rydde opp i, er forestillingen Thomas var inne på i myteknusingen:
At forskjeller automatisk er bra.
Det er de ikke.
Forskjellene mellom oss må ses som et slags råmateriale.
Råmaterialet er det du gjør det til.
Du kan virkelig jobbe med det og få det til å bli en nydelig, glitrende diamant.
Men du kan også la være å jobbe med det, og så blir det søppel, hvis jeg skal sette det på spissen.
Du kan ha én person som tenker:
«Vi må lage en ordentlig plan før vi begynner.»
Og så kan du ha en annen i teamet som tenker:
«Herregud, kan vi ikke bare komme i gang og justere planen underveis?»
Begge deler kan være nyttig i et team.
Thomas Midelfart:
Det var et veldig dårlig eksempel.
Begge de to tingene kan ikke være nyttige.
Gitte Midelfart:
Problemet oppstår først når den ene begynner å tenke:
«Herregud, du er useriøs. Vi må jo lage en plan.»
Og den andre begynner å tenke:
«Du er så håpløs og byråkratisk. Alt skal inn i den rigide planen din.»
Da har vi sluttet å bruke forskjellene mellom oss til noe bra.
Da har vi begynt å irritere oss over dem i stedet.
I boka argumenterer vi veldig sterkt for at første steg for å sørge for at forskjellene mellom oss blir et gode og ikke et onde, er at vi blir kjent med dem.
Hva er vi gode på?
Hvordan liker vi å jobbe?
Hva trenger vi fra hverandre?
Hva kan typisk gå oss på nervene når vi skal jobbe sammen med andre?
Og så må vi aktivt bruke disse forskjellene når vi løser oppgaver og tar beslutninger.
Tor Åge Eikerapen:
Vi er jo i ulik grad klar over hvordan vi oppleves av andre.
En egenpresentasjon kan derfor av og til skurre litt.
Jeg ser meg selv litt annerledes enn du gjør.
Jeg tenker at en personlighetstest kan være et godt verktøy for å komme litt nærmere en felles forståelse.
Vi blir ikke enige om alt, men vi kan bli litt enige om:
Sånn opplever jeg meg selv, og sånn kan du oppleve meg.
Bør man ha personlighetstest i nesten alle team som skal prestere sammen?
Gitte Midelfart:
Hvis jeg ikke trengte å forholde meg til rammer, tidsbruk og kostnader, ville jeg sagt ja.
Men når ordentlig gode personlighetstester er en investering, tar tid å gjennomføre og det ikke skal bli for mye prosess, ville jeg sagt nei.
Man trenger ikke personlighetstest.
Selv om det er crème de la crème, kan man ta til takke med noe litt enklere.
De som har forsket på teamkontrakter har laget det de kaller «min personlige bruksanvisning», som er lett tilgjengelig.
Der svarer man på enkle spørsmål som gir nok beskrivelse av teamkollegaene til at man forstår hverandre bedre.
Dermed kan man unngå å gå like mye i beina på hverandre som man ellers ville gjort.
Det er helt gratis og enkelt.
Thomas Midelfart:
Hvis vi skal drive ordentlig teamutvikling og finner ut at vi har behov for å jobbe med hvordan vi utnytter forskjellene eller får til bedre samspill, er det viktig å huske at det å dele hvem jeg er, hva jeg trenger og hva som kan gå meg på nervene bare er én del.
Det vi gjerne kaller self-disclosure.
Jeg tåler deg litt bedre, Tor Åge, hvis jeg forstår hvor du kommer fra, hvorfor du reagerer som du gjør og at du også ser dine egne svakheter.
Men det er ikke sikkert du ser hele bildet av dine svakheter, fordi vi vet ikke alltid hvilken effekt vi har på andre.
Så gulloppskriften for å få til godt samspill i et team som trenger å jobbe med dette, er å kombinere self-disclosure med feedback.
Man blir både bedre kjent med hverandre og bedre kjent med hvordan man faktisk virker på hverandre.
Det finnes et fantastisk begrep vi har blitt veldig glade i: selvhenførende tenkning.
Vi synes alle at vi er litt smartere, litt mer kompetente og litt flinkere enn gjennomsnittet.
Det er en fin menneskelig selvopprettholdelsesdrift. Det hadde vært slitsomt hvis vi tenkte motsatt hele tiden.
Men det gjør også at vi ikke alltid ser hvordan vi virker på andre.
Å få forståelse for det, og være litt nysgjerrig på det, kan gjøre litt vondt.
Men det er veldig nyttig for mange team.
Gitte Midelfart:
Og når du bruker begrepet self-disclosure, så høres det direkte oversatt ut som selvavsløring.
Da vil jeg minne om at vi er på jobb.
Man skal ikke tenke:
«Nå skal jeg fortelle om alt det forferdelige som har skjedd med meg.»
Og alle kollegaene rundt bordet tenker:
«Jeg aner ikke hvordan jeg skal svare på dette.»
Vi er ikke der.
Men man kan være personlig nok til at andre får en opplevelse av å bli kjent med ens indre til en viss grad.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg synes fremdeles at den øvelsen du beskriver er noe av det mest effektfulle som skjer i et team.
Det er nesten litt trist, for dette er noe vi har holdt på med veldig lenge.
Det er en klassiker blant verktøyene psykologer har hatt i kassa.
Men likevel er det ofte før og etter den sesjonen i et utviklingsprogram.
Det er noe vakkert i at det av og til skal så lite til.
For jeg skjønner jo at Thomas er en veldig all right fyr.
Du er bare litt høy på et par ting på Big Five, og det skinner igjennom.
Thomas Midelfart:
Når du har den fantastiske cocktailen dritthøy på planmessighet, lav på varme og høy på fiendtlighet, så hjelper det at folk skjønner deg litt.
De blir ikke automatisk rausere med deg.
Gitte Midelfart:
Du er bare bitte litt rigid. Det går vel bra.
Thomas Midelfart:
Gitte sa til meg en gang da vi snakket om hvorvidt firmaet vårt kanskje skulle vokse:
«Men hvis firmaet vårt skal vokse, kan ikke du være leder, Thomas.»
Tor Åge Eikerapen:
Nei, men dere har jo konstatert at det er Bang & Midelfart.
Det er noen grunner til at det har blitt sånn.
Konseptet og merkevaren er jo mer enn sterk nok til at dere kunne skalert inn i himmelen.
Men jeg skjønner at det er gode grunner til at det ikke skjer.
Thomas Midelfart:
Ja.
Tor Åge Eikerapen:
Vi må tilbake til gruppefenomenene dere snakket om.
Da er vi inne på ganske tidlig teampsykologi og teamteori.
Og disse fenomenene ser ut til å holde seg ganske stødig.
Vi kan fortsatt si at social loafing er en greie. Det ble ikke avsluttet på 70- eller 80-tallet.
Hvilket gruppefenomen er det mest ødeleggende dere ser i team?
Thomas Midelfart:
Det fascinerende er at folk er folk.
Mange av disse fenomenene ble først identifisert på 60- og 70-tallet, og de lever i beste velgående i dag.
Vi beskriver flere gruppefenomener som ledere bør være oppmerksomme på.
Egentlig ikke bare ledere, men alle som er medlemmer av et team.
Hvis vi skulle trekke frem ett, særlig i norsk kontekst, er kanskje enighetsfellen interessant nettopp fordi den ser så uskyldig ut.
Vi mennesker har et grunnleggende sterkt behov for å høre til.
Vi påvirkes av flertallet.
I Norge har vi kanskje en enighetskultur. Vi vil ikke skape konflikt. Vi er kanskje litt konfliktsky i noen settinger.
Det gjør at vi kan få team hvor møtene tilsynelatende går kjempefint.
Alle nikker.
Ingen protesterer.
Beslutningen tas på 20 minutter.
Og lederen går ut og tenker:
«For et fantastisk samkjørt team vi er.»
Mens folk i realiteten har holdt tilbake.
Man har bare snakket om informasjonen alle allerede visste.
Ingen ville være den som ødela den gode stemningen.
Det finnes veldig naturlige menneskelige mekanismer som trekker oss mot enighet.
Og det kan være en alvorlig fallgruve for team, i hvert fall team som skal ta komplekse beslutninger eller løse komplekse oppgaver.
Gitte Midelfart:
Vi beskriver fire andre gruppefenomener i boka også.
Det finnes mange flere, men vi har valgt ut dem vi ser igjen i mange team.
Det er interessant å sitte og observere team og ledergrupper og se disse fenomenene spille seg ut.
Enighetsfellen er én av dem.
Hvilke andre gruppefenomener vi beskriver får bli en cliffhanger.
Tor Åge Eikerapen:
Men dette er ting som sniker seg inn.
De kan være vanskelige å få øye på og vanskelige å sette ord på.
Men noe skjer når mennesker møtes og skal få til noe sammen, uansett hvor flinke de er individuelt.
Gitte Midelfart:
Ja.
Og resultatet kan bli dårligere enn det trengte å bli fordi disse gruppefellene kommer inn.
Det er ikke sånn at:
«Her sitter det masse smarte folk, da blir den kollektive intelligensen skyhøy.»
Det kan snarere bli motsatt.
Thomas Midelfart:
Og da er vi litt tilbake til det første spørsmålet ditt om faglig lidenskap.
Det er så fascinerende hvorfor vi gjør det vi gjør selv når vi vet at det ikke virker, eller selv når vi vet at det ikke er lurt.
Hvilke mekanismer er det som påvirker oss?
Vi sitter og observerer veldig mange lederteam i ledermøtene deres.
Du kunne tenke at når det sitter én psykolog, eller i hvert fall to psykologer, og observerer deg, så er du «on your best behavior».
Men dynamikken teamene har beskrevet i kartleggingen spiller seg veldig ofte ut selv når vi er til stede.
Disse driverne er sterke.
Tor Åge Eikerapen:
Vi snakket tidligere om noe jeg ble overrasket over da jeg leste boka.
Det handler om uenighet.
At uenighet ikke per definisjon er positivt selv om den har et faglig fokus.
Vi mennesker klarer ikke nødvendigvis dette skillet mellom personkonflikt og sakskonflikt så godt i praksis.
Det kan være et teoretisk ideal, men vanskeligere i virkeligheten.
Det var opplysende.
Men tilbake til observasjonene deres:
Hvordan ser destruktiv uenighet ut?
Kroppsspråk?
Hvilke ord bruker folk?
Hvordan føles det?
Gitte Midelfart:
Det er egentlig et ganske typisk mønster som utspiller seg når destruktiv uenighet begynner å vise ansiktet sitt.
Målet med diskusjonen skifter.
Det går fra å forstå og løse problemet til å vinne diskusjonen.
Du ser nesten pulsen på folk.
Halspulsåren jobber.
Folk blir sinte.
Noen himler med øynene.
Noen begynner på setninger og avslutter dem med et sukk.
Det skjer masse både uttalt og ikke uttalt.
Og så forsvinner hele premisset som må ligge til grunn for at uenighet skal bli bra:
Ønsket om å forstå hva den andre mener.
Igjen er det som regel flinke folk som sitter sammen.
Når noen mener noe radikalt annerledes enn deg, bør du klare å holde fanen høyt og tenke:
«Du er jo en smart fyr, Tor Åge. Når du mener noe helt annet enn meg nå, må jeg prøve å forstå hvorfor.»
Men når det blir destruktivt, går tankene heller i retning av:
«Herregud, du har jo ikke skjønt noen ting.»
«Dette er så typisk deg.»
«Nå skal jeg vise alle at de må høre på meg.»
Da blir det debatt og ikke dialog.
Det er destruktivt.
Tor Åge Eikerapen:
Da kan vi kanskje tenke at denne prosessen vi snakket om tidligere – self-disclosure, feedback, bli bedre kjent og tryggere – gjør det lettere å håndtere uenighet uten å gå i de grøftene du beskriver?
Gitte Midelfart:
Det er håpet.
Og ikke bare håpet.
Vi synes vi ser det i praksis, og litteraturen peker også i den retningen.
Det skaper en annen forståelsesramme.
Man blir litt senere aktivert.
Man blir ikke rasende med én gang.
Det tar litt lengre tid.
Så det er lurt å investere i det for dynamikkens del.
Tor Åge Eikerapen:
I Effektive ledergrupper bruker dere mye plass på ledermøtet.
Det er en ganske formell type møte. Saker skal meldes inn og det er en del av systemet i virksomheten.
I team som ikke er ledergrupper trenger man kanskje ikke samme grad av formalitet og struktur.
Men nesten uavhengig av type team:
Hva er det perfekte møtet?
Og hvilke blemmer går folk ofte i?
Thomas Midelfart:
Det første problemet med møter, uavhengig av om man er lederteam, utviklingsteam eller produktteam, er at det ofte ikke skulle vært et møte.
Før man begynner å definere hvordan det perfekte teammøtet ser ut, bør alle team og organisasjoner stille seg spørsmålet:
Trenger vi egentlig et møte?
Jeg vil påstå at 100 prosent av alle team og organisasjoner bruker for mye tid på møter.
Vi bruker møter som verktøy for ting som kunne vært løst med e-post, telefon, en prat, skriftlig kommunikasjon, chatkanal eller noe helt annet.
Så første steg er å spørre:
Er møte et nyttig verktøy for det informasjonsbehovet, diskusjonsbehovet eller beslutningsbehovet vi har?
Deretter:
Hvem trenger å være med?
Vi kaller gjerne inn mange mennesker fordi det virker praktisk at de er med.
Så kan vi komme til hvordan det gode møtet faktisk ser ut.
Og det er fascinerende hvor lite mystisk det er.
Man trenger ikke nødvendigvis masse struktur.
Hvis folk vet hvorfor de er der, hvis de riktige menneskene er med, hvis man får frem de ulike perspektivene i rommet, og hvis man til slutt blir enige om hva man faktisk gjør nå, slik at ikke fem eller seks personer går ut med seks forskjellige oppfatninger av hva man ble enige om og hvem som skal gjøre hva, da har man kommet veldig langt.
Vi skriver ganske mange tips om møter, men mye løses dersom folk bare har tenkt gjennom disse grunnleggende tingene.
Tor Åge Eikerapen:
Det er mange ledere der ute, gjerne med litt mye testosteron, som nesten blir blanke i øynene når de hører ordene «høypresterende team» og «prestasjonskultur».
Boka er jo en oppskrift på å skape team som skal prestere og levere.
Summen skal bli større enn delene.
Men hva tenker dere når dere hører begrepet høypresterende team?
Hva assosierer dere med det?
Hvordan ser det egentlig ut?
Har dere møtt noen?
Finnes de?
Gitte Midelfart:
Jeg har lyst til å ta det litt ned.
Vi synes egentlig begrepet «høypresterende team» blir litt mye testosteron.
Jeg spiser biff, sykler Birken og alt det der.
Det er fint og flott.
Men høypresterende team har fått litt for mye glitter på seg.
Det høres ut som at alle skal stå på tå hele tiden, jobbe 70 timer i uka, ligge i høydetelt i stua og være verdensmestere i alt de driver med.
Er du enig, Thomas?
Thomas Midelfart:
Det er en grunn til at vi har kalt boka vår Gode team.
Det høres litt traust ut.
Men det er litt av det samme som vi skrev om i Kjære leder.
Veldig mange ledere og team har mye å gå på for å skape bedre resultater.
Men vi er også opptatt av spørsmålet:
Når er du ute på god nok ledelse?
Når er du et godt nok team?
Og det skal veldig mange være fornøyde med.
Hvis vi skal være presise, så er et høypresterende team et team som leverer det det er satt til å levere, og som klarer å gjøre det over tid.
Gjør det igjen.
Det er den viktige greia.
Hvis et prosjektteam leverer fantastiske resultater tre uker før tiden, men halvparten av medlemmene tenker:
«Dette skal jeg aldri være med på igjen.»
Da er du strengt tatt ikke et høypresterende team.
Da har du hatt én sterk prestasjon.
Det er det vi har skrevet boka for.
Det finnes ikke en magisk oppskrift.
Men teamene som systematisk jobber med de tingene de faktisk trenger å jobbe med, og ikke mer enn det, og som klarer å levere det de er satt til å levere over tid, er det vi liker å kalle gode team.
Og høypresterende, hvis vi absolutt skal bruke det ordet.
Tor Åge Eikerapen:
Er det noe dere har lyst til å si til Lederpoddens lyttere som jeg ikke har spurt om?
Bortsett fra at de selvfølgelig må kjøpe boka for å få hele historien og alle rådene?
Gitte Midelfart:
Ja, egentlig én ting.
Det er litt det samme som vi snakket om med høypresterende team.
Ikke gjør teamutvikling mer mystisk enn det trenger å være.
Hvis du leder et team og lytter til denne podcasten, kan du sette deg ned med folkene dine og stille to spørsmål.
Det første:
Hva er det vi faktisk trenger hverandre for å få til?
Da avdekker dere avhengighetene vi har snakket om.
Det andre:
Hva er det akkurat nå som hindrer oss i å fungere så godt som vi kunne?
Og så er det veldig viktig at lederen ikke svarer på disse spørsmålene alene.
Dette skal inn i teamet.
Spør teamet.
Lederen har garantert ikke hele bildet.
Når dere sitter sammen og snakker om dette og finner ut av noe, så ikke start med hundre utviklingstiltak samtidig.
Velg én eller to ting.
Gjør noe konkret.
Se om det virker.
Juster deretter.
Boka vi har skrevet er overraskende lang, og den er stappfull av konkrete tips til hvordan team kan lykkes.
Derfor er det så viktig å ikke starte med alt samtidig.
Det kan ta motet fra selv den mest motiverte.
Og god teamutvikling skjer først og fremst på jobben, sammen med teamet.
Ikke nødvendigvis på et konferansehotell.
Tor Åge Eikerapen:
Thomas, noe du ønsker å legge til?
Thomas Midelfart:
Nei, jeg må bare si meg enig med Gitte igjen.
Veldig klokt sagt, Gitte.
Gitte Midelfart:
Takk, Thomas.
Tor Åge Eikerapen:
Gitte og Thomas, tusen takk for at dere tok dere tid til å bli med på Lederpodden.
Dere er i en hektisk periode.
Det skal lanseres bok, det skal settes i gang nye prosjekter, og ikke minst er det sikkert en ledergruppe som akkurat nå sitter og venter på å få hjelp av dere.
Masse lykke til med lanseringen.
Thomas Midelfart:
Tusen hjertelig takk.
Gitte Midelfart:
Tusen takk, og tusen takk for at vi fikk komme hit.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på: Takk for at du gjør det.
Hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt lille lederunivers, kom deg inn på Lederpodden.no, trykk på den rette knappen og legg igjen e-postadressen din.
Da får du mitt ferske nyhetsbrev i innboksen hver eneste fredag.
På Lederpodden.no har vi også fått en veldig god søkefunksjon.
Du kan søke opp tidligere episoder med Gitte og Thomas. Vi har blant annet en soloepisode med Thomas, og teamutvikling finner du ganske mange episoder om.
Så kom deg inn på Lederpodden.no.
Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland. Emil Kulsvik Hagen har gjort lyden god.
Vi høres igjen om én uke.
