Slik skapte OKEA en samlende organisasjonskultur

Olje- og gasselskapet OKEA startet opp som et lite gründerselskap. Samtidig som de vokste seg større, har virksomheten jobbet iherdig for å bygge en felles kultur. Leder for HR- og organisasjonsutvikling; Bente Wirum Nordeide, forteller hvorfor det har vært så viktig.

Å skape en enhetlig bedrifts- og ledelseskultur bidrar til en sterkere, mer sammenkoblet organisasjon. Trygghet og forutsigbarhet på jobb gjør at folk presterer bedre og hjelper oss å nå målene våre som selskap, sier Bente Wirum Nordeide, som er leder for HR- og organisasjonsutvikling i OKEA.

‍

Flere ansatte krevde ny kulturstrategi

Det norske selskapet OKEA utvikler, drifter og optimaliserer modne olje- og gassfelt på norsk sokkel, og ble startet opp i 2015. I 2026 har selskapet 540 ansatte, fordelt på kontorer i Trondheim, Oslo, Bergen, Stavanger og Kristiansund, i tillegg til plattformene Draugen og Brage.

– Det første vi gjorde da vi skulle begynne å arbeide mer systematisk med kulturbygging og ledelse, var å definere hva god ledelse er og hva slags kultur vi ville ha, sier hun.

Virksomheten har vokst jevnt siden 2018, og da startet også arbeidet med å bygge opp en tydelig og mer samlende OKEA-kultur. Ny administrerende direktør; Svein Liknes, kom inn i 2021. Han ønsket å stake ut en ny retning for selskapet:

– Noe av det første Svein sa var: «Hva vi skal gjøre er en ting. Men like viktig er hvordan vi skal gjøre det». Det var da arbeidet med verdier og kultur skjøt fart, sier Bente.

De tre grunnpilarene for kulturen skulle være enhetlig ledelse, informert organisasjon og verdiskapende samhandling.

– Essensen i de tre pilarene er at vi gjennom tydelig og forutsigbar ledelse når våre mål, og at vi med god kommunikasjon skaper en felles forståelse for hvordan vi skal lykkes. Men også at vi i fellesskap deler kunnskap, løser utfordringer og skaper resultater, sier Bente.

‍

‍

Lederen er en rollemodell som påvirker alle

Den første delen av kulturbyggingen, var enhetlig ledelse: Fordi ledere har en så sentral posisjon som rollemodeller. De har dessuten sterk påvirkning på arbeidsmiljøet.

– Vi skulle sikre en tydelig ledelseskultur, der alle lederne vet hva som forventes av dem, uavhengig av hvor de jobbet for oss. Enhetlig ledelse handler mye om gjenkjennbar og forutsigbar ledelse. Hva du kan forvente av lederen, hvordan lederen følger deg opp og hva som er forventningene til deg som ansatt, forteller Bente.

Hun forteller at OKEA derfor har jobbet systematisk med ledelse som et eget fag i flere år. Starten på denne delen av kulturbyggingen, var samarbeidet med Execu i 2022.

– Som HR-leder i et mindre selskap, kan man bli overveldet og usikker på om man får med seg viktig utvikling og ny forskning om lederutvikling. Det må man ha oversikt over, når man selv skal legge en plan for dette. For meg ble podcasten til Tor Åge; Lederpodden, en viktig måte å holde seg oppdatert på, sier Bente.

‍

Lederutvikling fikk ledelsen i samme retning

Senere sendte OKEA en del ansatte på Lederprogrammet til Execu, og startet gjennom dette et tettere samarbeid med dem.

– Uten lederutviklingen så tror jeg vi hadde gått i helt ulike retninger som ledere. Gjennom verktøyene vi har fått fra Execus lederkurs- og samlinger, så har vi fått på plass en felles, forutsigbar ledelse for OKEA, sier hun.

OKEA har jobbet med enkle, felles begreper, og bruker mye av det samme både i onboarding av nye ledere, og med erfarne lederteam.

– Execus lederutviklere er faglig sterke og oppdaterte. I tillegg er Tor Åge Eikerapen som person veldig engasjert og interessant å høre på. Han har mye energi og fagglede, sier Bente.

Vekst gir nye typer utfordringer

Når OKEA har kjøpt opp andre virksomheter, har kunnskapen om god ledelse vært essensielt for integrasjon og sunn vekst videre.

– Med virksomhetsoverdragelser kommer nye ansatte inn, og mennesker fra ulike selskaper, med forskjellige typer bedriftskulturer. Det gjør at vi må sørge for at alle får en felles forståelse for ledelse og kultur i OKEA. Ledere er rollemodeller, og selve bærebjelken i kulturbygging og kommunikasjon, sier hun.

En av utfordringene for en vekstbedrift, er at subkulturer kan oppstå over tid. Spesielt når mange ansatte skal jobbe på tvers av fagfelt og lokasjoner.

– Vi har vært opptatt av å bryte ned siloer mellom avdelinger. Det er fordi samholdet kan svekkes, om folk jobber isolert etter egne mål og forventninger. Dette er et arbeid man ikke kommer i mål med, men som må jobbes med kontinuerlig, sier Bente.

Hun sier at ledere som svikter, er negativt for enkeltpersoner og for organisasjonens kultur som helhet.

– Hvis vi svikter på ledelse kan det være vanskelig å jobbe mot samme mål, og det går utover både prestasjoner og arbeidsmiljø. Jeg tror at folk ikke trives så godt, og på sikt kan forlate organisasjonen, sier hun.

‍

‍

Equinor ville lære om OKEA-kulturbyggingen

OKEAs satsing på å skape et sunt og dynamisk arbeidsmiljø, har tydeligvis skapt nysgjerrighet hos andre aktører innen olje- og gassektoren. Selskapet har også hatt Equinor på besøk.

– Equinor ønsket å lære mer om hvordan vi jobber med kulturbygging og ledelse. Det er jo en veldig hyggelig anerkjennelse. Vi er tross alt en veldig liten virksomhet sammenlignet med dem, sier Bente.

Hun tror at jobben OKEA gjør for å fremme god kultur og god ledelse er ganske synlig. For det får de ofte positive tilbakemeldinger om.

– Jeg synes jo at folk fortjener gode ledere og et godt arbeidsmiljø. Hvis du er et seriøst selskap som ønsker å beholde folk, prestere sterkt og fortsette å vokse som selskap, så er det helt nødvendig, sier Bente.

Organisasjonsutvikleren sier at det er grunnleggende for en prestasjonskultur at ledelsen er forutsigbar:

– Slik at du vet hva som er forventninger til deg, og hva du kan forvente av lederen, sier hun.

Godt arbeidsmiljø og ledelse er merkevarebyggende

Bente presiserer at rekruttering avhenger av at foretaket har et godt rykte: Ikke kun som et arbeidssted for faglig utvikling, men også et arbeidssted som fremmer utvikling og trivsel.

– Gode kolleger og et godt arbeidsmiljø, er gjerne to av de viktigste kriteriene når studenter blir spurt om en fremtidig arbeidsplass, sier hun.

En spørreundersøkelse om trivsel på arbeidsplassen fra Randstad (2025), og en lignende arbeidslivsundersøkelse fra Finn (2022), bekrefter at norske arbeidstakere setter et godt arbeidsmiljø høyt.

– Det er utrolig viktig å tenke på ledelse som et eget fag, og også noe du må trene på jevnlig. For lederen er det en øvelse å kjenne på ubehaget ved å erkjenne egne svakheter, og hvordan du påvirker andre. Likevel er de viktig å våge å slippe kontrollen mer, og tørre å ta vanskelige samtaler, sier hun.

Bente forteller at hun rent personlig har fått bedre innsikt i hvor avgjørende det er å lytte som leder. Og la medarbeidere få mulighet til å eie sitt eget problem (uten for mye overstyring).

– Jeg har nok blitt flinkere til å ikke løpe rundt og løse problemene for folk. Da får du det travelt som leder, og ledelse er heller ikke å gjøre dette. Rollen vi har er å støtte, veilede og stille de riktige spørsmålene, sier hun.

‍

Hva har Execu bidratt med?

Samarbeidet startet i 2022. Execu har vært sparringspartner for toppledelsen, jobbet med utvikling av flere ledergrupper – både hovedledelsen og andre team – samt bidratt inn i onboardingprogrammet og på interne ledersamlinger. Over 50 OKEA-ledere har vært gjennom Lederprogrammet, og flere har bygget videre på Coachende ledelse.