Itech vokste seg sterkere sammen

– Fra vårt perspektiv så handler god ledelse om å skape en oss-holdning: Ett Itech. I et arbeidsmiljø der vi blir godt kjent med hverandre. Derfor prøver vi å bryte ned typiske avdelingsstrukturer. For det viktigste for oss er hva vi i Itech skaper sammen, forteller Geir Gustavsen, som har vært daglig leder siden 2019.

Fra gründerbedrift til regionalt selskap

Itech ble startet opp i 1992 i Asker, av Tormod Berg. 35 år senere, har virksomheten utviklet seg fra å være et lite, lokalt gründerforetak, til å bli et regionalt rådgiverselskap.

I 2026 har Itech 56 ansatte og er lokalisert i Oslo, Sandefjord og Bergen. Spesialiteten er tverrfaglig rådgivning innen tekniske anlegg, energieffektivisering og bærekraft, for byggherrer og totalentreprenører.

– Også i en vekstfase har vi klart å bevare samholdet og den inkluderende Itech-kulturen. Det som gir meg mest glede som leder er å skape resultater sammen med mine kolleger, sier Geir.

Selv om Itech har ansatte på ulike steder i Norge, så samler ledelsen alle til et fysisk møte fire til fem ganger i året.

–Da jobber vi sammen for å bygge kultur og samhold, ikke minst øke kompetansen. Vi er veldig stolte av at vi jobber sammen på denne måten. Det tror jeg er sunt, og det styrker oss, sier Geir.

‍

‍

Et arbeidsmiljø som nyansatte legger merke til

Han sier at Itech er nøye på å bruke nok tid på ansettelser, slik at matchen mellom jobbsøkeren og bedriften blir best mulig.

–Det betyr så klart ikke at alle som jobber for oss skal være dønn like. Vi er opptatt av mangfold på arbeidsplassen. Det betyr mer at vi får rekruttert medarbeidere som vi tror vil trives hos oss. Som vi tenker at vi kan få til et godt samarbeid med. En god match er alltid best for begge parter, forklarer han.  

Men for å opprettholde en positiv og stabil vekst i bedriften, er det ikke nok å kun tiltrekke seg nytt talent. Samtidig er det essensielt å kunne holde på flinke fagfolk, understreker Geir.

– Det har ganske ofte skjedd at nyansatte gir ledelsen tilbakemelding om at de ble positivt overrasket over arbeidsmiljøet. Vi selger tross alt ganske hardt inn at det er et godt sted å jobbe. Da er det utrolig gøy at nyansatte bekrefter at det stemmer for dem også, sier han.

‍

‍

Sammensveiset til tross for vekst

Når et selskap vokser, kan en konsekvens være at avstanden mellom ledelsen og ansatte kan øke. Fremmedgjøringen kan bli større.

– Men det jobber vi aktivt med at ikke skal skje hos oss. Vi arbeider med det medmenneskelige i ledelse, og skal passe på hverandre. Derfor er vi veldig opptatt av å involvere alle ansatte i strategiplanlegginger, og inkludere alle medarbeidere i kulturbyggingen, sier Geir.

Itech har samarbeidet med Execu i flere år, og Geir forklarer at lederutvikling over tid, har vært viktig for å bygge sterkere lederteam og styrke samholdet.

– Alle våre rådgivere har dessuten lederansvar ute i sine prosjekter. Det gjør at vi er en litt spesielt sammensatt stab av ansatte og ledere, sier han.

Blant annet har Itech fått hjelp av Execu på å strukturere ledermøtene i bedriften. Men også til å bli bedre på å avklare hvilke forventninger ledere og ansatte har til hverandre.

Arbeidet vi kontinuerlig har gjort med lederskapet, har bidratt til å styrke samholdet vårt, sier Geir.

Verdien i å bli bedre kjent

Han tror at den største verdien i å jobbe med ledelse, er å bli virkelig godt kjent med hverandre.

– Da er det lettere å forstå hvordan kolleger reagerer som de gjør, og hvorfor man selv reagerer på ulike måter. Samarbeidet blir enklere da, fordi vi får større forståelse for hverandre, sier han.

Den daglige lederen mener at det er nyttig å alltid være bevisst på egen lederstil, og jevnlig jobbe med seg selv.

– Å få et bedre innblikk i «hvem jeg er», det er litt ferskvare. Du trenger å få den repetisjonen jevnlig. Personlig så blir jeg veldig motivert av å lykkes med de tingene jeg ønsker å utvikle meg på, sier han.

Geir påpeker at han aldri slutter å forundre seg over hvor nyttig det er å friske opp innsikten i eget lederskap.

– Jeg har nok blitt bedre på å innse at det ikke er nødvendig å ha kontroll på alt som skjer. Eller ha en hånd på absolutt alt, sier han og ler.

Og forteller hvorfor:

Selv om dette er veldig behagelig for en leder, så er det mye mer verdifullt å se hvor andres kvalifikasjoner kan benyttes. Det er absolutt ikke slik at jeg alltid er den mest kvalifiserte til å løse alle våre oppgaver, sier han.

‍

‍

Digital avlastning når oppgavene blir flere

Geir forteller at når Itech har blitt større og ansatt nye rådgivere, har det samtidig vært nødvendig å utvide administrasjonen. Nettopp for å fortsette å være en suksessfull bedrift, som folk trives å jobbe for.

– Det siste året har vi hatt en stor digital satsing, med blant annet innføring av nye og bedre HR- og CRM-systemer, sier han.

Høsten 2025 ansatte det rådgivende ingeniørselskapet en ny leder for digitalisering og utvikling.

– Vi er i gang med en ny digitaliseringsreise, hvor vi jobber med å automatisere de oppgavene hvor det er naturlig. Nå utvikler vi verktøy for ledelsen og administrasjonen, i tillegg til at vi skal digitalisere våre tjenester. AI ligger i fundamentet for all den digitale utviklingen videre, sier han.

Han sier at ledelsen blir bedre, når Itechs ledere og rådgivere ikke trenger å bruke like mye tid på manuelle oppgaver.

– Digitale verktøy gir på den måten en positiv effekt på trivselen og driften. Mye av kjernen i godt lederskap er å bruke tid på det som skaper verdi, sier Geir.