Nå er vi der vi skal være!

Ved Viking Supply Ships hovedkontor i Kristiansand sitter selskapets ledelse, med CEO Trond Myklebust i spissen. Ledergruppa har vært gjennom ledergruppeutvikling med Execu. Det har hjulpet dem til å spille hverandre gode og jobbe bedre sammen mot et felles mål.

Les mer

Det børsnoterte selskapet med Kistefos som hovedeier, teller 24 ansatte på land: 14 i Norge og ti i Sverige. Tar vi med sjøfolkene er de totalt 370 ansatte. Flåten på 11 båter, med isbrytere som spesialfelt, opererer i hovedsak i Nordsjøen og polare strøk. De siste to-tre årene har de vært gjennom en prosess for å optimalisere og profesjonalisere driften og få bedre struktur.

– Offshorebransjen utvikler seg kraftig og det kommer stadig nye krav. Vi blir aldri helt utlærte, og skal vi henge med i bransjen må vi hele tiden oppdatere oss slik at vi kan fortsette å levere på toppnivå, sier Myklebust.

Bakgrunnen for at de ønsket ledergruppeutvikling var at de ønsket å få en mer velfungerende ledergruppe, med tydelige roller og struktur. Ledergruppa besto av syv personer da programmet startet, men ble redusert til fem som et resultat av prosessen.

– Vi var enige i at vi trengte noen rammer, forteller Myklebust. Ledermøtene tok altfor lang tid og hadde blitt til «pratemøter». Saker ble ikke fulgt opp og vi var for dårlig forberedt til møtene. Vi ønsket hjelp til bedre internt samarbeid og bedre interaksjon mellom avdelingene.

Programmet besto av fem fysiske samlinger, hvorav én var en sosial samling som inkluderte overnatting. I tillegg hadde alle 1:1-samtaler med konsulent fra Execu. Konsulentendeltok også på ledermøter for å se hvordan vi fungerte i virkeligheten.

De startet tidlig med å lage en ledergruppekontrakt. Myklebust forteller at det er lett å tenke at det er unødvendig, men at det fine var prosessen.

– Å få ting ned på papiret var veldig bra, fortsetter Myklebust.

– Vi ble enige om en kontrakt for ledermøtene, hvordan vi skal oppføre oss og ta ansvar. Alle kom med innspill og vi utviklet oss i felleskap. Her var prosessen vel så viktig som produktet. Det måtte tre samlinger til før vi konkluderte, vi måtte la det modne en stund. Men alle har vært med, og alle har forpliktet seg.

Den grunnleggende prosessen hadde særlig fokus på ansvarsfordeling og fordeling av roller. Nå situasjonen var at rollene hadde sklidd ut og prosedyrene stemte ikke lenger med hvordan tingene ble gjort. Det som kanskje var det mest utfordrende for Myklebust og ledergruppa hans skjedde på første samling. Da ble alle pålagt å legge frem styrker og svakheter for resten av gruppa.

–Det var både krevende og ubehagelig, sier han ærlig. –Personlig syntes jeg dette var utrolig vanskelig, men utfallet av øvelsen og fornuften i det gjør at det absolutt var verd ubehaget. Jeg tror de fleste opplevde det som en lettelse. Det skaper en annen forventning fra omgivelsene når vi er helt åpne og ærlige overfor hverandre.

–Det var tungt der og da, men utrolig nyttig. Nå har vi mye bedre forståelse av hverandres styrker og svakheter. Vi vet hva som skal til for at vi sammen skal bli gode. Det også lettere å be om hjelp. Vi er ikke så mange, så vi er nødt til å støtte og hjelpe hverandre.