Arbeidsinkludering skal ikke handle om å være snill. Hege Myhre forklarer hvordan virksomheter kan rekruttere etter potensial, beholde tydelige krav og gi mennesker som står utenfor arbeidslivet en reell vei inn i jobb.
Mange virksomheter ønsker å bli mer inkluderende. De vil gi mennesker som står utenfor arbeidslivet en mulighet, ta samfunnsansvar og bidra til å redusere utenforskap.
Intensjonen kan være god. Men ifølge Hege Myhre er det ikke nok.
Hvis inkluderende rekruttering først og fremst blir et prosjekt for å være snill, kan resultatet bli dårlig både for arbeidsgiveren og personen som skal få en ny sjanse.
Utgangspunktet må være langt mer konkret: Virksomheten har en jobb som må gjøres.
Derfra kan man begynne å lete etter mennesker som kanskje ikke har den CV-en man vanligvis forventer, men som har potensial til å lære og mestre oppgavene.
I Lederpodden forklarer Hege hvordan inkluderende rekruttering kan gå fra samfunnsansvar til reell kompetansebygging.
Det første prinsippet er kanskje det viktigste.
Det må finnes et reelt behov i virksomheten.
Hege advarer mot å ta inn mennesker bare fordi bedriften ønsker å være inkluderende. Hvis arbeidsplassen ikke har konkrete oppgaver som må løses og et reelt behov for personen, kan den gode intensjonen raskt slå feil.
Den ansatte kan bli stående på siden av resten av organisasjonen med uklare oppgaver, andre forventninger og en følelse av ikke egentlig å være nødvendig. Da har man i verste fall flyttet utenforskapet inn på arbeidsplassen.
Inkluderende rekruttering bør derfor starte akkurat som annen rekruttering: Hva trenger vi? Hvilke oppgaver må løses? Hvilken kompetanse er faktisk nødvendig? Og hva kan kandidaten lære etter at vedkommende har begynt?
Det endrer også måten virksomheten ser på kandidater. I stedet for å spørre hvem som allerede tilfredsstiller alle kravene på papiret, kan man spørre hvem som har forutsetninger for å lære det som faktisk er nødvendig.
Stillingsannonser inneholder ofte lange lister med ønskede kvalifikasjoner. Erfaring fra tilsvarende rolle, utdanning, sertifiseringer, systemkunnskap, språk og personlige egenskaper.
Men hvor mye av dette er egentlig nødvendig fra første arbeidsdag?
Hege mener virksomheter bør bli langt strengere med seg selv når de setter krav. Noe kompetanse er selvfølgelig helt avgjørende. Andre ting har bare havnet i annonsen fordi «det er sånn vi alltid skriver den».
Når målet er å åpne døren for flere typer kandidater, blir dette skillet viktig. Hvis erfaring kan læres, trenger erfaring kanskje ikke være et absolutt krav.
Hvis noen oppgaver krever fagbrev, men andre deler av stillingen ikke gjør det, kan virksomheten kanskje organisere arbeidet annerledes. Det kan også være verdt å se på selve oppgavedelingen. Må én person kunne alt som tradisjonelt har ligget i stillingen, eller kan deler av jobben skilles ut?
Slik kan inkluderende rekruttering også tvinge virksomheten til å bli mer presis på hvilken kompetanse den faktisk trenger.
Hege beskriver sin faglige interesse som å oppdage læringsevne der CV-en ikke viser den.
Det er en viktig forskjell.
En tradisjonell rekrutteringsprosess belønner dokumentert historikk. Hva har du gjort før? Hvor har du jobbet? Hvilken utdanning har du?
Men mennesker lærer mye også utenfor skole og arbeidsliv. Interesser, hobbyer og erfaringer fra privatlivet kan utvikle ferdigheter som aldri har fått plass på et vitnemål eller en CV.
I episoden forteller Hege blant annet om en kandidat med sterk interesse for gaming. Det kandidaten selv kanskje ikke oppfattet som særlig relevant kompetanse, viste seg å gi ferdigheter som kom tydelig frem i møte med en simulator.
Poenget er ikke at alle hobbyer automatisk er yrkeskompetanse. Poenget er at du aldri finner denne informasjonen hvis hele intervjuet handler om å kontrollere det kandidaten allerede har dokumentert.
Et jobbintervju er en krevende situasjon for de fleste. For mennesker som har stått lenge utenfor arbeidslivet, kan terskelen være enda høyere.
Hvis personen allerede føler at CV-en er svakere enn de andre kandidatenes, kan et formelt intervju foran et stort bord bli mer en test av hvor komfortabel kandidaten er med jobbintervjuer enn av hvor godt vedkommende kan fungere i jobben.
Hege argumenterer derfor for å tenke nøye gjennom rammene rundt samtalen.
Noen ganger kan et mindre formelt møte fungere bedre. Kanskje trenger dere ikke sitte på hver deres side av et styreromsbord. Kanskje samtalen kan foregå et sted der kandidaten lettere klarer å vise hvem vedkommende faktisk er.
Spørsmålene må også endres. I stedet for bare å spørre hva kandidaten har gjort tidligere, kan du forsøke å forstå hva personen interesserer seg for, hva vedkommende lærer raskt og når personen opplever mestring.
Hva engasjerer deg? Hva er du god på som ikke står på CV-en? Hva bruker du mye tid på? Hva har du lært deg selv?
Da begynner intervjuet å handle om fremtidig potensial, ikke bare fortiden.
Dette er kanskje episodens viktigste lederpoeng.
Når en person kommer inn i arbeidslivet etter lang tid utenfor, kan det være fristende å være ekstra raus. Problemet oppstår hvis rausheten blir til lavere forventninger.
Hege mener kravene i utgangspunktet bør være de samme som for andre ansatte. Du må møte på jobb. Du må gjøre oppgavene. Du må forholde deg til de forventningene som gjelder på arbeidsplassen.
Forskjellen ligger i støtten.
En person som aldri har vært i arbeidslivet før, kan trenge at ting andre tar som en selvfølge blir sagt eksplisitt. Det kan handle om arbeidstid, kommunikasjon, pauser, samarbeid eller hvordan man håndterer en beskjed fra lederen.
Det betyr ikke at personen har lavere kapasitet. Vedkommende mangler kanskje bare erfaringen andre fikk for ti eller tjue år siden.
Derfor kan god inkludering kreve mer veiledning, tydeligere kommunikasjon og tettere oppfølging, men ikke nødvendigvis lavere krav.
Hege beskriver tydelige tilbakemeldinger som en form for omsorg. Det er et viktig perspektiv for ledere.
Hvis du unnlater å fortelle en medarbeider hva som faktisk må endres fordi du er redd for å være streng, fratar du samtidig personen muligheten til å lære.
Når Årsverk arbeider med kandidater, forsøker de å være tydelige på hva jobben innebærer før personen starter.
Hva skal kandidaten lære? Hvilke arbeidsoppgaver må vedkommende kunne håndtere? Hvem følger opp? Hva forventer arbeidsgiveren? Hva kan kandidaten forvente av virksomheten?
Denne avklaringen reduserer usikkerhet.
Når personen faktisk møter opp første dag, bør det også være tydelig hvem som har ansvar for hva. Hvem er leder? Hvem er mentor? Hvem kan kandidaten gå til med spørsmål?
Hege anbefaler også at resten av miljøet blir involvert. Inkludering er ikke bare en oppgave for HR eller nærmeste leder.
Kollegene påvirker om en ny medarbeider faktisk opplever å høre til. Noen ganger kan det være så enkelt som at noen spør om personen vil sitte sammen med dem i lunsjen.
Små handlinger kan ha stor betydning når du kommer inn i et miljø du ikke kjenner.
Hva skjer dersom medarbeideren etter noen uker begynner å komme for sent eller ikke møter opp?
Den raske forklaringen kan være manglende motivasjon.
Hege anbefaler å undersøke litt grundigere: Er dette et spørsmål om vilje eller evne?
Noen ganger finnes det strukturelle problemer som arbeidsgiveren ikke kjenner til. Personen kan ha utfordringer med bolig, økonomi, familie eller andre deler av livet som påvirker evnen til å fungere på jobb.
Det betyr ikke at arbeidsgiveren skal løse alle private problemer. Men hvis målet er å få personen til å fungere i jobb, er det nyttig å forstå hva problemet faktisk består i før man bestemmer løsningen.
Samtidig trekker Hege en tydelig grense. Til slutt må medarbeideren kunne møte på jobb og gjøre arbeidet.
Inkludering opphever ikke kravene som følger med å være ansatt.
Hege er kritisk til tanken om praksis bare for praksisens skyld.
Årsverk forsøker i stedet å bygge kvalifiserende løp rundt en konkret stilling. Logikken er enkel: Hvis kandidaten lærer det som kreves og mestrer oppgavene, finnes det en jobb i enden.
Det gjør opplæringen mer relevant. Det kan også påvirke motivasjonen.
Det er stor forskjell på å møte på jobb hver dag med vissheten om at du er der midlertidig i tre måneder, og å vite at dette er en reell vei inn i en fast stilling dersom du mestrer oppgavene.
For virksomheten skjer også noe annet. Opplæringen blir en investering i fremtidig kompetanse, ikke bare et sosialt tiltak.
Hege er tydelig på at inkluderende rekruttering må tåle en diskusjon om lønnsomhet.
Virksomheter må være økonomisk bærekraftige. Hvis rekrutteringen ikke fungerer for bedriften, vil modellen heller ikke vare.
Men det betyr ikke at lønnsomhet og inkludering er motsetninger.
Virksomheter kan finne kompetanse de ellers ville gått glipp av. De kan bygge egne medarbeidere i stedet for å konkurrere om den samme ferdigutdannede arbeidskraften som alle andre. Og de kan åpne rekrutteringen mot en langt større gruppe mennesker.
Hvis alle arbeidsgivere leter etter de samme kandidatene med den samme utdanningen og den samme erfaringen, blir konkurransen om arbeidskraften hard.
Et alternativ er å bli bedre til å utvikle kompetansen selv.
Inkluderende rekruttering kan lett bli plassert hos HR.
Men mye av det Hege beskriver handler egentlig om ledelse.
Lederen må være tydelig på forventninger, gi tilbakemeldinger, skape struktur og sørge for at medarbeideren får støtte uten at forventningene forsvinner.
Lederen må også bidra til at resten av teamet forstår hvorfor virksomheten arbeider på denne måten.
Det krever mer enn gode intensjoner. Men det kan også gjøre virksomheten bedre til å lede alle medarbeidere.
For behovet for tydelige forventninger, gode tilbakemeldinger, opplæring og følelsen av å bli sett gjelder ikke bare mennesker som kommer fra utenforskapet.
Det gjelder de fleste av oss.
Hege ønsker å flytte samtalen om arbeidsinkludering bort fra veldedighet.
Det betyr ikke at samfunnseffekten er uviktig. Men dersom inkluderende rekruttering først blir interessant når virksomheten selv ser verdien av den, får den også en helt annen plass i organisasjonen.
Da handler det ikke om å finne noe en person kan få lov til å gjøre.
Det handler om å finne arbeid som faktisk må gjøres, og spørre hvem som kan lære å gjøre det.
Det er en liten forskjell i formuleringen.
Men for både virksomheten og kandidaten kan den være avgjørende.
Hva er inkluderende rekruttering?
Inkluderende rekruttering handler om å åpne rekrutteringsprosessen for kandidater som ikke nødvendigvis har den tradisjonelle bakgrunnen eller CV-en virksomheten vanligvis ser etter, og i større grad vurdere potensial og læringsevne.
Bør man senke kravene ved arbeidsinkludering?
Hege Myhres råd er å beholde kravene, men øke støtten. Medarbeideren skal gjøre en reell jobb, samtidig som virksomheten kan tilby mer opplæring, tydeligere kommunikasjon og tettere oppfølging.
Hvordan kan man rekruttere mer etter potensial?
Start med å skille mellom kompetanse kandidaten absolutt må ha ved oppstart og det som kan læres. Bruk intervjuet til å utforske interesser, læringsevne, motivasjon og erfaringer som ikke nødvendigvis står på CV-en.
Hvorfor er en reell jobb viktig?
Hvis kandidaten vet at opplæringen leder mot en konkret stilling, blir både forventningene og hensikten tydeligere. Virksomheten investerer samtidig i kompetanse den faktisk trenger.
Hvem har ansvar for inkludering på arbeidsplassen?
Leder og HR har viktige roller, men Hege understreker også betydningen av kollegene og arbeidsmiljøet rundt den nye medarbeideren. Inkludering skjer i den daglige kulturen.
Er arbeidsinkludering samfunnsansvar eller forretning?
Det kan være begge deler, men Hege argumenterer for at modellen må fungere for virksomheten. Arbeidsgiveren skal få nødvendig kompetanse og kandidaten skal gjøre en reell jobb. Da blir inkludering noe mer enn et veldedighetsprosjekt.
Mange virksomheter ønsker å bli mer inkluderende. De vil gi mennesker som står utenfor arbeidslivet en mulighet, ta samfunnsansvar og bidra til å redusere utenforskap.
Intensjonen kan være god. Men ifølge Hege Myhre er det ikke nok.
Hvis inkluderende rekruttering først og fremst blir et prosjekt for å være snill, kan resultatet bli dårlig både for arbeidsgiveren og personen som skal få en ny sjanse.
Utgangspunktet må være langt mer konkret: Virksomheten har en jobb som må gjøres.
Derfra kan man begynne å lete etter mennesker som kanskje ikke har den CV-en man vanligvis forventer, men som har potensial til å lære og mestre oppgavene.
I Lederpodden forklarer Hege hvordan inkluderende rekruttering kan gå fra samfunnsansvar til reell kompetansebygging.
Det første prinsippet er kanskje det viktigste.
Det må finnes et reelt behov i virksomheten.
Hege advarer mot å ta inn mennesker bare fordi bedriften ønsker å være inkluderende. Hvis arbeidsplassen ikke har konkrete oppgaver som må løses og et reelt behov for personen, kan den gode intensjonen raskt slå feil.
Den ansatte kan bli stående på siden av resten av organisasjonen med uklare oppgaver, andre forventninger og en følelse av ikke egentlig å være nødvendig. Da har man i verste fall flyttet utenforskapet inn på arbeidsplassen.
Inkluderende rekruttering bør derfor starte akkurat som annen rekruttering: Hva trenger vi? Hvilke oppgaver må løses? Hvilken kompetanse er faktisk nødvendig? Og hva kan kandidaten lære etter at vedkommende har begynt?
Det endrer også måten virksomheten ser på kandidater. I stedet for å spørre hvem som allerede tilfredsstiller alle kravene på papiret, kan man spørre hvem som har forutsetninger for å lære det som faktisk er nødvendig.
Stillingsannonser inneholder ofte lange lister med ønskede kvalifikasjoner. Erfaring fra tilsvarende rolle, utdanning, sertifiseringer, systemkunnskap, språk og personlige egenskaper.
Men hvor mye av dette er egentlig nødvendig fra første arbeidsdag?
Hege mener virksomheter bør bli langt strengere med seg selv når de setter krav. Noe kompetanse er selvfølgelig helt avgjørende. Andre ting har bare havnet i annonsen fordi «det er sånn vi alltid skriver den».
Når målet er å åpne døren for flere typer kandidater, blir dette skillet viktig. Hvis erfaring kan læres, trenger erfaring kanskje ikke være et absolutt krav.
Hvis noen oppgaver krever fagbrev, men andre deler av stillingen ikke gjør det, kan virksomheten kanskje organisere arbeidet annerledes. Det kan også være verdt å se på selve oppgavedelingen. Må én person kunne alt som tradisjonelt har ligget i stillingen, eller kan deler av jobben skilles ut?
Slik kan inkluderende rekruttering også tvinge virksomheten til å bli mer presis på hvilken kompetanse den faktisk trenger.
Hege beskriver sin faglige interesse som å oppdage læringsevne der CV-en ikke viser den.
Det er en viktig forskjell.
En tradisjonell rekrutteringsprosess belønner dokumentert historikk. Hva har du gjort før? Hvor har du jobbet? Hvilken utdanning har du?
Men mennesker lærer mye også utenfor skole og arbeidsliv. Interesser, hobbyer og erfaringer fra privatlivet kan utvikle ferdigheter som aldri har fått plass på et vitnemål eller en CV.
I episoden forteller Hege blant annet om en kandidat med sterk interesse for gaming. Det kandidaten selv kanskje ikke oppfattet som særlig relevant kompetanse, viste seg å gi ferdigheter som kom tydelig frem i møte med en simulator.
Poenget er ikke at alle hobbyer automatisk er yrkeskompetanse. Poenget er at du aldri finner denne informasjonen hvis hele intervjuet handler om å kontrollere det kandidaten allerede har dokumentert.
Et jobbintervju er en krevende situasjon for de fleste. For mennesker som har stått lenge utenfor arbeidslivet, kan terskelen være enda høyere.
Hvis personen allerede føler at CV-en er svakere enn de andre kandidatenes, kan et formelt intervju foran et stort bord bli mer en test av hvor komfortabel kandidaten er med jobbintervjuer enn av hvor godt vedkommende kan fungere i jobben.
Hege argumenterer derfor for å tenke nøye gjennom rammene rundt samtalen.
Noen ganger kan et mindre formelt møte fungere bedre. Kanskje trenger dere ikke sitte på hver deres side av et styreromsbord. Kanskje samtalen kan foregå et sted der kandidaten lettere klarer å vise hvem vedkommende faktisk er.
Spørsmålene må også endres. I stedet for bare å spørre hva kandidaten har gjort tidligere, kan du forsøke å forstå hva personen interesserer seg for, hva vedkommende lærer raskt og når personen opplever mestring.
Hva engasjerer deg? Hva er du god på som ikke står på CV-en? Hva bruker du mye tid på? Hva har du lært deg selv?
Da begynner intervjuet å handle om fremtidig potensial, ikke bare fortiden.
Dette er kanskje episodens viktigste lederpoeng.
Når en person kommer inn i arbeidslivet etter lang tid utenfor, kan det være fristende å være ekstra raus. Problemet oppstår hvis rausheten blir til lavere forventninger.
Hege mener kravene i utgangspunktet bør være de samme som for andre ansatte. Du må møte på jobb. Du må gjøre oppgavene. Du må forholde deg til de forventningene som gjelder på arbeidsplassen.
Forskjellen ligger i støtten.
En person som aldri har vært i arbeidslivet før, kan trenge at ting andre tar som en selvfølge blir sagt eksplisitt. Det kan handle om arbeidstid, kommunikasjon, pauser, samarbeid eller hvordan man håndterer en beskjed fra lederen.
Det betyr ikke at personen har lavere kapasitet. Vedkommende mangler kanskje bare erfaringen andre fikk for ti eller tjue år siden.
Derfor kan god inkludering kreve mer veiledning, tydeligere kommunikasjon og tettere oppfølging, men ikke nødvendigvis lavere krav.
Hege beskriver tydelige tilbakemeldinger som en form for omsorg. Det er et viktig perspektiv for ledere.
Hvis du unnlater å fortelle en medarbeider hva som faktisk må endres fordi du er redd for å være streng, fratar du samtidig personen muligheten til å lære.
Når Årsverk arbeider med kandidater, forsøker de å være tydelige på hva jobben innebærer før personen starter.
Hva skal kandidaten lære? Hvilke arbeidsoppgaver må vedkommende kunne håndtere? Hvem følger opp? Hva forventer arbeidsgiveren? Hva kan kandidaten forvente av virksomheten?
Denne avklaringen reduserer usikkerhet.
Når personen faktisk møter opp første dag, bør det også være tydelig hvem som har ansvar for hva. Hvem er leder? Hvem er mentor? Hvem kan kandidaten gå til med spørsmål?
Hege anbefaler også at resten av miljøet blir involvert. Inkludering er ikke bare en oppgave for HR eller nærmeste leder.
Kollegene påvirker om en ny medarbeider faktisk opplever å høre til. Noen ganger kan det være så enkelt som at noen spør om personen vil sitte sammen med dem i lunsjen.
Små handlinger kan ha stor betydning når du kommer inn i et miljø du ikke kjenner.
Hva skjer dersom medarbeideren etter noen uker begynner å komme for sent eller ikke møter opp?
Den raske forklaringen kan være manglende motivasjon.
Hege anbefaler å undersøke litt grundigere: Er dette et spørsmål om vilje eller evne?
Noen ganger finnes det strukturelle problemer som arbeidsgiveren ikke kjenner til. Personen kan ha utfordringer med bolig, økonomi, familie eller andre deler av livet som påvirker evnen til å fungere på jobb.
Det betyr ikke at arbeidsgiveren skal løse alle private problemer. Men hvis målet er å få personen til å fungere i jobb, er det nyttig å forstå hva problemet faktisk består i før man bestemmer løsningen.
Samtidig trekker Hege en tydelig grense. Til slutt må medarbeideren kunne møte på jobb og gjøre arbeidet.
Inkludering opphever ikke kravene som følger med å være ansatt.
Hege er kritisk til tanken om praksis bare for praksisens skyld.
Årsverk forsøker i stedet å bygge kvalifiserende løp rundt en konkret stilling. Logikken er enkel: Hvis kandidaten lærer det som kreves og mestrer oppgavene, finnes det en jobb i enden.
Det gjør opplæringen mer relevant. Det kan også påvirke motivasjonen.
Det er stor forskjell på å møte på jobb hver dag med vissheten om at du er der midlertidig i tre måneder, og å vite at dette er en reell vei inn i en fast stilling dersom du mestrer oppgavene.
For virksomheten skjer også noe annet. Opplæringen blir en investering i fremtidig kompetanse, ikke bare et sosialt tiltak.
Hege er tydelig på at inkluderende rekruttering må tåle en diskusjon om lønnsomhet.
Virksomheter må være økonomisk bærekraftige. Hvis rekrutteringen ikke fungerer for bedriften, vil modellen heller ikke vare.
Men det betyr ikke at lønnsomhet og inkludering er motsetninger.
Virksomheter kan finne kompetanse de ellers ville gått glipp av. De kan bygge egne medarbeidere i stedet for å konkurrere om den samme ferdigutdannede arbeidskraften som alle andre. Og de kan åpne rekrutteringen mot en langt større gruppe mennesker.
Hvis alle arbeidsgivere leter etter de samme kandidatene med den samme utdanningen og den samme erfaringen, blir konkurransen om arbeidskraften hard.
Et alternativ er å bli bedre til å utvikle kompetansen selv.
Inkluderende rekruttering kan lett bli plassert hos HR.
Men mye av det Hege beskriver handler egentlig om ledelse.
Lederen må være tydelig på forventninger, gi tilbakemeldinger, skape struktur og sørge for at medarbeideren får støtte uten at forventningene forsvinner.
Lederen må også bidra til at resten av teamet forstår hvorfor virksomheten arbeider på denne måten.
Det krever mer enn gode intensjoner. Men det kan også gjøre virksomheten bedre til å lede alle medarbeidere.
For behovet for tydelige forventninger, gode tilbakemeldinger, opplæring og følelsen av å bli sett gjelder ikke bare mennesker som kommer fra utenforskapet.
Det gjelder de fleste av oss.
Hege ønsker å flytte samtalen om arbeidsinkludering bort fra veldedighet.
Det betyr ikke at samfunnseffekten er uviktig. Men dersom inkluderende rekruttering først blir interessant når virksomheten selv ser verdien av den, får den også en helt annen plass i organisasjonen.
Da handler det ikke om å finne noe en person kan få lov til å gjøre.
Det handler om å finne arbeid som faktisk må gjøres, og spørre hvem som kan lære å gjøre det.
Det er en liten forskjell i formuleringen.
Men for både virksomheten og kandidaten kan den være avgjørende.
Hva er inkluderende rekruttering?
Inkluderende rekruttering handler om å åpne rekrutteringsprosessen for kandidater som ikke nødvendigvis har den tradisjonelle bakgrunnen eller CV-en virksomheten vanligvis ser etter, og i større grad vurdere potensial og læringsevne.
Bør man senke kravene ved arbeidsinkludering?
Hege Myhres råd er å beholde kravene, men øke støtten. Medarbeideren skal gjøre en reell jobb, samtidig som virksomheten kan tilby mer opplæring, tydeligere kommunikasjon og tettere oppfølging.
Hvordan kan man rekruttere mer etter potensial?
Start med å skille mellom kompetanse kandidaten absolutt må ha ved oppstart og det som kan læres. Bruk intervjuet til å utforske interesser, læringsevne, motivasjon og erfaringer som ikke nødvendigvis står på CV-en.
Hvorfor er en reell jobb viktig?
Hvis kandidaten vet at opplæringen leder mot en konkret stilling, blir både forventningene og hensikten tydeligere. Virksomheten investerer samtidig i kompetanse den faktisk trenger.
Hvem har ansvar for inkludering på arbeidsplassen?
Leder og HR har viktige roller, men Hege understreker også betydningen av kollegene og arbeidsmiljøet rundt den nye medarbeideren. Inkludering skjer i den daglige kulturen.
Er arbeidsinkludering samfunnsansvar eller forretning?
Det kan være begge deler, men Hege argumenterer for at modellen må fungere for virksomheten. Arbeidsgiveren skal få nødvendig kompetanse og kandidaten skal gjøre en reell jobb. Da blir inkludering noe mer enn et veldedighetsprosjekt.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hva gjør du når en medarbeider er sliten, har smerter eller sover dårlig, men ikke nødvendigvis er syk? Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen forklarer hvorfor ledere ofte kan gjøre mer før fastlegen kobles inn – og hvordan en trygg samtale kan forebygge sykefravær.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog. Og min faglig lidenskap til å gjøre gode ledere, enda bedre. Og dette her er en podcast om ledelse. 702 000 nordmenn, nordmenn i yrkesakt i Valder, stender utenfor arbeid og utdanning. Det er nesten like mange som debu i
hele Oslo. Og samtidig sitter det norske ledere rundt forbi som sliter med å få folk inn i stillingene sine. Gjesten min i dag, hun leder Årsverk, er arbeidsinkludering i koncernen Års. De har 9000 ansatte, har selskapestom Møllergruppen og WONCO i portefølgens sin.
Siden 2017 har fått rundt 100 mennesker inn i fast jobb. Mennesker som ellers hadde stått uten et tilbud. I 2024 fikk de HR-Norge's kompetansepris for akkurat dette her. Juryn skrev at de hadde utvider syne på kompetanse til noe bregjere enn formelle kvalifikasjonene. Men grunnen til at jeg hadde lyst til å ha Hege-Mei i Lederpodden, det er at hun nekte.
og snakke om at hun gjør det hun gjør for det det er en fin ting å gjøre. Hun mener at du skal ansette folk uten CV for det du trenger folk, ikke fordi du er snill. Velkommen til Lederpoddenhegge.
Hege Myhre:
Hjertelig tusen takk for en intro!
Tor Åge Eikerapen:
La oss starte med din faglige lidenskap. Hva er det?
Hege Myhre:
Den er jo en perfekt match til det vi skal diskutere. For min lidenskap er oppdaget læringsevne. Der CV'en ikke viser det. Jeg har en bakgrunn i utdanning. Så jeg låner et uttrykk fra utdanning nå med lifelong learning. Og der har vi brukt mange år på å hva vi kan utvikle over tid som ikke er tradisjonell skole.
Møter en mestring, bygger seg selv. Og det er like relevant i arbeidslivet. Absolutt. Jeg har jobbet mye med teoriene til Sir Ken Robinson rundt The Element hvor lidenskap og passion, når de finner noe man er god på, det man er lidenskaplig på, så utvikler man noe som man ikke ser på karakterkort, heller ikke på CV. Så det jobber jeg med nå, gjennom selskapene til Års. Veldig brenneengasjert i det.
Tor Åge Eikerapen:
Ja, og du er jo opptatt av statistikk på mange du kan klare å få inn i fast jobb som ellers ikke hadde fått noe jobb eller som er stått utenfor rett og slett. Og hvordan er det gått så langt i år?
Hege Myhre:
Det er morsomt at du sier at du er opptatt av det. Jeg er opptatt av det fordi vi er avhengige av det for vise noen resultater. det som er, jeg skal gi deg noen tal om hvordan vi teller, men vi også problematiserer litt hvordan teller inkludering. For det er langt mer problematisk enn man trodde hvor jeg begynte for noen år siden. Det handler litt om hvem er det definerer, hva er det helt definert?
Det er lett å telle de vi henter fra NAV eller fra tiltak, som da har stått utenfor over lang tid. man prøver jo også, spesielt med de unge som er nå, å ta dem fra, egentlig før de falder ut av skoen. Og hvis vi da følger disse standarddefinisjonene, at du må sitte utenfor i minimum 6 måneder før vi skal ta deg, ellers og teller det ikke, så er det motsyn hensikt. Så vi har heftig diskusjoner nå, hvordan teller vi det?
Hvordan byttet skole flere ganger, byttet arbeid flere ganger, du klarer ikke å stå inn over tid, er det godt nok til å være i et utenforstap? Men i år så har vi, ja før sommeren, hvis vi teller bare de som har da fått den faste stillingen, så var man på 12. Vi har fire i overgang nå. 16 er tipper i år hvis man teller fra navlistene over, vil vi si 2025. Hvis vi nå
Det arbeidet vi driver med nå er å kartlegge alle de gode praksisene som er ute i selskapene. Ikke bare hos ÅS, men veldig mange andre selskaper som også er inkluderende. Jeg tror det er veldig viktig å anerkjenne jobben som folk gjør, sånn at vi kan lære av de gode eksemplerne. Jeg har møtt mange andre selskaper som gjør mye bra, uten at vi nødvendigvis er rett på det.
Tor Åge Eikerapen:
Få fortelle litt, hva er grunnen til at du kan organisere det som en sånn egen virksomhet, og med et eget navn, og... Få fortelle litt.
Hege Myhre:
Ja.
Det var at hadde et initiativ, altså nå har familien alltid vært opptatt av å utvikle sine miljøer og også ha en inkluderende profil. Og tidligere snakket man mye om å ta et samfunnsansvar. Og så har vi jo lært mye gjennom hovedpiloten Mølle og Mevin. det er fantastiske mennesker som bare dro det i gang. Masse lidenskap, masse engasjement som gjør at
man fikk til nye avtaler, som egentlig var litt banebrytende og med nag på den tiden, man kjørte i gang. Så gjør man seg noen erfaringer, som man ofte gjør på en sånn reise, og jeg pleier å si at vi deler brodelen med de dårlige erfaringene også. På den tiden var det mye fokus på å inn store grupper, nettopp fordi det var så viktig å telle hvem vi fikk inn, men der vil man jo også se at det må være en balans.
hvilke behov det er, og at man er helt sikker på å de riktige inntaktskriteriene og riktige menneskene inn, ellers blir det fort veldig mange inn og veldig mange ut. Så det å løfte ut årsverk, det var rett og slett for å si at her skal vi bygge metode. Vi skal bygge en kompetanse som gjør alle selskapene flinke i sine rekrutteringsfaser. Og så er det selskapene som har ansvaret for å rekryte inn, eller bygge inkluderende
men vi er på en måte en ekstra hvertøykasse, en liten hjelp for de som vil ha litt ekstra hjelp så kan de bruke oss. Så de er for å bygge metodene.
Tor Åge Eikerapen:
Du må dra historien litt. Familien, møller, årsnavne. Hvis du har lest det som stender på hjemmesidan, så du fått et melding. Dette er noe som folk flest ikke helt kjenner til. Du skal nå få lov til å fortelle litt. Hva er historien bak her?
Hege Myhre:
Det er egentlig fint å si, at med en gang man nævner familie Møller, så tenker de at de jobber med bil. Jeg skal love det at de skal være glad for at jeg ikke jobber med bil. Det her er ikke så mye verdigheter og kompetanse, men man er jo kjent for det. Harald Års Møller, så Års er mellomnamnet som startet da bilbetriften tilbake som det første, Møller etter hvert har blitt eventyret Møller Mobility Group. Veldig, veldig stort. Så har man også
og over tid investert og fått flere selskaper inn. Års er holding-koncern, som er overordnet. Der har man OneCo for eksempel, som elektrofirma. Vi har fra de store til de litt mindre. AlfaSco for eksempel. Det ikke så mange som er klar over, men det også et årsselskap. Og så har man noen deleide selskap, som Northcom, som sitter på sikkerhetskommunikasjon.
Men det har vært viktig fra den første tiden å ta vare på arbeidene sine. Mølle var jo blant annet det første selskapet som investerte litt i forsikringer, sykeordninger. Det henger jo litt sammen med å ta vare på sine arbeidere, skape gode miljøer, og ikke bare inklutte
men også i varetadet man har, så du ikke skaper et nytt utenforskap ut. Så det er jo et, jeg ville jo si, et dynamisk miljø. Jeg burde jo nevne Mølle Reino om, absolutt, for det er jo en av de store selskapene. Masse interessant som skjer på den siden. Og det er, det som holder det sammen, blir jo også at eierne siden de selskapene, drives av ledelsen i selskapene, men eierne setter en liten farge på det ved å si at det vi.
Vi vil at våre selskaper skal gjøre noe godt for samfunnet på en eller måte. Der ligger lista også innenfor inkludering.
Tor Åge Eikerapen:
Og så hører jeg at det er en definisjonsdiskusjon som jo er litt teoretisk, men det handler jo om hvordan mange skal få lov til å telle, og når kan du definere en person som at denne er tatt utenfor, og gjort den innfor personen. Men de siste åtte årene, du kan ha fått 100 mennesker inn gjennom den metoden og måten du kan gjøre det på. Er det mye eller lite, målt opp mot antall ansatte totalt?
Hege Myhre:
Mm.
Hege Myhre:
Mmh.
Hege Myhre:
Når man setter de tallene opp mot hverandre, så høres de fryktelig lite ut. Det er viktig å forstå at det arbeidet vi har gjort i de siste årene, ikke nødvendigvis et volumprosjekt, men metodeprosjekt. Og så tror jeg at de som har telt i de år rundt 100, det er i pilotene. Og det jeg har oppdaget underveis, er jo, du kan tenke, mellom Mobility Group har jo mange forhandlere og mange selskaper.
Det er jo gjort langt mer inkludering enn vi faktisk har målt. Så hvor reelle de tallene er nå, det skal jeg egentlig ikke uttale meg om, men fordi jeg ser at det er mer. På en annen side tror jeg at det viktigste her er hva vi har lært på den reisen når vi begynte å telle. Og også da i forhold til hva er kriteriene, hvor lenge skal de stå inne hos oss for at vi skal telle dem.
ultimatemålet for oss, at de skal ha en langvarig tilknytning til arbeidslivet. Det er ganske enkelt å få mange inn, men det er det å i varet ta dem, ha dem, og få dem til å stå videre. Og det ser vi jo i en tidligere fase, hvor vi hadde en tanke om at var lurt å ta inn store grupper samtidig, da drev man opplæring i store grupper, vi var kanskje ikke så drillet på tydelig inntakskreditet.
som vi er nå, da hadde vi også langt større frafall. Så er vi tippet at i begynnelsen så var vi faktisk der at vi hadde en...
45 % frafall i de første kulla. Og så ble man gradis bedre bedre. Og man var jo der på 30 % frafall der jeg kom inn. Og så har vi på en måte raffinert den metoden som gjør at vi skal kunne skalere det. Og nå har vi særdeles få som vi avslutter. Men her også blir det jo, i forhold til de kriteriene, skal de bli hos oss, for at vi ser det som belikket.
Hege Myhre:
Vi sender i andre stillinger, som er gode stillinger, i andre selskaper. Jeg vil jo kalle det suksess. Nå prøver vi å endre til at de står i en jobb, enten der hos oss eller hos andre, etter to og fem år. Men de få som vi avvikler, for vi får noen av dem også, da er vi også ekstremt opptatt av hvordan avvikler vi de nå slik at de får en ny mulighet. Hvordan plukker vi opp det de faktisk har fått til?
og de har lært, og ser potensial hos andre. igjen, prosjektene våre nå har vært mye mer metode, få til modeller, skapa noe som gjør at vi setter det i miljøene. Og veldig opptatt av at det er ikke jeg i årsverk som skal drive med inkludering, det selskapene selv. Så dette skal etter bli kulturen. Det er tomt i gangen.
Tor Åge Eikerapen:
Og da blir jeg jo kjempende kjerrig på hva er det som skal til meg å lykkes, for at det du forteller noe med, at det er ikke så lett. Du kan ha massevis av gode intenisjoner og et ønske om å gjøre et bidrag, men du må prøve å feile ganske mye for å få det til. Og hva er det du ikke nært om hva som funker?
Hege Myhre:
Særlig viktig er å starte med et reelt behov. At det faktisk er et behov i bedriften som skal dekkes. er oppgaver som skal gjøres. For det kan bli veldig lett at man hiver seg på og tenker at det hadde vært så fint å være litt mer inkluderende. La oss ta dem inn. Men hvis ikke er noe reelt som skal gjøres, så blir det fort vekk at du skaper et utenforskap innenfor din egen kultur. Så det reelle behovet er svært viktig. Og så er det å være utrolig
dyktig på å sette hva er de absolutte inntaktskriteriene som må være på plass for at man skal kunne videreutvikle et potensial. Men like viktig er egentlig å utvikle både tydeligheten hos mellomledere og de som har det linjeansvaret. For der tror jeg det fort kan bli, og det har vi sett og erfart selv.
så blir det litt mye snillisme. Vi tenker at skal være litt rause blir en snillisme i forhold til at vi senker på kravene. Vi tenker at disse her, kan ikke forvente det av dem. Vi senker på kravene i stedet for å opprettholde kravene på lik linje som resten av arbeidstokken, og heller øke oppfølgings- og støtten. Og det er vi veldig, veldig opptatt av, at det å sette tydelig krave, og det å være
De tydelige tilbakemeldingene er det enormt mye omsorg i. Så trene opp både mellomledere, men også kolleger til å være gode på å veilede. Så rævsheten skal ligge i den ekstra støtten som er der, til man kommer opp. Men når man tas inn til arbeid, normalt typ av arbeid, så er de samme kravene som alle andre.
Tor Åge Eikerapen:
Så da hører jeg at kultur og ledelse, det er en ikke senke kravende, men er kanskje nesten enda mer tydelig.
Hege Myhre:
Ja, og da tydelig i... Ja, det er faktisk sant. Du er enda mer tydelig, men ikke på en negativ måte. Du må ikke masse og trykke ned, men...
Men ha forståelse for at ting vi tar for gitt, som har vært i arbeidslivet lenge, hvis man ikke har vært i arbeidslivet i det hele tatt. Som faktisk noen av de vi har tatt igjen har droppet ut av skoven og sitt i på gutterommet sitt, aldri vært i arbeidslivet. Så vi tar det for gitt, men det må eksplisitt siges. Det må læres. Og se det som en opplæring, det gjøres med en klapp på skulderen, og sånn, dette her er, så den tydelig kommunikasjonen,
Kjempeviktig. Men så samtidig være rausheten i at vi erkjenner at det tar tid. Dette har vi innarbeidet over lang tid, vi erkjenner at dette må dere få tid til å utvikle. Så hvis vi gjentar oss selv og maser litt om disse kravene, du har forstått det, så er ikke fordi vi tenker at du er dum. Vi bare forsikrer oss å regne med at vi hadde satt pris på å bli fortalt. Hvis vi skulle lære noe,
Så tydelighet med en god klapp på skulderen. er en god ting.
Tor Åge Eikerapen:
Vi må ta et steg tilbake for hvordan startet rekruteringsprosessen? Er dette en ordinær annonse der hvem som helst kan søke? Er det sånn at det handler om å velge noen litt andre til intervju enn det du vanligvis gjør? er de selve... Hvordan startet denne prosessen?
Hege Myhre:
Dette er jo min våtedrøm, da. alle, når dere skal, alle selskapet som skal rekrutere, skal...
også kjører rekrutteringen gjennom navlistene, eller fyldtkvistkontorene på OT-tjenesten, fordi det starter med behov, og så starter det med å en bevissthet på hva trenger vi absolutt. Må man ha erfaring. Ofte er det noe vi gjerne vil at de skal ha, men det er ikke 100 % nødvendig. Har vi rom i bedriften til å ha litt oppfølging? Har vi en som kan være mentor og få mentorsdett og følgende opp?
Og det vi prøver å få i nå i alle rekruteringsfaser er at når det er ordinære stillinger som skal ut, så sender vi inn til NAV, til våre kontaktpersoner i NAV, og så får vi de til å skanne listene, hvilke profiler dere som dette kunne være relevant for. Og så tar man inn de til intervjuene, og så mener jeg at de trenger ikke å ta en kandidat fra NAV hvis vi ikke får en match. Men de gjør så mye hvis vi sjekker om det er en match. Og jeg tror det handler også
Det ser jeg jo at jo flere ganger man har gått den veien og gått gjennom da, så blir man også kjent med da. Og så blir man litt mer kjent med hva utenforskapet er. Og ser muligheten for det er jo mange stigmatiserende tanker om hvem som er utenforskapet. Man tror jo at alle er enten skoledroppeiholds eller rusmisenbrukere, eller det har skjedd noe kriminelt og lignende, eller man har lat og det hele. Det er mange stereotypiske som er stigmatisert.
men det er jo ikke det. Altså, mangfoldet er jo like mangfoldig som resten av menneskeheten, og det er så mange ulike grunner til at man har falt utenfor i en periode i livet. Noen kommer aldri helt i gang, og man mangler bare strukturen for å komme i gang. Så ikke nødvendigvis er det deres feil. Og noen har vært i et arbeidsliv, og kjempedyktig å ha hatt et langt yrke ramler ut på grunn av et eller annet som skjedde i liftsløpet. Det kan være hva som helst. Du kan være ute.
Hege Myhre:
utbrent, kan ha samleidsbrudd, du kan ta vare på forhelrede. Det kan være så mye. Rammene ut, og så kommer man ikke inn igjen på grunn av stigmatiseringen. Så jeg tror det som skal til er å prøve åpnet. Man kan også være veldig bevisst når man skriver en anonser. Det fjerner alle de tingene man ikke absolutt må ha. Og samtidig skriver Spreisvik at vi vurderer kandidater på potensial. Og jeg har også sett at kommer
Det er ofte det å, at vi kan vurdere kandidater med hull i CV, hvis man finner motivasjon. eksempel å være litt eksplisittt på de språker man bruker, så er man i gang.
Tor Åge Eikerapen:
Og da kommer vi jo til intervjuet, som jo er en kritisk greie. Det mye vett at det finnes masse feilkilde, og det å gjennomføre et intervju på ren intuisjon er kjelden bra, for da er det de her kognitive feilslutningene våre som henger en tendens til å slå inn, og de kan jo slå ekstra hardt inn, hvis vi da snakker om litt utradisjonelle søkere som henger an bakgrunnen, det man kanskje først forventer.
Hege Myhre:
Det er helt rett. Jeg tror man skal være veldig godt forberedt når man kjører intervju, og man skal trene litt i forkant på at intervjuet skal dreie seg om å se potential og muligheter, framfor å plukke fra hverandre bevisete ferdigheter.
Her har jeg tatt mye fra relasjonskompetanse og relasjonsledelse og jobbet veldig mye med det å trene mennesket til å se det vi kaller det sympatiske mennesket. Du kan trene opp deg selv til å se etter de positive tingene i mennesket som en default, til forskjell fra å henge deg opp i alle de små tingene. Jeg må jo innere meg at det er sant når jeg tenker tilbake. Jeg ble leder veldig tidlig. Når jeg tenker tilbake på mine første fem år som leder,
Du er ikke 100 % stolt når du kan alt du kan i dag. Men det er også noe med at vi er på en reise, og det kan trenes opp og hente fram og prøve med sin egen hjernet til å se hva er signaturstyrkene til disse menneskene. Jeg har veldig fokus på at de intervjuene må konserveres som, altså, nummer en er at det er en samtale, og det er for å bygge en god relasjon du må begynne der.
Når du rekruterer direkte fra utenforskapet, er det en stor terskel å komme til intervju. Være bevisst på små ting. Hvor er det hensiktsmessig å ha det intervjuet? Det ikke lurt å kalle det mint på styrerum, men datamaskinen foran deg og skrive i skrive. Kanskje dere rett og slett sitter på en eller café og tar en kop kaffe. Har bare en liten, kanskje ikke en notatblokk en gang, men du bare starter med samtalen.
Hva er drømmer om? Jeg stiller ofte et spørsmål når jeg ute. Hva er det som får bro i deg til å boble litt ekstra? Hva det som engasjerer deg? har blitt veldig bevisst på det også når jeg ute i private sammenhenger. Til forskjell fra når du blir introduert for noen over en middag eller en fest og sier sånn, hei jeg heter det og det og sånn. Hva driver du med da? Vi er så vant med i samfunnet i dag at vi kan
Hege Myhre:
og kategoriserer mennesker etter det man på papir har gjort at vi glemmer å se etter hva de mennesker egentlig kan og det som ofte skjer er at da svarer de litt sånn kleint om hva de har fått til som de kan bevise i stedet for å fortelle om hva de faktisk har fått til privat ved siden av noen av dem hadde jobbet i et unkleable citizenship prosjekt hvor det hadde en gamer som altså han var så rå på sånn
Men han skammer seg å være en gamer. Men i det vi var i Kore, og var nede hos AKER, på AKER Drilling Systemet, og så simulatoren, han var jo desidert den råeste. Han hadde jo fantastisk erfaring, som ikke var lært på skolen. Men det kom jo ikke fram, hvis vi ikke prøver å grave etterspørring. Hva engasjerer deg, og hva er du interessert i, og hva bruker du?
Tor Åge Eikerapen:
Da hører jeg to ting. Det ene er at du må lage en atmosfære og du må velge sted rett og slett for intervjuet. Som du tenker at du kan gjøre den andre mest mulig avslappet, komfortabel og ta ned de her forskjene i status og makt så godt det kan lade seg gjøre. Det er nummer en. Og så hører jeg at du skal være trent på å stille gode spørsmål som ser etter guld rett og slett.
Hege Myhre:
Mm.
Ja, og kombinasjonen av det er så viktig. Det er, jeg husker, mange, mange år siden, så var det noen som lærte noen dialogkoden, og kjenne til den maktforsellen. Og det blir fort en teori. Men hvis det noen, eller de gangene det kommer tydeligst fram, er nettopp når du ser en samtale, og ser hvordan dette utspiller seg med de som har vært utenfor. Og jeg husker, dette var veldig gøy, for jeg jobber jo ute,
hos de ulike selskapene. Så jeg har kontor på Mølle Møvin Arena, og der er det jo mye bil. Vi har jo bilklærgjøring nede, og kontoret er der nede. Og så er jeg litt rundt omkring, og så var det en dag, jeg var relativt ny, så var det en dag som jeg skulle inn i et KOL-møte i et annet film, så jeg hadde liksom den dagen, det var litt penere klæd, og hadde på meg støvletter. Og støvlettene klakkede litt i gangen. Og da var det, og det var,
Det var så rart, for når jeg snakket med de gutta som driv med bilkøy og grønne, så var det akkurat som var litt vanskeligere, litt stivere. var det an ene som sa det. Hei, her oppe går vi knirkesko. Og det var rett joggesko som knirker på den linoleumen. For det er noe med at du må være litt nett på, for at de skal føle seg bekvemmel. Så jeg var litt bevisst på det. Møte hverandre, og den kulturen, og ...
og heltid føler seg bekvemmet nok til å hevde seg uansett. Og vise fram hva de kan.
Tor Åge Eikerapen:
Du er i jobbintervjuet, du klarer å få fram noe guld der, og du ser etter det som kan fungere, og så tenker du at det ok, jeg skal satse på denne personen, jeg har tro på denne personen, vi velger å gi vedkommende tilbud. Hva er det så som skjer den første dagen denne personen kommer på jobb, har kanskje aldri vært i arbeidslivet, eller har ikke vært i arbeidslivet de siste fem, seks årene?
Hege Myhre:
I Årsverk, vår model, bygger vi de kommer på jobb. Vi utarbeider før første dags utarbeider vi det vi kaller kvalifisert løp. Det gjør vi sammen med NAV, og det åpner NAV mer og mer for. Det som skjer da, at vi i bedriften sitter og sier her er den stillingen vi har, her er de oppgavene, og det er en reell stilling. Her er de oppgavene de må kunne håndtere,
Hvis vi klarer å få en opplæring sånn at de har mestring på de, så garanterer vi en fast stilling. Så det vi kaller et kvalifiserende løp, er jo rett og slett type utdanning eller opplæring i bedrift. Og så sier vi at dette må du ha for å kunne gjøre den jobben vi trenger at du skal gjøre. Og så går vi gjennom det med den personen. Hva vil det si? Hva innebærer det? Vi kan ta dem gjerne med på plassen, så de får sett hvordan de snakker med andre som gjør det.
det kan være helt fra de minste lavterskelsstillingene til mer sammensatte komplicerte ting som fører etter hvert til et fagbrev. Og så går vi inn på en avtale, da ofte når vi rekruterer direkte fra utenforskapet så har de en veileder inne av, så går vi inn på en avtale med data, var det vi garanterer at vi stiller med hjelp fra bedriften, var det NAV garanterer at de stiller med i forhold til oppfølging,
som livshantering og liknande. Og hva er kravene dine? Sånn at blir veldig tydelig hva som forventes, og er du klar for det eller ikke. Forhåpentligvis har du tatt en del, for der kan også ha med seg nav eller tiltak i den prosessen, så kan de også stille spørsmål som vi som arbeidsgiver ikke skal gjøre. De kan ta en samtale om hvordan er livssituasjonen din, har du et bosted? Det er vanskelig.
Du kan ikke få dem til å koncentrere seg om å være elektroassistent hvis du må sove på sofaen hos forskjellige venner hver kveld. Avklare slike ting som er strukturelle. Når de da kommer den første dagen, så de så preppet at de vet hva som skal. Så kan det ofte være lurt at du møter dem utenfor virksomheten, utenfor plassen, og tar dem med inn.
Hege Myhre:
Ikke la dem ta i døra alene, men de møter dem ut et sted, tar dem med inn, går sammen med dem, er tydelig på hvem som er mentor, som har det spesielle ansvaret, hvem som har lederansvaret. Og samtidig vil jeg si at et av suksesskriteriene her er så mye om at leder og mellomleder har forankrat det hele time. At man har diskutert det med hele time, alle kollegaer rundt.
om at hva vil det si å være et inkluderende miljø? Dette er noe vi alle har fordeler av. Alle kan trengje i større eller mindre grad gjennom ulike livsfaser. Og det er egentlig alles ansvar å være et inkluderende miljø. Det kan være så enkle ting som å vil du sitte sammen med meg i lunchen eller være litt genuint nysgjerrig. Så ta den forankringen, sørg for at
at den personen blir sett, blir anerkjent og ikke blir stående og lure så mye alene i starten.
Tor Åge Eikerapen:
Hvor lenge var det litt ekstraordinære løpet der?
Hege Myhre:
Det er så individuelt.
er jo high flyer set noen dager, og andre kan ha et løp lenger. Når vi snakker om kvalifisert løp i forhold til fagopplæring, så er vi veldig, og det er kanskje noe av det vi jobber veldig mye med nå, det er å definere, har du lavterskeldstillinger hvor det er få ting som skal læres, kan jo det være et fireukers kurs. Noen har et fireukers intro kurs, og så starter det en dypere fagopplæring, og det kan strekke seg over et år.
eller to, og så får vi se om det skal opp i full fagbrev. Men jeg tror det som er veldig viktig for oss er at når vi tar inn mot en stilling så er vi også, det kommer jo an på hvis det stillinger som krever veldig tung kompetanse så må vi være bevisste på hva vi krever av inntakstaten. vi prøver, vi bruker mye tid på å se på
Må vi ha tradisjonelle stillinger? Eller skal vi faktisk tenke litt kreativt på oppgavedeling? Og dele opp stillinger, skille ut noen, så du kan lære noen av elementene, og stå i 100 % jobb i å kunne gjøre noen av elementene, og ikke alle. Og så kan det bli opp til denne personen etter hvert, om den vil ta alle, og så etter hvert vil ta en formell fagutdanning eller kompetanse. Men vi er vel så opptatt av
å åpne for at det finnes mye godt arbeid der ute som du ikke trenger fulle fagutdanninger for å gjøre.
Tor Åge Eikerapen:
Og så er det noen ganger, så funker det kjempebra, og så er det noen ganger det ikke funker så bra, og der er det kanskje en ansatt som etter hvert ikke dukker opp, kommer litt for sent, det er ting som glipper litt. Hvordan føles dette her opp?
Hege Myhre:
Det viktig da er å være tett på, og så må man være bevisst på å litt ekstra fokus på avdøkket, om det er vilje eller evne. Vår erfaring er at veldig ofte så er det strukturelle utfordringer som gjør at det blir vanskelig, som de kanskje syns er litt pinelig å snakke om flevt, og dermed så sier de ikke noe, og så trekker de seg i stedet.
Det kan være all verdens forskjellige ting. kan være ... Ja, man kan ha Kanskje har man små barn. Og man får en sykdom de ikke vil fortelle om, som gjør at du har null søvn natt etter natt. Du har ikke noen familie strukturer som kan avlaste for deg. Eller ...
Mange viktige også å vite. Noen kan jo ha med seg litt finansielle personlige problemer fra før. Man har sitt i fast i noe, og så innhenter det. Så man må jobbe flere jobber og liknende. Så prøv å ta tak på en god måte. I det strukturelle er det noe som fører til at er ... Man rett og slett skal undersøke litt mer før man konkluderer. Ung og gå rett i disiplin,
Tor Åge Eikerapen:
Mm.
Hege Myhre:
Det er viktig å være undrene. Men så er vi tilbake til at når man har hatt den tette oppfølgingen og har brukt god tid på å få fram, både selv, men også hvis de kommer via tiltaket eller nav, få de til å inn, er det noe de ikke synes er behagelig å snakke med arbeidsgiver om i starten, men som det er lettere å snakke med dere om, bruker de samarbeidspartner man har før man konkluderer.
Men sist er jeg veldig opptatt av at arbeidsinkludering ikke er veldig eddighet. De er der for å gjøre en jobb, og jeg har veldig tro på at de kravene må faktisk møte opp når det er jobb. Vi skal være gode på tilretteleggingen, men de må møte opp og gjøre den jobben. Så hvis det er umulig, så er det umulig.
Tor Åge Eikerapen:
Det er å være forsket på en del rundt det som dykken holder på med. Og noe som en kunne tenke seg i fall. er jo en slags opplevelse av noe forskjellsbehandling som kan skabe misundelse, som kan skabe inn- utgruppe, selv om alle skal være i en del av det samme time. Og hvordan unngår en dette her?
Hege Myhre:
Jeg tror i de få tilfellene som jeg har vært bort.
Det har blitt en misunnelse, så stort sett kan det løses med åpenhet. Det er en misforståelse som gjør det. Det er fælt å si det, men rent forskningsmessig vet vi at alt som har vært prøvd ut, er det lønstilskudd som viser seg å være mest velykket. Til forskjell fra vanlig arbeidspraksis, kortere ting. Så lønstilskudd er jo blitt en...
Det vanlig tiltak for å sende med. Da sender man ut at man går igjen avtale med bedriften. At man betaler deler av lønna i en viss periode for å få dem i gang. Jeg utfordrer å se at i stedet for kalle det lønstilskudd, så kunne jeg godt tenke meg at det blir sett på som kvalifiseringstilskudd eller opplæringstilskudd.
Jeg tror jeg kan være sunt for begge parter. Sunt for kandidaten, da er ikke et stigma at vi må ha lønstilskudd for deg fordi du evner ikke å arbeide. Det ikke det det dreier seg om. Det bare at du setter til å gjøre ting du ikke har fått opplæring i eller har fått bygd nok kompetanse på. Og så er det også litt for miljøet at vi anerkjenner litt det at det tar tid å lære nye ting og opplæring. Og det jeg skal betale.
Man betaler ut for skoleplasset, det tar tid å lære, og det er dyrt å drive skoleutdanning. Så hvis man driver med opplæring i bedrift, så har det en kostnad i forhold til produktivitet. Det er min store drøm. Men det vi snakker om er at man kan også si det samme, ja, lønstilskudd. Men hva er det egentlig? Snakke åpent med alle ansatte. Man får en visst prosent for å dekke tapt produktivitet.
Hege Myhre:
i en periode man har for opplæring. Det rett og slett at det offentlig investerer litt for at vi tar på oss et ansvar for opplæring. Det handler ikke om at noen ikke har full arbeidsevne når de har fått tid til å få opplæringa. Og det handler ikke om at de skal slippe å gjøre å, nå har 40 % lønstilskudd, nå har gjort jobben som er 60%, nå setter jeg meg drikker kaffe. Det ikke sånn det fungerer.
har åpne samtaler om hvorfor, får hele miljøet med på at det må jo være fint. Jo flere som hjelper til med å bygge den kompetansehevingen, jo fortere vil vi kunne gå av slike ordninger med lønstilskud. Da vil man produsere sin egen lønn, og på like linje som alle andre ansatte i bedriften.
Tor Åge Eikerapen:
Du sa noe om det nå, her, at det er ting som tyder på at ren arbeidspraksis, det kan ha negative konsekvenser. Forsker Kristine von Simpson, Institutt for samfunnsforskning, har vist at ren arbeidspraksis kan redusere sjansen for ordinart arbeid, mens det pågjenge, og at det er flere som får lade arbeidsmarkedet etterpå en sånn type praksis, og at den kalles for innlåsningseffekten.
Hva er dykkårs erfaring?
Hege Myhre:
Mm.
Dette er interessant.
Vi har aldri drevet med rei en arbeidspraksis. Derfor syns jeg at den forskningen er veldig, veldig interessant. For den er ganske storskjert her i Norge, den er relativt modern, og har vært nyansert fra 12 til 16 også nå i den senere tiden. Og den er ganske tydelig på det som du sier med det funnet, og spesielt for kvinner. Det er faktisk en kjønnsforskjell der også. At når man er i en arbeidspraksis, så blir man så låst i det at du hindres, og du kommer ikke videre.
mot sin hensikt, og spesielt overgangen til videre utdanning som det skulle stimulere til, den er også verst. Det som vi gjør litt annerledes, det er at sier at vi begynner ikke et kvalifisert løp med mindre det er en stilling i enden. Så vi vil helst ikke det. Noen få ganger tar vi en arbeidspraksis når det har vært ...
Det har vært noen som har vært i arbeidslivet tidligere, har en annen grunn. De har masse kompetanse, de har masse formell utdanning, men de blir ikke tatt inn igjen fordi de har vært utenfor. Og så er det noe med alder, ikke sant? Nå er jeg jo over 50 år og jeg begynner å tenke at det er noe med at vi sier at vi ikke diskriminerer, men man gjør det. Det er man over 50 år og du søker, og hvis man har stått utenfor arbeidslivet noen år, så er det tungt å komme inn. Da kan vi ta inn arbeidspraksis for å komme i gang,
Hege Myhre:
Ellers sier vi at det vesentlige er at når vi driver den opplæringen, så er det fordi vi vet det er en jobb der. Og det motiverer jo den personen som også er der. du unngår egentlig den innlåsningsproblematikken fordi du at hvis jeg gjør det jeg skal her, og får til dette her, så får jeg en fast jobb. Det er klart at det er langt mer motiverende.
enn du bare har en arbeidspraksis. Og jeg må idre meg, jeg har snakket med kandidater, altså jeg snakket med en for det der to år siden da, han hadde vært på 14 tre måneder perioder med arbeidspraksis. Og da blir jeg så imponert over at den møter opp etter gang fire. Fordi at det viser noe vilje og evne å faktisk prøve å komme til. Men du er liksom i 14 tre måneder så ingen noensinne tenker at det deg skal
så jeg håper at vi beveger oss inn til modeller hvor det offentlige egentlig gir mer støtte til der hvor det faktisk er arbeid, sånn at du ruter dem inn i type løp hvor det er arbeid i enden. Og så betyr ikke det at de skal forplikte seg til å jobbe hos oss for evig alltid, alle byter jobb og får nye muligheter, det skal alle få lov til.
Vi ser en tendens at de blir frukt loyale når de har fått en oppgjøring, og hvis de får fast stilling. Men målet er egentlig at de skal fungere for AIS-Norge, ikke nødvendig bare oss. Og jeg tror den arbeidspraksisen, det man ser i den forskningen, at hvis de vet når de kommer på dag 1 at dette er aldri en mulighet for meg å få jobb, så er det vanskelig å motivere seg 100 % og gi alt man kan.
for den type jobben. er vanskelig å investere seg selv i miljø, for du vet at du er på vei ut. Og jeg tror det krever veldig mye av de selskapene som må ta det inn. Jeg tror man litt ubevist er klar over selv at de skal bare være hos oss i tre måneder. Jeg tror modellen, det den forskningen kanskje understetter, er at det er veldig lurt å fokusere på.
Hege Myhre:
Det er rekrutering der det er en fast jobb over tid.
Tor Åge Eikerapen:
Det er åpenbart at når det gjelder samfunnsansvar og eierne ønsker å ta samfunnsansvar, så kan den sjekke av på det. Men hva gjør det arbeidet som du nå har beskrevet med virksomheten? Hva får du ikke igjen?
Hege Myhre:
Det veldig artig. Dette tar oss i diskusjonen lønnsomhet, det jeg elsker. Det er veldig sunn diskusjon å ha for den må man ha. Det må være finansiell bærekraft i virksomheten for å kunne drive inkluderende rekruttering. Sånn er det. Du kan ikke inkludere masse inn til noe som ikke bærer. Så det må være lønnsomt å satse på inkluderende miljøer. Jeg har veldig tro på at det kommer litt an på ulike bransjer og hvilken virksomhet. Men mange folk,
og sæssel.
Det kan gå begge veier. Det vet man jo forskningsmessig. Så vet man at her spriker forskningen. Den er utrolig inkonsekvent. Noen sier at dette er det beste du kan få til, andre sier at ødelegger. Men det er en del store, både innen utdanning og innen arbeidsliv, som peker litt på at det dreier seg om mangfold med god ledelse. Slik at man kan evne å få ut flere perspektiv.
Emdene øker innovasjonskraft. krever noe av lederen. Det krever noe av miljøet. Det krever noen kulturkompetanse i hver ta de ulike, uten å gruppere seg. Men man ser jo at man kan nå bredere kundegrupper.
kan igjen få fram de talentene som ikke vanligvis kommer gjennom karakterer og CV. Så man får en dynamikk. Jeg sier det igjen og igjen, de inkluderende rekrutering,
Hege Myhre:
element det dreier seg om å skape inkluderende kulturer som gjør at alle ansatte som er der har lavre syk ifraver, de føler seg sett og hørt og anerkjent på jobb, de føler at de gjør en verdifull del av verdiskapningen, at de bidrar med noe som verdimessig står nær dem og dermed yter, altså høyere trivsel, høyere produktivitet.
Jeg vil jo absolutt si at det er mange gode grunner til at det er lønnsomt for en bedrift å tenke utenfor. så kommer demografin og det som skjer i verden og i Norge. Vi har jo allerede begynt å kjenne på at det er økende kompetansegap. Vi har et arbeidskraftmangel, og den blir jo bare større og større og større.
å tidlig ute med å jobbe med miljøene sine, faktisk skape, skabe sunn kompetansehevning inne i bedriften, sånn at du kan rekruttere fra et bredere samfunnsnitt. Det tror jeg er fryktelig, fryktelig lurt.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg har noe å si til lederpåten slutt, som jeg ikke har spurt om.
Hege Myhre:
Jeg tror det som er kjempeviktig er å være bevisst hvordan vi snakker om inkludering.
Det er den diskusjonen vi har, vi er på en reise der selv. Det er viktig både i forhold til hva vi måler, det er viktig i forhold til vi har gått fra å et samfunnsansvar til nei, det er ikke veldelighet, dette er faktisk en kompetanse som vi tjener på. Det er lønn som på sikt. Være bevisst at det, jeg føler at inkludering og manngfold er en ting som blir så ullent for mange, og det brukes om absolutt alt, så det blir det mest utvandet man kan tenke seg.
For noen høres det ut som inkludering er den store våt å drømme, og for de andre høres det ut som aktivisme. Og det er ingen av delene. Være litt bevisst hvordan vi snakker om det, og hva vi vil med det. Det tror jeg også er det det. I år snakker det om at vi står alltid i nye tider. Være bevisst at vi er en del av et samfunn som er i utvikling, som er i endring, og ingen er tjent med at det flere og flere rammer.
utenfor og kunne bidra inn når vi trenger det. Så jeg tror det å tenke at det finner løsninger som er vinn for bedriften, vinn for personen, vinn for staten, da. Så det viktigste er å begynne et sted og bygge kompetanse etter hvert.
Tor Åge Eikerapen:
Hege, tusen takk for at du tok deg tida til komme til Lederpånden.
Hege Myhre:
Hjertelig tusen takk for at vi fikk være med.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på, takk for at du gjør det. Hvis du er en kjerri på alt som skjer i vårt lederunivers, kom deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen og legg igjen din e-post. Og du vil få mitt ferske nyhetsbrev hver eneste fredag. Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland, Emil Kulsevihagen. Han har gjort lyden god. Og mi kjærlytter høres igjen om ei uke.
