Hva sier medarbeiderne om arbeidsplassen når lederen ikke hører på? Fredrik Fornes deler hva tusenvis av historier fra norsk arbeidsliv forteller om dårlig ledelse, ytringsklima og kulturen ansatte faktisk opplever.
Det er lett å tro at du har kontroll på kulturen i virksomheten når medarbeiderundersøkelsen ser bra ut og folk stort sett virker fornøyde.
Men det finnes en annen versjon av arbeidsplassen også.
Den ansatte forteller kollegaene. Historien som kommer frem etter at noen har sluttet. Kritikken som aldri nådde ledermøtet. Og i økende grad: vurderingen som publiseres anonymt på nettet.
Fredrik Fornes har de siste årene fått tilgang til tusenvis av slike historier. Gjennom Jobby.no og sosiale medier får han høre om forskjellsbehandling, dårlige ledere, frykt for å si fra, diskriminering og arbeidsplasser hvor virkeligheten ser ganske annerledes ut enn kulturen som presenteres i stillingsannonsen.
Fredrik Fornes beskriver et skille som er nyttig for alle ledere:
Den kommuniserte kulturen og den opplevde kulturen.
Den kommuniserte kulturen finner du på nettsiden, i stillingsannonsen og i employer branding-arbeidet.
Her er virksomheten gjerne inkluderende, fremoverlent og full av hyggelige kollegaer. Det er gode utviklingsmuligheter, sterk kultur og høyt under taket.
Den opplevde kulturen er noe annet.
Det er slik menneskene som faktisk jobber der opplever hverdagen.
Hvor stor avstand det er mellom disse to versjonene, sier mye om virksomheten.
For en kandidat som vurderer en jobb, kan nettopp dette være avgjørende. Stillingsannonsen forteller hva arbeidsgiveren ønsker at du skal tro. Erfaringene fra medarbeiderne gir et annet bilde.
For ledere bør det være minst like interessant.
Hvis forskjellen mellom den kommuniserte og opplevde kulturen er stor, er ikke hovedproblemet nødvendigvis kommunikasjonen utad.
Problemet kan være kulturen.
Fredrik får mange historier direkte fra ansatte.
Noen publiseres på Jobby.no. Andre kommer inn gjennom sosiale medier.
Et gjennomgående trekk er frykten for å bli identifisert.
Mennesker understreker at historien må anonymiseres. De er bekymret for konsekvensene dersom arbeidsgiver eller leder finner ut hvem som har snakket.
Det sier noe viktig om ytringsklimaet.
For problemet starter sjelden med at en medarbeider våkner en morgen og bestemmer seg for å henge ut arbeidsplassen offentlig.
Fredriks inntrykk er at frustrasjonen ofte har bygget seg opp.
Noen har forsøkt å si fra uten å oppleve at noe skjedde.
Andre har aldri turt.
Til slutt kommer historien ut et annet sted.
Det kan være til venner, tidligere kollegaer, sosiale medier eller en anonym vurderingsplattform.
For lederen er spørsmålet derfor ikke først og fremst:
«Hvordan stopper vi de negative anmeldelsene?»
Et bedre spørsmål er:
«Hvorfor opplevde medarbeideren at dette var et tryggere sted å si det enn til oss?»
Et av mønstrene Fredrik peker på, er hvordan enkelte virksomheter reagerer når de får kritikk.
På Jobby.no har han sett arbeidsplasser hvor en negativ vurdering raskt blir etterfulgt av flere svært positive anmeldelser.
Andre rapporterer inn negative anmeldelser og forsøker å få dem fjernet.
Jobby.no har også mottatt trusler om advokat fra virksomheter som ønsker kritiske vurderinger bort.
For Fredrik sier reaksjonen i seg selv noe om kulturen.
Kritikk er ubehagelig.
Det gjelder også for ledere som oppriktig ønsker tilbakemeldinger.
Fredrik forteller at han kjenner igjen mekanismen hos seg selv. Når han får kritikk, er den første impulsen ofte å forsvare seg.
Så må han stoppe og spørre:
Er det noe i dette jeg faktisk bør ta til meg?
Det er en ferdighet ledere trenger.
Å be om tilbakemelding betyr lite hvis alle rundt deg har lært at den egentlige forventningen er ros.
Når Fredrik blir spurt om hva som går igjen i historiene om dårlig ledelse, trekker han blant annet frem forskjellsbehandling og favorisering.
Én medarbeider får lønnsøkning.
En annen får ikke.
Noen opplever at enkelte kollegaer får en helt annen behandling av lederen.
Problemet trenger ikke nødvendigvis være at alle skal behandles identisk.
Medarbeidere kan ha ulik kompetanse, ansvar og prestasjon.
Men når mennesker ikke forstår hvorfor forskjellene finnes, oppstår følelsen av urettferdighet.
Og urettferdighet er vanskelig å ignorere.
Derfor henger dette tett sammen med et annet problem Fredrik peker på:
Kommunikasjon.
Det er ikke nødvendigvis mangel på informasjon som skaper frustrasjon.
Virksomheten kan sende ut mange e-poster og holde allmøter hver måned.
Likevel kan medarbeiderne sitte igjen uten å forstå hva som egentlig skjer.
Fredrik peker særlig på behovet for å forklare hvorfor beslutninger tas.
Hvorfor endrer vi organiseringen?
Hvorfor må vi spare?
Hvorfor fikk noen dette lønnsløftet?
Hvorfor prioriteres denne avdelingen?
Hvorfor ble akkurat denne løsningen valgt?
En leder kan føle at vedkommende har kommunisert fordi beslutningen er formidlet.
For medarbeideren kan det oppleves helt annerledes.
«Dette er bestemt» er informasjon.
Det er ikke nødvendigvis god kommunikasjon.
Ledere kan også sende signaler de ikke selv er klar over.
I episoden bruker Tor Åge Eikerapen et enkelt eksempel.
En leder sier:
«Nå må vi jobbe smartere.»
Lederen mener kanskje:
Vi har fått nye utfordringer og trenger bedre arbeidsprosesser.
Men medarbeideren kan høre:
«Dere har jobbet dumt frem til nå.»
Det er ikke det lederen mente.
Men det kan være det medarbeideren opplever.
Slike misforståelser er vanskelige å unngå fullstendig.
Derfor blir ytringsklimaet viktig.
Hvis medarbeideren trygt kan spørre:
«Når du sier at vi må jobbe smartere, opplever jeg egentlig at du kritiserer måten vi har jobbet på frem til nå. Er det det du mener?»
kan misforståelsen løses.
Hvis den tryggheten ikke finnes, blir spørsmålet aldri stilt.
Det blir i stedet en historie medarbeiderne forteller hverandre.
Fredrik trekker psykologisk trygghet frem flere ganger i episoden.
For ham er en viktig test på kulturen om ansatte tør å si fra.
Ikke bare om feil de selv har gjort.
Men også om lederen.
Det er en mye vanskeligere form for psykologisk trygghet.
Maktforholdet mellom leder og medarbeider forsvinner ikke fordi lederen sier:
«Døra mi er alltid åpen.»
Medarbeideren vet fortsatt at personen på andre siden av bordet kan påvirke lønn, oppgaver, karrieremuligheter og referanser.
Derfor kan risikoen ved å gi kritisk feedback oppleves som stor selv når lederen i utgangspunktet er en god leder.
Det betyr at lederen må gjøre mer enn å spørre:
«Har dere noen tilbakemeldinger til meg?»
Tryggheten må bygges gjennom hvordan lederen reagerer de gangene noen faktisk sier noe ubehagelig.
Fredrik mener flere virksomheter burde gjennomføre systematiske exit-samtaler.
Når medarbeideren først har bestemt seg for å slutte, er deler av risikoen ved å være ærlig redusert.
Det skaper en sjelden mulighet til å få mer ufiltrerte tilbakemeldinger.
Hvorfor slutter du?
Hva fungerte dårlig?
Hva kunne vi gjort annerledes?
Hva burde vi vite som arbeidsgiver?
En god exit-samtale løser selvfølgelig ikke et dårlig ytringsklima.
Ideelt sett skulle problemene kommet frem lenge før oppsigelsen.
Men hvis de ikke gjorde det, er det lite klokt å la medarbeideren gå ut døra uten å forsøke å lære noe.
Alternativet kan være at historien kommer frem etterpå – bare et annet sted.
Fredrik er tydelig på at kritikken hans av arbeidslivet ikke betyr at han mener norske ledere er dårlige mennesker.
Han peker snarere på et strukturelt problem:
Mennesker blir satt inn i lederroller uten å ha fått tilstrekkelig trening.
En fagperson er flink.
Vedkommende har lang erfaring.
Så blir personen forfremmet og får personalansvar.
Plutselig forventes det at vedkommende skal kunne håndtere konflikter, motivasjon, feedback, sykefravær, vanskelige samtaler, organisasjonsendringer og mennesker i krise.
Uten nødvendigvis å ha lært noe av det.
Fredrik sammenligner det med andre områder der menneskelig risiko er involvert.
Skal du kjøre bil, trenger du førerkort.
Skal du kjøre truck, trenger du opplæring.
Men du kan i prinsippet få ansvar for svært mange medarbeidere uten noen formell grunnopplæring i ledelse.
Derfor mener han alle med personalansvar burde gjennom en grunnleggende lederopplæring eller sertifisering.
Bak Fredriks kritikk ligger også en erkjennelse av hvor stor betydning ledere kan ha for menneskers liv.
En dårlig relasjon til lederen stopper ikke nødvendigvis når medarbeideren går hjem.
Stress, utrygghet og følelsen av urettferdighet kan bli med videre.
Det samme gjelder den positive siden.
En god leder kan bidra til mestring, utvikling, trygghet og motivasjon.
Det er nettopp derfor Fredrik mener lederrollen bør tas på alvor.
Han understreker også at det finnes vanskelige medarbeidere, og at dårlige relasjoner ikke alltid skyldes lederen.
Men lederen har mer formell makt enn medarbeideren.
Derfor følger det et større ansvar med rollen.
Fredrik ønsker ikke at arbeidsgivere skal betrakte Jobby.no først og fremst som en trussel.
Han ønsker at de skal bruke informasjonen.
Arbeidsgivere kan gjøre krav på virksomhetens profil og svare på vurderinger.
For Fredrik kan måten arbeidsgiveren svarer på være minst like interessant som selve kritikken.
En negativ anmeldelse trenger ikke være katastrofal.
Hvis arbeidsgiveren svarer saklig, viser forståelse og forteller hva som eventuelt gjøres med problemet, kan det tvert imot bygge tillit.
Fredrik bruker hotellvurderinger som parallell.
Vi forventer ikke at et godt hotell aldri skal få én dårlig anmeldelse.
Men vi legger merke til hvordan hotellet håndterer den.
Det samme gjelder arbeidsgivere.
Noe av det mest interessante ved vurderinger er at alle virksomheter vil ha svakheter.
Fredrik trekker frem TusenFryd som et eksempel på en arbeidsgiver han mener har håndtert dette godt på Jobby.no.
De kan få gode vurderinger av arbeidsmiljøet, samtidig som lønn scorer svakere.
I stedet for å late som om de skal være best på alt, kan virksomheten være tydelig på hva den faktisk prioriterer.
Det er mer troverdig.
Målet bør derfor ikke nødvendigvis være en perfekt score.
Målet bør være at bildet virksomheten kommuniserer stemmer rimelig godt med det menneskene faktisk opplever.
Gjennom rekrutteringsselskapet Humano har Fredrik også blitt opptatt av stillingsannonser.
Der finner han stadig materiale til sosiale medier.
Stillingsannonser med enorme lister av krav.
Kontrollerende språk.
Formuleringer som antyder problemer med sykefravær eller kultur.
Og i enkelte tilfeller praksiser han mener er i strid med regelverket.
Poenget hans er ikke bare at annonsene kan være dårlige.
De kan også avsløre noe om hvordan virksomheten tenker.
En stillingsannonse er kandidatens første møte med arbeidsgiveren.
Hvis teksten virker kald, kontrollerende eller urimelig, kan kandidaten begynne å lure:
«Er det slik det er å jobbe der også?»
Derfor bør arbeidsgivere stoppe før annonsen publiseres og stille noen enkle spørsmål:
Ville et menneske faktisk hatt lyst på denne jobben?
Er kravene realistiske?
Hva sier språket vårt om kulturen?
Det er kanskje den viktigste røde tråden i samtalen med Fredrik Fornes.
Arbeidsgivere har aldri hatt full kontroll på hva medarbeiderne sier om dem.
Forskjellen er at samtalene i dag lettere blir offentlige.
Det gjør det mindre effektivt å forsøke å kontrollere historien.
Et bedre alternativ er å bygge en arbeidsplass hvor avstanden mellom historien og virkeligheten er minst mulig.
Det krever at ledere tåler kritikk.
At medarbeidere kan si fra.
At beslutninger forklares.
Og at virksomheten faktisk er interessert i å høre om problemene før de havner utenfor organisasjonen.
Det betyr ikke at enhver kritisk medarbeider har rett.
Men dersom mange mennesker sier det samme, er det kanskje verdt å lytte.
Dårlig ledelse kan blant annet vise seg gjennom forskjellsbehandling, manglende kommunikasjon, fryktkultur og lav toleranse for kritikk. Det avgjørende er ofte hvordan lederens atferd påvirker medarbeidernes arbeidshverdag og trygghet.
Ytringsklima handler om hvor trygt det oppleves å si hva man mener, stille kritiske spørsmål, utfordre beslutninger og gi tilbakemeldinger uten frykt for negative konsekvenser.
Det holder ikke bare å be om feedback. Lederen må over tid vise at kritiske tilbakemeldinger tas imot uten straff eller forsvar. Exit-samtaler kan også være en nyttig kilde til mer ærlige erfaringer.
Kommunisert kultur er bildet virksomheten presenterer gjennom nettsider, stillingsannonser og employer branding. Opplevd kultur er hvordan medarbeiderne faktisk opplever arbeidshverdagen. Stor avstand mellom de to kan svekke tilliten.
Fredrik Fornes mener alle med personalansvar burde få grunnleggende lederopplæring. Han peker på at lederrollen har stor påvirkning på andre mennesker, samtidig som mange får personalansvar uten systematisk trening.
Fredrik Fornes
journalist, foredragsholder og gründer
Fredrik Fornes er journalist, foredragsholder, gründer og en tydelig stemme i norsk arbeidsliv. Han ble først kjent som LinkedIn-ekspert, men har de siste årene rettet oppmerksomheten mot arbeidskultur, ledelse og arbeidstakeres erfaringer. Han er med på å drive Jobby.no, der ansatte kan vurdere arbeidsplassen sin, og rekrutteringsselskapet Humano. Fredrik er også aktuell med boka Arbeidslivets bullshit, der han løfter frem historier og problemstillinger fra norsk arbeidsliv.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Det er lett å tro at du har kontroll på kulturen i virksomheten når medarbeiderundersøkelsen ser bra ut og folk stort sett virker fornøyde.
Men det finnes en annen versjon av arbeidsplassen også.
Den ansatte forteller kollegaene. Historien som kommer frem etter at noen har sluttet. Kritikken som aldri nådde ledermøtet. Og i økende grad: vurderingen som publiseres anonymt på nettet.
Fredrik Fornes har de siste årene fått tilgang til tusenvis av slike historier. Gjennom Jobby.no og sosiale medier får han høre om forskjellsbehandling, dårlige ledere, frykt for å si fra, diskriminering og arbeidsplasser hvor virkeligheten ser ganske annerledes ut enn kulturen som presenteres i stillingsannonsen.
Fredrik Fornes beskriver et skille som er nyttig for alle ledere:
Den kommuniserte kulturen og den opplevde kulturen.
Den kommuniserte kulturen finner du på nettsiden, i stillingsannonsen og i employer branding-arbeidet.
Her er virksomheten gjerne inkluderende, fremoverlent og full av hyggelige kollegaer. Det er gode utviklingsmuligheter, sterk kultur og høyt under taket.
Den opplevde kulturen er noe annet.
Det er slik menneskene som faktisk jobber der opplever hverdagen.
Hvor stor avstand det er mellom disse to versjonene, sier mye om virksomheten.
For en kandidat som vurderer en jobb, kan nettopp dette være avgjørende. Stillingsannonsen forteller hva arbeidsgiveren ønsker at du skal tro. Erfaringene fra medarbeiderne gir et annet bilde.
For ledere bør det være minst like interessant.
Hvis forskjellen mellom den kommuniserte og opplevde kulturen er stor, er ikke hovedproblemet nødvendigvis kommunikasjonen utad.
Problemet kan være kulturen.
Fredrik får mange historier direkte fra ansatte.
Noen publiseres på Jobby.no. Andre kommer inn gjennom sosiale medier.
Et gjennomgående trekk er frykten for å bli identifisert.
Mennesker understreker at historien må anonymiseres. De er bekymret for konsekvensene dersom arbeidsgiver eller leder finner ut hvem som har snakket.
Det sier noe viktig om ytringsklimaet.
For problemet starter sjelden med at en medarbeider våkner en morgen og bestemmer seg for å henge ut arbeidsplassen offentlig.
Fredriks inntrykk er at frustrasjonen ofte har bygget seg opp.
Noen har forsøkt å si fra uten å oppleve at noe skjedde.
Andre har aldri turt.
Til slutt kommer historien ut et annet sted.
Det kan være til venner, tidligere kollegaer, sosiale medier eller en anonym vurderingsplattform.
For lederen er spørsmålet derfor ikke først og fremst:
«Hvordan stopper vi de negative anmeldelsene?»
Et bedre spørsmål er:
«Hvorfor opplevde medarbeideren at dette var et tryggere sted å si det enn til oss?»
Et av mønstrene Fredrik peker på, er hvordan enkelte virksomheter reagerer når de får kritikk.
På Jobby.no har han sett arbeidsplasser hvor en negativ vurdering raskt blir etterfulgt av flere svært positive anmeldelser.
Andre rapporterer inn negative anmeldelser og forsøker å få dem fjernet.
Jobby.no har også mottatt trusler om advokat fra virksomheter som ønsker kritiske vurderinger bort.
For Fredrik sier reaksjonen i seg selv noe om kulturen.
Kritikk er ubehagelig.
Det gjelder også for ledere som oppriktig ønsker tilbakemeldinger.
Fredrik forteller at han kjenner igjen mekanismen hos seg selv. Når han får kritikk, er den første impulsen ofte å forsvare seg.
Så må han stoppe og spørre:
Er det noe i dette jeg faktisk bør ta til meg?
Det er en ferdighet ledere trenger.
Å be om tilbakemelding betyr lite hvis alle rundt deg har lært at den egentlige forventningen er ros.
Når Fredrik blir spurt om hva som går igjen i historiene om dårlig ledelse, trekker han blant annet frem forskjellsbehandling og favorisering.
Én medarbeider får lønnsøkning.
En annen får ikke.
Noen opplever at enkelte kollegaer får en helt annen behandling av lederen.
Problemet trenger ikke nødvendigvis være at alle skal behandles identisk.
Medarbeidere kan ha ulik kompetanse, ansvar og prestasjon.
Men når mennesker ikke forstår hvorfor forskjellene finnes, oppstår følelsen av urettferdighet.
Og urettferdighet er vanskelig å ignorere.
Derfor henger dette tett sammen med et annet problem Fredrik peker på:
Kommunikasjon.
Det er ikke nødvendigvis mangel på informasjon som skaper frustrasjon.
Virksomheten kan sende ut mange e-poster og holde allmøter hver måned.
Likevel kan medarbeiderne sitte igjen uten å forstå hva som egentlig skjer.
Fredrik peker særlig på behovet for å forklare hvorfor beslutninger tas.
Hvorfor endrer vi organiseringen?
Hvorfor må vi spare?
Hvorfor fikk noen dette lønnsløftet?
Hvorfor prioriteres denne avdelingen?
Hvorfor ble akkurat denne løsningen valgt?
En leder kan føle at vedkommende har kommunisert fordi beslutningen er formidlet.
For medarbeideren kan det oppleves helt annerledes.
«Dette er bestemt» er informasjon.
Det er ikke nødvendigvis god kommunikasjon.
Ledere kan også sende signaler de ikke selv er klar over.
I episoden bruker Tor Åge Eikerapen et enkelt eksempel.
En leder sier:
«Nå må vi jobbe smartere.»
Lederen mener kanskje:
Vi har fått nye utfordringer og trenger bedre arbeidsprosesser.
Men medarbeideren kan høre:
«Dere har jobbet dumt frem til nå.»
Det er ikke det lederen mente.
Men det kan være det medarbeideren opplever.
Slike misforståelser er vanskelige å unngå fullstendig.
Derfor blir ytringsklimaet viktig.
Hvis medarbeideren trygt kan spørre:
«Når du sier at vi må jobbe smartere, opplever jeg egentlig at du kritiserer måten vi har jobbet på frem til nå. Er det det du mener?»
kan misforståelsen løses.
Hvis den tryggheten ikke finnes, blir spørsmålet aldri stilt.
Det blir i stedet en historie medarbeiderne forteller hverandre.
Fredrik trekker psykologisk trygghet frem flere ganger i episoden.
For ham er en viktig test på kulturen om ansatte tør å si fra.
Ikke bare om feil de selv har gjort.
Men også om lederen.
Det er en mye vanskeligere form for psykologisk trygghet.
Maktforholdet mellom leder og medarbeider forsvinner ikke fordi lederen sier:
«Døra mi er alltid åpen.»
Medarbeideren vet fortsatt at personen på andre siden av bordet kan påvirke lønn, oppgaver, karrieremuligheter og referanser.
Derfor kan risikoen ved å gi kritisk feedback oppleves som stor selv når lederen i utgangspunktet er en god leder.
Det betyr at lederen må gjøre mer enn å spørre:
«Har dere noen tilbakemeldinger til meg?»
Tryggheten må bygges gjennom hvordan lederen reagerer de gangene noen faktisk sier noe ubehagelig.
Fredrik mener flere virksomheter burde gjennomføre systematiske exit-samtaler.
Når medarbeideren først har bestemt seg for å slutte, er deler av risikoen ved å være ærlig redusert.
Det skaper en sjelden mulighet til å få mer ufiltrerte tilbakemeldinger.
Hvorfor slutter du?
Hva fungerte dårlig?
Hva kunne vi gjort annerledes?
Hva burde vi vite som arbeidsgiver?
En god exit-samtale løser selvfølgelig ikke et dårlig ytringsklima.
Ideelt sett skulle problemene kommet frem lenge før oppsigelsen.
Men hvis de ikke gjorde det, er det lite klokt å la medarbeideren gå ut døra uten å forsøke å lære noe.
Alternativet kan være at historien kommer frem etterpå – bare et annet sted.
Fredrik er tydelig på at kritikken hans av arbeidslivet ikke betyr at han mener norske ledere er dårlige mennesker.
Han peker snarere på et strukturelt problem:
Mennesker blir satt inn i lederroller uten å ha fått tilstrekkelig trening.
En fagperson er flink.
Vedkommende har lang erfaring.
Så blir personen forfremmet og får personalansvar.
Plutselig forventes det at vedkommende skal kunne håndtere konflikter, motivasjon, feedback, sykefravær, vanskelige samtaler, organisasjonsendringer og mennesker i krise.
Uten nødvendigvis å ha lært noe av det.
Fredrik sammenligner det med andre områder der menneskelig risiko er involvert.
Skal du kjøre bil, trenger du førerkort.
Skal du kjøre truck, trenger du opplæring.
Men du kan i prinsippet få ansvar for svært mange medarbeidere uten noen formell grunnopplæring i ledelse.
Derfor mener han alle med personalansvar burde gjennom en grunnleggende lederopplæring eller sertifisering.
Bak Fredriks kritikk ligger også en erkjennelse av hvor stor betydning ledere kan ha for menneskers liv.
En dårlig relasjon til lederen stopper ikke nødvendigvis når medarbeideren går hjem.
Stress, utrygghet og følelsen av urettferdighet kan bli med videre.
Det samme gjelder den positive siden.
En god leder kan bidra til mestring, utvikling, trygghet og motivasjon.
Det er nettopp derfor Fredrik mener lederrollen bør tas på alvor.
Han understreker også at det finnes vanskelige medarbeidere, og at dårlige relasjoner ikke alltid skyldes lederen.
Men lederen har mer formell makt enn medarbeideren.
Derfor følger det et større ansvar med rollen.
Fredrik ønsker ikke at arbeidsgivere skal betrakte Jobby.no først og fremst som en trussel.
Han ønsker at de skal bruke informasjonen.
Arbeidsgivere kan gjøre krav på virksomhetens profil og svare på vurderinger.
For Fredrik kan måten arbeidsgiveren svarer på være minst like interessant som selve kritikken.
En negativ anmeldelse trenger ikke være katastrofal.
Hvis arbeidsgiveren svarer saklig, viser forståelse og forteller hva som eventuelt gjøres med problemet, kan det tvert imot bygge tillit.
Fredrik bruker hotellvurderinger som parallell.
Vi forventer ikke at et godt hotell aldri skal få én dårlig anmeldelse.
Men vi legger merke til hvordan hotellet håndterer den.
Det samme gjelder arbeidsgivere.
Noe av det mest interessante ved vurderinger er at alle virksomheter vil ha svakheter.
Fredrik trekker frem TusenFryd som et eksempel på en arbeidsgiver han mener har håndtert dette godt på Jobby.no.
De kan få gode vurderinger av arbeidsmiljøet, samtidig som lønn scorer svakere.
I stedet for å late som om de skal være best på alt, kan virksomheten være tydelig på hva den faktisk prioriterer.
Det er mer troverdig.
Målet bør derfor ikke nødvendigvis være en perfekt score.
Målet bør være at bildet virksomheten kommuniserer stemmer rimelig godt med det menneskene faktisk opplever.
Gjennom rekrutteringsselskapet Humano har Fredrik også blitt opptatt av stillingsannonser.
Der finner han stadig materiale til sosiale medier.
Stillingsannonser med enorme lister av krav.
Kontrollerende språk.
Formuleringer som antyder problemer med sykefravær eller kultur.
Og i enkelte tilfeller praksiser han mener er i strid med regelverket.
Poenget hans er ikke bare at annonsene kan være dårlige.
De kan også avsløre noe om hvordan virksomheten tenker.
En stillingsannonse er kandidatens første møte med arbeidsgiveren.
Hvis teksten virker kald, kontrollerende eller urimelig, kan kandidaten begynne å lure:
«Er det slik det er å jobbe der også?»
Derfor bør arbeidsgivere stoppe før annonsen publiseres og stille noen enkle spørsmål:
Ville et menneske faktisk hatt lyst på denne jobben?
Er kravene realistiske?
Hva sier språket vårt om kulturen?
Det er kanskje den viktigste røde tråden i samtalen med Fredrik Fornes.
Arbeidsgivere har aldri hatt full kontroll på hva medarbeiderne sier om dem.
Forskjellen er at samtalene i dag lettere blir offentlige.
Det gjør det mindre effektivt å forsøke å kontrollere historien.
Et bedre alternativ er å bygge en arbeidsplass hvor avstanden mellom historien og virkeligheten er minst mulig.
Det krever at ledere tåler kritikk.
At medarbeidere kan si fra.
At beslutninger forklares.
Og at virksomheten faktisk er interessert i å høre om problemene før de havner utenfor organisasjonen.
Det betyr ikke at enhver kritisk medarbeider har rett.
Men dersom mange mennesker sier det samme, er det kanskje verdt å lytte.
Dårlig ledelse kan blant annet vise seg gjennom forskjellsbehandling, manglende kommunikasjon, fryktkultur og lav toleranse for kritikk. Det avgjørende er ofte hvordan lederens atferd påvirker medarbeidernes arbeidshverdag og trygghet.
Ytringsklima handler om hvor trygt det oppleves å si hva man mener, stille kritiske spørsmål, utfordre beslutninger og gi tilbakemeldinger uten frykt for negative konsekvenser.
Det holder ikke bare å be om feedback. Lederen må over tid vise at kritiske tilbakemeldinger tas imot uten straff eller forsvar. Exit-samtaler kan også være en nyttig kilde til mer ærlige erfaringer.
Kommunisert kultur er bildet virksomheten presenterer gjennom nettsider, stillingsannonser og employer branding. Opplevd kultur er hvordan medarbeiderne faktisk opplever arbeidshverdagen. Stor avstand mellom de to kan svekke tilliten.
Fredrik Fornes mener alle med personalansvar burde få grunnleggende lederopplæring. Han peker på at lederrollen har stor påvirkning på andre mennesker, samtidig som mange får personalansvar uten systematisk trening.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hva skjer når følelser og verdier får større plass i organisasjoner? Professor Gry Espedal deler innsikt fra internasjonal forskning på hvordan emosjoner påvirker ledelse, kultur, motivasjon og endringsarbeid – og hvorfor verdiarbeid handler om langt mer enn ord på veggen.
Er Generasjon Z virkelig så annerledes enn tidligere generasjoner? I denne episoden forklarer Øystein Bonvik hvorfor generasjonskonflikter på jobb ofte handler mindre om alder og mer om forventninger, kommunikasjon og arbeidslivets utvikling. En praktisk episode om ledelse, samarbeid og aldersmangfold.
Hvordan bygger du kultur når selskapet vokser, butikkene blir flere og du ikke lenger kan kontrollere alt? I denne episoden forteller Tore Høylie fra REMA 1000 hvordan de jobber med verdibasert ledelse, tillit og struktur for å skalere kultur i stor skala. Samtalen handler også om franchising, lederutvikling, AI og hvorfor Harvard Business School bruker REMA som case.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog, og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette er en podcast om ledelse.
Kjære lytter, det er hyggelig og koselig at du er fornøyd med den siste medarbeiderundersøkelsen. Og at hver gang du ber om tilbakemeldinger fra folkene dine, så får du bare skryt.
Men hva er det egentlig de ansatte sier om deg og arbeidsplassen når du ikke er til stede?
Det vet Fredrik Fornes mye om.
Fredrik ble først kjent som Norges første LinkedIn-ekspert. Han har sannsynligvis hjulpet LinkedIn enormt med å få utbredelse i Norge.
I dag har han vært gjennom ganske mye forskjellig og endt opp med å kalle seg arbeidslivets Robin Hood. Og da er du sikkert nysgjerrig på hvem det er han stjeler fra.
Han har vært med på å starte Jobby.no, der du kan rate og anmelde din egen arbeidsplass.
Han har også vært med på å starte Humano Rekruttering, som vil utrydde alle de elendige jobbannonsene.
Og som om ikke det var nok, er han en stor profil på sosiale medier. Litt komiker, litt satiriker, alltid engasjert. Men det han presenterer, er historier fra virkeligheten som kommer inn til Jobby.no.
Velkommen tilbake til Lederpodden, Fredrik.
Fredrik Fornes:
Tusen takk.
Tor Åge Eikerapen:
Du gjør enormt mye, og det gjør det veldig gøy å følge deg.
Det virker som om du har en unik evne til å forfølge ideene dine og ikke bare la dem bli ideer, men faktisk realisere dem.
Men oppi alt dette: Hva er lidenskapen din? Hva er det du brenner for som gjør at du får alle disse ideene og denne gjennomføringskraften?
Fredrik Fornes:
Det er et godt spørsmål.
Jeg tror fellesnevneren i alt jeg har gjort mest av de siste årene, er å fortelle historier.
Det var jo der karrieren min startet, som journalist. Det var det jeg tok utdanning i og jobbet med i flere år i avis før jeg begynte med sosiale medier, LinkedIn og alle disse tingene.
Jeg tror det som gir meg aller mest, er at jeg er veldig nysgjerrig som type. Når jeg hører historier, får jeg lyst til å videreformidle dem.
Spesielt historiene til mennesker som kanskje ikke blir hørt og som gjerne ikke får fortalt historiene sine selv.
Så det som gir meg aller mest, er å få være med på å formidle historier som jeg mener andre må få høre.
Det er kanskje lidenskapen.
Tor Åge Eikerapen:
Du kaller deg arbeidslivets Robin Hood.
Han holdt til i Sherwoodskogen, stjal fra de rike og ga til de fattige.
Hvem er det du stjeler fra?
Fredrik Fornes:
Først og fremst var det God morgen Norge som kalte meg det. Jeg hadde ikke funnet på å kalle meg det selv.
Men jeg har riktignok tatt det inn i bioen min. Jeg synes den er ganske fin.
Jeg stjeler jo ikke penger.
Men kanskje du kan si at jeg stjeler litt makt fra dem som har veldig mye makt, og gir litt til dem som ikke har så mye makt.
Det kjenner jeg meg litt igjen i.
Å jevne ut den maktubalansen som naturligvis er der i et arbeidsforhold, for eksempel.
Tor Åge Eikerapen:
Det lukter jo litt av at du er irritert og forbanna.
Det lukter litt aktivist.
Hva er det som har provosert deg opp gjennom årene og gjort at du tenker at noen må ta denne posisjonen?
Fredrik Fornes:
Det er en kombinasjon av ting jeg har opplevd selv, både i min egen karriere og gjennom folk rundt meg.
Det startet egentlig da jeg så moren min søke jobber og knapt få svar på søknadene sine fordi hun hadde passert en viss alder og ble stemplet som utdatert.
Jeg så den aldersdiskrimineringen som skjedde, og syntes det var utrolig rart at vi bare aksepterte det og at nesten ingen snakket om det.
Så var det andre ting også.
Jeg mistet min første fulltidsjobb fordi de la ned kontoret.
Jeg kunne ta én telefon og få en ny jobb fordi jeg var i 20-årene.
Mens kollegaene mine som var dobbelt så gamle, fikk en mye tøffere oppgave, selv om de var mye mer kompetente og erfarne enn meg.
Så dette ble ganske personlig.
Det var egentlig de første innleggene mine om arbeidslivet.
Derfra gjorde jeg skiftet fra å være LinkedIn-eksperten til å snakke mer om arbeidsliv.
Så begynte det å balle på seg ved at folk begynte å dele historiene sine og sende meldinger om det de hadde opplevd.
Når du hører nok av disse opplevelsene, blir du bare enda mer motivert for å fortelle om tingene jeg synes vi snakker for lite om i norsk arbeidsliv.
Tor Åge Eikerapen:
Det kan jo høres ut som en ganske naturlig overgang.
Fra å bli kjent som LinkedIn-ekspert, hjelpe folk med kommunikasjon og å bli synlige, til nå å gjøre noe som nesten høres ut som et samfunnsoppdrag.
Hvordan var den overgangen?
Fredrik Fornes:
Det har vært et skifte som har gått ganske fort.
Jeg har holdt på som foredragsholder i noen år.
De første to-tre årene var det utelukkende LinkedIn-foredrag jeg holdt.
I år tror jeg kanskje jeg har hatt ett LinkedIn-foredrag, mens resten handler om arbeidsliv.
Det handler igjen om å finne ut hvor engasjementet og lidenskapen ligger.
Det å lage innhold om algoritmer og hvordan du pusser på profilen din på LinkedIn, kjente jeg at jeg var ferdig med.
Det ga meg ikke så mye lenger.
Det jeg virkelig kjente ga meg driv og motivasjon, var å utforske alle disse historiene og skyggesidene i norsk arbeidsliv som jeg synes vi snakker for lite om.
Så det handler om å følge der lidenskapen er størst.
Det merkes også i innholdet.
Hvis det blir pliktinnlegg fordi du føler du må skrive om det som tidligere var merkevaren din, så tror jeg det blir ganske dårlig.
Jeg har bare fulgt det jeg har hatt mest driv rundt.
Det har nok skjedd gradvis, men ganske fort.
Plutselig hadde jeg en ganske annen merkevare enn for noen år siden.
Tor Åge Eikerapen:
Og de som fulgte deg som LinkedIn-ekspert, ble de med videre?
Eller er det et helt nytt publikum nå?
Fredrik Fornes:
Jeg tror det er litt todelt.
Jeg har egentlig flere plattformer jeg er aktiv på.
LinkedIn var den første plattformen min.
Der tror jeg nok i større grad at jeg snakker til arbeidsgivere, ledere og så videre.
Så tok jeg opp Instagram igjen for halvannet år siden eller noe sånt.
Den hadde ligget helt død. Jeg hadde et par tusen følgere.
Så begynte jeg å legge ut de satiriske og humoristiske videoene hvor jeg spiller ut morsomme og absurde ting som har skjedd i arbeidslivet.
Den kontoen eksploderte.
Den gikk fra rundt 5.000 til 150.000 følgere på omtrent ett år.
Og der fikk jeg plutselig tilgang til arbeidstakerne.
Så jeg føler at jeg får et ganske unikt innblikk rett inn i dem som jobber under dem jeg snakker med på LinkedIn.
Jeg har på en måte begge sider av bordet, på hver sin plattform.
Tor Åge Eikerapen:
Du sitter jo på mye informasjon her.
Men du har tatt dette enda lenger og bygget Jobby.no.
Kan du forklare hva det er?
Fredrik Fornes:
Det var en tanke jeg hadde gått rundt med en stund.
Vi rangerer og vurderer jo alt mulig i livet vårt i dag.
Hamburgeren du spiser på restauranten.
Hotellet du bor på.
Butikken du handler i.
Alt kan du gå inn og vurdere på Tripadvisor, Google Reviews og så videre.
Men det vi ikke hadde, var en plattform hvor du kunne vurdere arbeidsplassen.
Og arbeidsplassen er jo en enorm del av livet ditt, enten du liker det eller ikke, og har stor innvirkning på hvordan du har det ellers.
Da tenkte jeg: Hvorfor skal ikke det eksistere?
Så vi gikk sammen en liten gjeng og laget en slags norsk Tripadvisor for arbeidsplasser.
Der kan du anonymt gå inn og legge igjen vurderinger av alle norske bedrifter.
Det er ikke sånn at bedriften velger om den vil være der eller ikke. Det er koblet mot Brønnøysundregistrene, så alle bedrifter kan vurderes.
Vurderingene ligger offentlig slik at alle kan se dem.
Hovedmålet er ikke å henge ut de dårlige.
Det er å løfte frem de gode og gjøre det enklere for folk å ta et kvalifisert valg.
For jeg synes vi ofte velger arbeidsgiver på ganske tynt grunnlag.
Det er stort sett en stillingsannonse med en del svada og intetsigende ting hvor alle sier det samme:
«Hyggelige kollegaer.»
«Lønn etter avtale.»
Det sier ikke så mye om hvordan kulturen faktisk er eller om den passer for deg.
Så får du kanskje noen fine ord i et jobbintervju.
Men det er begrenset informasjon å basere et ganske stort valg på.
Derfor tenkte jeg at det burde finnes en plattform hvor du kunne hente litt mer ufiltrert informasjon om hvordan andre har opplevd å jobbe der.
Det er ikke fasiten.
Det er mer informasjon i regnestykket du må gjøre for å finne ut om dette virker som en match for deg.
Det er tanken bak plattformen.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg husker da den ble lansert.
Det var noen ledere her og der som fikk panikk.
De gikk løs på det og snakket om personvern og det ene og det andre.
Det var tydelig at det å få denne informasjonen opp i dagen ble så kontrastfylt mot det som sto i jobbannonsene at det krasjet litt.
Hva skjedde?
Hvordan var reaksjonene dere fikk?
Fredrik Fornes:
Det var litt som forventet, egentlig.
Jeg følte på mange måter at hvis norsk arbeidsliv var et mørkt rom hvor alle kunne stå og holde på med sine greier, så gikk vi inn og slo på lysbryteren.
Da er det selvfølgelig noen som holder på med noe de helst ikke vil at folk skal se.
De ble litt sure.
Det er klart det er ubehagelig plutselig å få en plattform hvor du kan få kritikk.
Og så ble det trukket en del slutninger om plattformen som ikke stemmer med fakta.
Det var blant annet noen overskrifter i mediene som var ganske misvisende.
TV 2 hadde for eksempel en overskrift om at her kan du gå inn og skrive hva du vil om sjefen din.
Det stemmer absolutt ikke.
Vi har ganske tydelige retningslinjer for hva du kan skrive og ikke.
En av dem er at du ikke kan skrive om lederen din som enkeltperson.
Du kan omtale ledelsen generelt, men hvis du skriver «sjefen min er en dust», slipper vi aldri det gjennom.
Vi har også to faser med kontroll.
Først går alle vurderingene gjennom en AI-vurdering, hvor en agent ser om noe er problematisk.
Da blir det merket.
Så har vi menneskelig kontroll etterpå.
Det mange ikke ser, er hvor mye vi sender tilbake.
I starten vil jeg si at kanskje tre av fire vurderinger ble sendt tilbake til brukeren med beskjed om:
«Dette har du ikke lov til å skrive. Du må justere dette avsnittet hvis vi skal godkjenne vurderingen.»
Så vi sitter jo også og beskytter bedriftene.
Vi er minst like mye på deres lag i den forstand.
Men noen har fått inntrykk av at dette bare er en plattform for drittslenging og uthenging av dårlige bedrifter.
Det er litt kjipt, for det er absolutt ikke målet.
Tor Åge Eikerapen:
Det tok jo ikke lang tid før anmeldelsene begynte å strømme inn.
Det virket nesten som om folk hadde ventet på dette.
Hvordan har det gått?
Fredrik Fornes:
Over all forventning.
Vi visste at kriteriet for å lykkes var å få nok volum i vurderingene til at plattformen fikk verdi.
Det skjøt fart med en gang.
Nå har det stabilisert seg på et jevnt høyt trafikknivå.
Det kommer inn alt fra 10, 20, 30 til 40 vurderinger hver eneste dag.
Så det vokser hele tiden.
Vi er på rundt 22.000 vurderinger nå, og det er litt over ett år siden vi lanserte.
Hver måned er det over 100.000 bedriftsprofiler som blir besøkt.
Så det er ingen tvil om at kandidatene bruker Jobby.
Det jeg fortsatt synes vi trenger å modne litt, er arbeidsgiversiden.
Der tror jeg fortsatt mange er tilbakeholdne med hvordan de skal forholde seg til dette.
Noen sitter og håper at vi skal dø ut og forsvinne like fort som vi kom.
Det kommer vi ikke til å gjøre.
Så vi merker at det fortsatt er en del å gå på når det gjelder hvordan arbeidsgivere bruker Jobby.
Vi oppfordrer alle til å gå inn og gjøre krav på siden sin.
Det er helt gratis.
Alle har også mulighet til å svare på vurderinger og gi tilsvar.
Det er viktig for oss at tilsvarsretten alltid er gratis.
Men det finnes ledere og HR-avdelinger som har en policy om at de ikke skal svare på noen ting.
Verken ris eller ros.
Det synes vi er dumt.
Spesielt når det kommer kritikk.
Det eneste som er verre enn en kritisk kommentar, er en ubesvart kritisk kommentar.
Det ser du igjen på Tripadvisor og Google Reviews.
Hvis du skal bo på et hotell og ser at de har fått en negativ vurdering, men har svart godt for seg og vist at de tar kritikken til seg, så gjør det noe.
De trenger ikke være enige i alt.
Den som skriver har jo ikke alltid rett.
Men de viser i hvert fall at de er til stede og mottakelige.
Det tror jeg er viktig for kandidatene som går inn og vurderer om de skal jobbe et sted.
Tor Åge Eikerapen:
Den informasjonen som kommer frem der, kan man jo nesten se på som et gigantisk forskningsprosjekt.
Samtidig vet vi ikke alt om motivene.
Noen vil jo kunne tenke at dette bare er hevn.
«Jeg fikk ikke jobben.»
«Jeg fikk ikke lønna jeg ønsket.»
«Det kom endringer jeg ikke likte.»
«Jeg er forbannet, så nå går jeg inn på Jobby og setter skapet på plass.»
Hva tenker du om motivene til dem som skriver?
Fredrik Fornes:
Det kan vi jo ikke vite nødvendigvis.
Hele plattformen er bygget på subjektive vurderinger.
Alt er subjektivt og basert på egne opplevelser.
Og det er helt riktig som du sier at folk kan ha forskjellige motiver for å skrive.
Men det tror jeg folk er vant til fra vurderingssider.
Hvis jeg skal finne et hotell på Mallorca i sommer, og finner det høyest rangerte hotellet, kan jeg fortsatt gå inn og finne 20 personer som har gitt det én stjerne.
Så leser jeg vurderingene og ser at en klager på at vannmelonen ikke hadde riktig konsistens.
Da tenker jeg kanskje:
«Ok, kanskje du er en litt vanskelig hotellgjest.»
På samme måte kan du lese en vurdering på Jobby og tenke:
«Her virker du litt usaklig. Kanskje du er en litt vanskelig ansatt.»
Så legger du ikke så mye vekt på akkurat den.
Og så kan du snu det.
Du kan finne en vurdering med full score hvor alt er gull og grønne skoger, og så kan du tenke:
«Er det lederen selv som har skrevet dette om sin egen arbeidsplass?»
Kanskje.
Da legger du ikke så mye i den heller.
Men du danner deg et totalinntrykk av resten.
Du vil alltid få noen outliers.
Du blir aldri likt av alle.
Selv verdens beste film på IMDb, Gudfaren, har folk som har slaktet den og mener det er den dårligste filmen de har sett.
Målet på Jobby er heller ikke at alle skal få 5,0.
En rating over 3 kan jo være kjempebra.
Og noen ting skal du kanskje være dårligere på.
Jeg trekker gjerne frem TusenFryd som et godt eksempel på en bedrift som bruker Jobby veldig bra.
De scorer veldig godt på arbeidsmiljø og mange av parameterne, men ikke like godt på lønn.
De svarer på alle vurderinger.
Når noen kritiserer lønna, sier de omtrent:
«Det er vi klar over. Vi skal ikke være lønnsledende, og det vil vi heller ikke klare å være. Men takk for synspunktet, og takk for at du også scorer oss godt på miljø.»
Det er en ærlig sak.
TusenFryd skal ikke være lønnsledende.
Det er forståelig.
Tor Åge Eikerapen:
Vi kan vel også tenke at de som er misfornøyde har sterkere motivasjon til å bruke Jobby enn de som er fornøyde?
Fredrik Fornes:
Ja, ofte er det sånn at de som vurderer, enten er kjempefornøyde eller kjempemisfornøyde.
Det ser vi også på fordelingen.
Men den vanligste vurderingen på Jobby er faktisk full score.
Noen tror det bare er klaging der inne, men full score er den vanligste vurderingen.
Samtidig ligger lave scorer også ganske høyt.
Det vil alltid være slik at de som har sterkest meninger om noe, har størst sannsynlighet for å gå inn og vurdere.
Men når du ser på alle vurderingene av en bedrift, får du også mange i midten som gir et mer nyansert bilde.
Så ja, du vil få noen som er veldig fornøyde og veldig misfornøyde.
Du trenger ikke ta alt som står der for absolutt sannhet.
Du danner deg et totalbilde.
Som jeg sier: Dette er bare én del av puslespillet.
Det er informasjon du kan ta med deg i beslutningen, og kanskje også spørsmål du kan ta med inn i jobbintervjuet.
Du kan si:
«Jeg leste på Jobby at dere har fått kritikk på dette. Hvordan har dere jobbet med det siden?»
Det er tilleggsinformasjon.
Ikke en fasit.
Det jeg mener er viktig i dag, er å se på den kommuniserte kulturen og den opplevde kulturen.
Den kommuniserte kulturen er det du har på nettsiden og i stillingsannonsen.
Den opplevde kulturen er hvordan medarbeiderne faktisk opplever å jobbe der.
Alle bedrifter har begge deler.
Det store spørsmålet er hvor like de to bildene er.
Nå kan du gå inn på Jobby og sammenligne.
Hvis det er veldig ulikt, får du noen røde flagg.
Hvis bildene ligner, tenker du kanskje at dette faktisk stemmer ganske godt med virkeligheten.
De som vinner, er de som klarer å ha minst mulig forskjell mellom opplevd og kommunisert kultur.
Tor Åge Eikerapen:
Du sitter jo med en gullgruve av informasjon.
Hvis vi begynner et sted: Ser du noen mønstre?
Er det noen ting som går igjen?
Er det noen selskaper som på en måte har blitt avslørt når denne kanalen kom?
Hva ser du på baksiden av både Jobby og Instagram-profilen din?
Fredrik Fornes:
Det interessante med Jobby er at én ting er det dere ser utad.
Men så er det alt som foregår på baksiden.
Det har vært interessant å se i forhold til organisasjonspsykologi og kultur, spesielt hvordan virksomheter håndterer kritikk.
Du kan se bedrifter hvor noen går inn og skriver en kritisk vurdering.
Så kommer det plutselig fem veldig, veldig, veldig gode vurderinger etterpå.
Det virker nesten som om noen skal svare på kritikken.
Så begynner folk å rapportere hverandre.
Sjefene rapporterer vurderinger de mener bryter retningslinjene.
De misfornøyde rapporterer de gode vurderingene og sier:
«Dette må være sjefen selv som har skrevet.»
Du får en intern kniving som gjør at du tenker:
«Her må det være en kultur hvor man ikke snakker godt nok sammen.»
Det blir grupperinger.
Det ser man ganske tydelig i noen mønstre.
Jeg vil tippe at vi har fått over ti trusler om advokatbrev fra HR-avdelinger eller ledere som vil ta oss til retten hvis vi ikke fjerner vurderinger.
Jeg synes det sier noe om hvordan man tar imot kritikk.
Ofte blir løsningen å prøve å skremme problemet bort.
Rent juridisk er vi veldig opptatt av personvern, GDPR og disse tingene.
Vi vet også at det finnes en Høyesterettsdom knyttet til Legelisten, hvor du vurderer fastlegen din.
Det er jo enda mer sensitivt, fordi du omtaler en enkeltperson.
Der kom Høyesterett frem til at offentlighetens interesse av slike vurderinger veide tungt.
I vårt tilfelle omtaler vi en hel bedrift, ikke enkeltpersoner.
Så juridisk føler vi oss ganske trygge.
Det mest interessante har vært å se mekanismene i bedrifter som åpenbart har noe å jobbe med når det gjelder å ta imot kritikk.
Ikke alle er like flinke.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis vi ser på temaene folk skriver om:
Vi kan jo tenke oss at du får et innblikk i skyggesidene av norsk arbeidsliv.
Mobbing.
Trakassering.
Ukultur.
Hva finnes der inne?
Fredrik Fornes:
Det er mange av de tingene du nevner.
Seksuell trakassering.
Hvordan gravide blir behandlet i norsk arbeidsliv.
Der har jeg fått masse historier som er ganske sjokkerende.
Og overraskende ofte er det kvinnelige ledere som behandler gravide kvinner dårlig.
Det overrasket meg.
Jeg hadde kanskje trodd at det oftere var menn som ikke klarte å sette seg inn i situasjonen.
Men i historiene jeg får, er det ofte kvinner selv.
Så er det dårlig ledelse.
Etnisk diskriminering.
Aldersdiskriminering.
Jeg kommer med en ny bok nå neste uke, og den er egentlig et forsøk på å sette alle disse historiene i system.
Jeg har fått så mange historier de siste tre-fire årene og samlet dem i et dokument.
Til slutt ble dokumentet så sinnssykt langt at jeg skjønte at jeg måtte gjøre noe med materialet.
Så jeg har kategorisert historiene og satt sammen et puslespill hvor jeg har endt opp med ti problemstillinger jeg mener vi må snakke mer om.
Mange av dem er nettopp de tingene jeg har nevnt nå.
Tor Åge Eikerapen:
Er det noen av historiene du vil dele?
Fredrik Fornes:
Det er mange.
Når det gjelder seksuell trakassering, ble jeg overrasket over hvor grove hendelser som fortsatt skjer.
Ting du skulle tro forsvant etter MeToo.
Det virker som om vi fortsatt har en norsk ukultur hvor vi tillater ganske grove kommentarer og handlinger.
Jeg husker én historie som var helt absurd.
En person satt i en korridor på jobb.
Så kom en kollega forbi, tok ned buksa og slo vedkommende i hodet med penis før han gikk videre.
Du får jo helt sjokk av at sånt kan skje i dagens arbeidsliv.
Så har jeg også mange historier fra helsevesenet.
Der er det en veldig interessant problemstilling fra et ledelsesperspektiv.
Mellomlederen står i det evige presset mellom nivåene.
Spesielt det økonomiske presset.
De får beskjed om å kutte og spare penger.
Så gjennomfører de sparetiltak som kan virke helt uforståelige.
Jeg har historier om mellomledere som har stått og vist hvor mye urin det faktisk kan være i en bleie hos en eldre bruker, og helt vann fra et litermål for å demonstrere at bleien ikke trenger å skiftes så ofte.
Jeg har til og med hørt historier om bleier som har blitt hengt til tørk for å kunne brukes igjen dersom det ikke hadde kommet så mye urin i dem.
Det er rett og slett sjokkerende historier.
Men jeg er veldig opptatt av én ting:
Jeg skriver et kapittel om dårlige ledere.
Jeg sto også i Aftenposten i en sak med en overskrift om at jeg tror fryktelig mange er borte fra jobben på grunn av lederen sin.
Av og til virker det nesten som om jeg hater alle ledere i Norge.
Det gjør jeg jo ikke.
Jeg tror ikke mange av dem som tar slike valg eller gjennomfører slike sparetiltak er dårlige eller onde mennesker som bestemmer seg for å gjøre livet surt for sine ansatte.
Det er ofte resultatet av at de står i et umenneskelig press.
Og ikke minst tror jeg mange ledere rett og slett ikke har fått treningen de trenger for å mestre rollen.
Jeg har altfor ofte sett folk bli ledere fordi de er veldig flinke i faget sitt eller har vært i virksomheten lenge.
Så sitter de plutselig i lederstolen.
Men de har ingen forutsetninger for å løse rollen godt fordi de ikke har fått trening.
Det vet du bedre enn noen:
Mange av egenskapene vi savner hos ledere er faktisk trenbare.
Det går an å tilegne seg dem.
Tor Åge Eikerapen:
Hvordan ser dårlig ledelse ut i Norge i dag?
Hva er det som går igjen?
Fredrik Fornes:
Hvis jeg skal nevne noen ting jeg får mye meldinger om, er det første forskjellsbehandling og favorisering.
Det går igjen.
Én får lønnsøkning, mens en annen ikke får.
Noen opplever at én medarbeider blir snakket til på en helt annen måte enn andre.
Den følelsen av urettferdighet og forskjellsbehandling skaper mye frustrasjon.
Nummer to er kanskje kommunikasjon.
Ikke nødvendigvis at det er for lite informasjon, men for lite informasjon om hvorfor beslutninger tas.
Hva er tankegangen bak?
Hva tenker dere ansatte?
Mer enn bare:
«Denne beslutningen er tatt, og sånn blir det.»
Folk vil føle at de er ivaretatt og forstår beslutningen.
Så er det også en del ledere som virker som om de ikke tåler kritikk.
De tåler ikke at ansatte kommer og sier at noe ikke fungerer eller at lederen må forbedre seg.
I stedet møter de det med motangrep eller skaper en fryktkultur.
Det er jo der jeg får alle disse historiene om hvilken innvirkning det har på de ansatte.
Det finnes forskning som viser hvor stor betydning lederen kan ha for den mentale helsen din.
Det er et massivt ansvar ledere sitter med.
Jeg har veldig stor respekt for dem som velger å ta det ansvaret.
Men jeg tror det er viktig at ledere er bevisste hvor stort ansvaret faktisk er og hvor mye innvirkning de kan ha.
Og selvfølgelig går dette begge veier.
Det finnes dårlige ansatte som gjør livet surt for ledere også.
Men fokuset mitt blir ofte på lederen fordi lederen har innvirkning på flest mennesker.
Hvis du starter på toppen og klarer å skape god kultur, psykologisk trygghet og så videre, kan det påvirke hele kulturen positivt.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis du skulle startet ditt eget lederutviklingsprogram og forsøkt å rydde vekk mye av dritten du har dokumentert gjennom kanalene dine:
Hvor ville du startet?
Hva er det viktigste du ville lært ledere?
Fredrik Fornes:
Jeg har tidligere tatt til orde for at alle ledere burde gjennom et sånt program.
At det burde være en obligatorisk sertifisering.
Folk burde gå gjennom et kurs som du holder, for eksempel, og få et minstekrav av kompetanse.
Vi burde sikre at mennesker som skal ha personalansvar har fått et grunnleggende fundament.
Jeg synes det er litt rart at vi i Norge har sertifikater og kurskrav på alt mulig som innebærer menneskelig risiko.
Du skal ha sertifikat for å kjøre bil.
Kurs for å kjøre truck.
Det finnes regler for å frakte hest.
Men du kan få personalansvar for hundre mennesker, og da er det bare:
«Kjør på. Lykke til.»
Det kan jo ha ganske stor innvirkning på de hundre menneskene hvis du ikke har de riktige egenskapene eller ikke har trent på å gjøre jobben godt.
Jeg ville nok funnet noen som er bedre på lederutvikling enn meg.
Men innspillet mitt til den eksperten ville vært å ha mye fokus på psykologisk trygghet.
Jeg har blant annet lest om Google sitt prosjekt Aristotle, hvor de så på de høyt presterende teamene sine og prøvde å finne ut hva de hadde til felles.
Det handlet ikke først og fremst om utdanning eller dyrt utstyr.
Psykologisk trygghet var veldig viktig.
Altså et team hvor du føler deg trygg på å si:
«Her er jeg usikker.»
«Her trenger jeg hjelp.»
Og så videre.
Jeg tror det starter med lederen.
Hvis du skal skape det i et team, må du ha en leder som selv er trygg nok.
Hvis du har en leder som er utrygg, kan det fort komme ut i micromanagement.
Det vet vi har mange dårlige effekter på teamet.
Hvis du skaper psykologisk trygghet for å gi beskjed og tørre å ta samtalene, vil du kanskje også få færre som sender historiene til meg eller legger dem ut på Jobby.
Og så finnes det helt enkle ting.
Sørg for å ha en exit-samtale når folk slutter.
Om ikke annet for å gi dem muligheten til å ventilere innenfor de fire veggene.
Hvis de ikke føler seg lyttet til og ikke har fått ventilert frustrasjonen før de går ut døra, så ventilerer de den til folk i gata, til meg eller på Jobby.no.
Det tror jeg er superviktig.
Som leder må du tåle at egoet ditt blir utfordret når du får kritikk.
Jeg kjenner det jo selv.
Jeg får ganske mye kritikk fordi jeg holder på med det jeg gjør.
Min første reaksjon kan være lysten til å gå til motangrep.
Så må jeg forstå:
«Ok, nå er det egoet mitt som snakker.»
Da roer jeg meg ned og prøver å se:
Er det noe i kritikken her?
Jo, kanskje.
Én ting jeg har tatt til meg de siste årene, er at jeg kanskje må bli flinkere til å dele solskinnshistoriene også.
Ikke bare de negative historiene.
Når jeg får gode historier, som jeg dessverre ikke får like mange av, må jeg også vise at jeg deler dem.
Det har jeg vært for dårlig på.
Så nå prøver jeg å gjøre det.
Jeg går fortsatt i forsvar først.
Sånn er det jo for alle.
Tor Åge Eikerapen:
Fredrik, jeg husker litt fra starten av karrieren din.
Det kunne gå ganske hett for seg i kommentarfeltene.
Du fikk kritikk og slo hardt tilbake.
Fredrik Fornes:
Det har nok vært en utvikling for meg.
Du kan finne ganske gode eksempler på en yngre og litt umoden versjon av meg med et sårt ego som skal forsvares.
Jeg har vært gjennom dette selv.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg tipper at en del forskere nesten blir svimle av det du beskriver.
Du sitter på et datasett som må være gull verdt for folk som er interessert i organisasjonspsykologi, motivasjon, arbeidsliv og ledelse.
Et tema jeg fort tenker på, er ytringsklima.
Jeg tipper at mange av dem som kommer til deg har prøvd å si fra på egen arbeidsplass, ikke blitt hørt eller ikke sett noen konsekvens.
Da eskalerer det kanskje til neste trinn, som Instagram-kontoen din eller Jobby.
Hva tenker du når det gjelder det å oppleve at det er trygt å si fra om ting som ikke fungerer på en arbeidsplass?
Hvis du skal summere litt ut fra alle dataene du sitter på?
Fredrik Fornes:
Jeg tror du har helt rett i at et godt ytringsklima er nøkkelen til å unngå at ting bygger seg opp.
For det er ofte det som skjer.
Frustrasjonen bygger seg opp fordi folk føler at de ikke har blitt hørt hvis de har forsøkt å si fra.
Da kommer resignasjonen:
«Jeg kommer ingen vei her. Da må jeg gå til neste steg.»
Så har jeg også mange som aldri har turt å si fra.
Når folk sender meldinger til meg, er jeg veldig takknemlig for at de ser på meg som en trygg havn.
Men de er ofte fortsatt ganske redde.
De understreker flere ganger:
«Det må være anonymt.»
«Det er veldig viktig at dette er anonymt.»
De er livredde for at det skal komme ut.
Så du har mennesker som kommer med frykt for å fortelle om det som er vanskelig.
Det kan selvfølgelig være noe de tar med seg fra arbeidsplassen, hvor frykten for å si fra har blitt skapt.
Jeg tror et godt ytringsklima og trygghet for å si fra gjør at du kan ta tak i ting før frustrasjonen bygger seg opp og havner i innboksen min eller offentlig på Jobby.
Tor Åge Eikerapen:
Vi har jo også snakket mye om tilbakemeldingskultur.
En del ledere har sikkert lært at de skal be om tilbakemeldinger.
Men mitt inntrykk er at det oppleves som en ganske stor risiko å gi tilbakemeldinger til sin egen leder.
Selv når lederen egentlig er trygg.
Det ligger en sperre i oss fordi det kan få negative konsekvenser.
Hva tenker du?
Fredrik Fornes:
Jeg tror det er helt sant.
Det vil nesten alltid ligge en frykt for kommende konsekvenser, selv om lederen smiler i øyeblikket.
Hva skjer etterpå?
Det er også derfor jeg synes det er overraskende få bedrifter som har exit-samtaler som en del av strategien sin.
For der har du en mulighet til å ha en samtale hvor en del av den faktoren er borte.
De er allerede på vei ut.
De har mindre å være redde for.
Da kan du i større grad få mer ufiltrert feedback.
Du trenger ikke være enig i alt som kommer.
Men frykten for:
«Hva skjer med arbeidsforholdet mitt hvis jeg sier dette?»
er betydelig mindre.
Jeg synes alle burde ha som strategi at de snakker med alle som slutter.
Hvorfor slutter du?
Hva kan vi bli bedre på?
Og så videre.
Det er jo en kjempekilde til nyttig informasjon.
Tor Åge Eikerapen:
I hvert fall hvis de allerede har fått ny jobb og du ikke er en viktig referanse lenger.
Fredrik Fornes:
Ja, det er jo den lille faktoren som fortsatt kan ligge igjen.
Du skal kanskje ha en referanse.
Det er absolutt et godt poeng.
Og så håper jeg at ledere og HR-avdelinger kan bruke Jobby på samme måte.
Ikke som en plattform som bare er dum og negativ hvis det kommer kritikk, men som en kilde til å bli bedre.
Det er tilbakemeldinger du ellers kanskje aldri ville fått.
Vi har eksempler på bedrifter som har fått kritikk for at de ikke dekker mellomlegget i foreldrepermisjon, og som har endret praksisen etter at folk turte å si fra om det på Jobby.
Det er jo en positiv konsekvens.
De viser at de kan ta imot kritikk.
Tor Åge Eikerapen:
Det er jo en del ting ledere og arbeidsgivere gjør med de beste intensjoner, som likevel tolkes helt annerledes av medarbeiderne.
På noen arbeidsplasser er det et skille mellom ledelse og medarbeidere som gjør at ganske mange ting oppleves annerledes enn det du hadde tenkt.
Jeg kan ta et eksempel.
Jeg trener en del ledere på endring.
Mange ledere sier:
«Nå må vi jobbe smartere.»
Det kan jo være riktig.
Men det de kanskje ikke tenker på, er at medarbeiderne kan høre:
«Dere har jobbet dumt frem til nå.»
«Dere har gjort en dårlig jobb.»
De opplever det som kritikk.
Ser du slike fenomener?
Noe ledere sier eller gjør med én intensjon, som blir forstått helt annerledes på andre siden?
Fredrik Fornes:
Det gjør du helt sikkert ganske ofte.
Jeg kommer ikke på noen konkrete eksempler akkurat nå, men jeg er sikker på at det skjer mye.
Igjen handler det om kommunikasjon.
Og jeg synes veldig mye koker ned til psykologisk trygghet.
Hvis du har ansatte som tør å rekke opp hånda og si:
«Vet du hva, dette opplevde jeg sånn og sånn. Var det sånn du mente det?»
da kan du ta tak i det.
Hvis du ikke har skapt den kulturen, får du folk som går rundt og murrer og blir frustrerte.
Det høres banalt ut, men mye av problematikken rundt ledelse og dårlig kultur koker ofte ned til psykologisk trygghet og god kommunikasjon på arbeidsplassen.
Tor Åge Eikerapen:
Fredrik, du har mange roller.
Du har også en rolle i et rekrutteringsselskap.
Og du lager noen fantastiske videoer hvor du, jeg må nesten få lov til å si det, henger ut dårlige jobbannonser.
Jeg så vel senest en i går.
Det var en umenneskelig liste med krav i en salgsjobb.
Du plasserer kniven akkurat der den skal være, og så skrur du litt til.
Men jobbannonser virker som en gave som aldri slutter å gi deg materiale.
Fredrik Fornes:
Ja, det er helt riktig.
Noen av dem blir servert på sølvfat.
Det er mye rart.
Jeg tror ofte det skjer ubevisst.
Man gjør ting på samme måte som før og glemmer å stoppe og se:
«Hvordan oppleves dette egentlig?»
Plutselig har vi lagt til oppgaver fra forrige runde og sitter med 54 oppgaver og krav, mens «vi tilbyr»-listen er fire punkter med hyggelige kollegaer og lyse lokaler.
Man stopper aldri og tenker:
«Finnes det egentlig mennesker som kan passe inn i dette?»
Det kan være det første spørsmålet.
Er det logisk?
Vil folk faktisk ha lyst til å søke?
Det er mye rart i disse stillingsannonsene.
Og jeg er ganske bevisst på plattformen min.
Når mange følger meg, kan det ha ganske stor effekt for en bedrift å bli nevnt på storyen min.
Så jeg tar de verste eksemplene.
De jeg tenker er graverende.
Noen ganger er det til og med direkte ulovlige ting.
Én annonse jeg la ut denne uka var fra en bedrift som tilbød et seks måneders engasjement og skrev at de etter de seks månedene skulle avgjøre om du var god nok til jobben.
Det er jo ulovlig bruk av midlertidig ansettelse.
Vi har prøvetid i Norge, og da skal du bruke det systemet.
Når du bryter loven, mener jeg du må tåle å bli nevnt.
Men jeg er bevisst på effekten, så jeg plukker de verste tilfellene.
Tor Åge Eikerapen:
Kan du ta den siste salgsjobben?
Hva var det som gjorde at du tenkte:
«Denne må jeg sette søkelyset på»?
Fredrik Fornes:
Det var et selskap som driver med kofferter, tror jeg, som skulle ha en medarbeider.
Listen over oppgaver må nesten ha vært 60–70 punkter.
Det var ekstremt omfattende og voldsomt bredt.
Så var det tonen i annonsen og noen formuleringer som begynte å si noe om kulturen.
Det var flere røde flagg.
Én formulering var noe sånt som at hvis du ikke kunne stille til skiftet ditt, skulle du gi snarlig beskjed.
Så sto det noe med «SJEFEN» med store bokstaver, og at du skulle ringe på telefon, også med store bokstaver og understreking.
Da tenker du:
«Ok, tydeligvis har de hatt problemer internt med sykefravær eller noe lignende.»
Det skinner veldig tydelig gjennom.
Og metoden deres for å håndtere det er kontroll og veldig direkte kommunikasjon.
Så begynner du å tenke:
«Er det sånn det er å jobbe der?»
Du skulle også stille ti minutter før skiftet.
Er de ti minuttene betalt?
Det var mange slike ting som jeg tror kandidater leser og tenker:
«Dette høres ikke særlig gøy ut.»
Og så må ingen misforstå:
Stillingsannonsen skal ikke være hele stillingsbeskrivelsen.
Mye av det som står der kan sikkert være helt greit internt.
Selvfølgelig skal du ha en dialog med sjefen om sykefravær og så videre.
Men du trenger ikke skrive det så hardt og kaldt i stillingsannonsen.
Det kan håndteres internt på en annen måte.
Den annonsen ga rett og slett ikke følelsen av at det var spesielt gøy å jobbe der.
Tor Åge Eikerapen:
Når du forteller historien din, høres det ut som om en del har vært tilfeldigheter.
Det ene har tatt det andre.
Det ligger en lidenskap i bunnen.
Og akkurat nå er du aktiv på utrolig mye.
Du har din egen plattform.
Du er foredragsholder.
Du er involvert i minst to selskaper.
Du holder på med å gjenopplive Boing-klubben, en fotballklubb for barn, og det er masse oppmerksomhet rundt det.
Du har skrevet to bøker.
Du er med på å arrangere LinkGarden, Norges eneste LinkedIn-konferansefestival.
Finnes det en langsiktig plan?
Er det et sted du ønsker å ende opp?
Fredrik Fornes:
Nei, egentlig ikke.
Jeg har snakket litt om dette med Rudi Veiteberg, som jeg har brukt som ledercoach og mentalcoach de siste årene.
Vi har egentlig konkludert med at det jeg har gjort de siste årene, litt rart sagt, har vært fullstendig uten mål og mening.
Men jeg tror faktisk det har vært litt av nøkkelen også.
Jeg gjør det jeg synes er gøy i øyeblikket og snur meg den veien jeg kjenner gir meg energi.
Jeg har aldri hatt store mål om:
«Dette skal jeg klare innen så og så lang tid.»
Jeg har heller bestemt meg for at jeg skal bli flink til å kutte ut ting som koster mer enn de gir og som ikke er gøy å drive med.
Så fyller jeg de hullene med ting som gir meg masse energi og driv.
Et eksempel er den barneboka om demens som jeg skrev sammen med datteren min, hvor hele overskuddet går til forskning på demens.
Det er jo et prosjekt jeg egentlig absolutt ikke har tid til.
Og i tillegg tjener jeg ingenting på det.
Men vurderingen var at det ga meg så mye.
Det var så inspirerende og fint å gjøre at det var verdt å prioritere.
Så det er egentlig det som er målet:
Finne det som virkelig gir energi.
Det du nevnte med Boing-klubben vekker masse barndomsminner og nostalgi.
Det var jo også der jeg hadde min første faste jobb, da klubben hadde skiftet navn til Kickers.
Det var kontoret som senere ble lagt ned, som jeg snakket om tidligere.
Så dette blir et slags full circle-øyeblikk.
Jeg kommer tilbake noen år senere, starter opp hele greia på nytt og får gjøre det på min måte.
Jeg kjenner at jeg bobler over av energi og kreativitet rundt det.
Da vet jeg at det er riktig å gjøre det.
Så får jeg heller kutte noe annet neste år.
Tor Åge Eikerapen:
Én ting er å bli kalt Robin Hood.
Men du er jo også entreprenør og gründer.
Du ser ut til å beherske både det å starte noe og det å drive noe.
Jeg vet i hvert fall at det å ha så mange baller i lufta samtidig krever noen rutiner, vaner og smartere måter å gjøre ting på.
Hva har vært de største endringene dine for å få til alt dette samtidig?
Fredrik Fornes:
Mye av det kommer fra jobben jeg har gjort med lederen og mentalcoachen min, Rudi.
For et par år siden brukte jeg veldig mye energi på feil ting.
Og jeg var veldig dårlig på å ta vare på meg selv oppi alt dette.
Det var konstant jobbing til alle døgnets tider.
Jeg nedprioriterte alt som var sunt for meg.
Tid med familien.
Gode pauser.
Trening.
Og så videre.
Det første var derfor å gjøre en god jobb med ham og forstå:
Hvorfor prioriterer jeg ikke meg selv?
Hvor kommer sperrene fra som gjør at jeg tenker at det ikke er verdt å ta den treningsøkta?
Vi gjorde mange viktige øvelser for å låse opp noen mentale sperrer.
Det har gjort at jeg nå har kommet dit at jeg klarer å prioritere hardt.
Bort med ting som ikke er bra og som ikke gir meg noe.
Og mer av det som er sunt for meg.
Bare det å oppdage løping har vært enormt viktig.
Ikke på noe høyt nivå.
Men å ta en tur på mølla og vite at dette er bra for meg på mange måter.
Eller ta den helgen hvor jeg egentlig tenker:
«Jeg burde jobbet litt.»
Men så sier jeg:
«Nei. Nå drar jeg på hytta med familien og står og kløyver ved i to dager.»
Da bruker jeg hodet på noe helt annet og kommer tilbake med mer energi.
Det er nok disse prioriteringene som gjør at det utenfra kanskje ser ut som om jeg har en kapasitet som ikke burde gå an.
Men akkurat nå går det fint.
Jeg tror nok ikke jeg kan holde dette tempoet for alltid.
Men nå får jeg gjort de riktige tingene, og jeg har det veldig bra.
Tor Åge Eikerapen:
Fredrik, er det noe du vil si til Lederpoddens lyttere som jeg ikke har spurt deg om?
Fredrik Fornes:
Jeg vil oppfordre ledere som hører på til å gå inn på Jobby og gjøre krav på siden sin.
Vi trenger at flere bedrifter gjør det.
Gå inn og besvar vurderinger.
Bruk muligheten.
Vi har lyst til å vise frem gode bedrifter.
Så vær så snill og ta den muligheten.
Spesielt mindre bedrifter.
Dette er jo en mulighet til å ta opp kampen med virksomheter som har mye, mye større budsjett til employer branding.
Hvis du har kjempefornøyde og gode ansatte, vil du skinne der inne.
Budsjettet betyr ingenting.
Og så håper jeg selvfølgelig folk har lyst til å lese boka mi når den kommer.
Det blir spennende å se responsen.
Jeg forbereder meg på kritikk der også.
Da skal jeg love at jeg først lar egoet mitt bli litt såret, og så skal jeg svare saklig etterpå.
Tor Åge Eikerapen:
Hva heter den nye boka di?
Fredrik Fornes:
Arbeidslivets bullshit.
Det er rett og slett en rapport fra skyttergravene i norsk arbeidsliv.
En blanding av innsendte historier, alvor og selvfølgelig en del humor.
Det er ikke bare dritt.
Det er litt gøy også, og den samme typen humor som folk kjenner igjen fra Instagram-kontoen min.
Tor Åge Eikerapen:
Når kommer den?
Fredrik Fornes:
Den kommer 28. august.
Da flyr jeg over til Oslo for å signere noen tusen forhåndsbestilte bøker.
Det er jo helt fantastisk.
Det er veldig gøy å se at arbeidsliv faktisk kan komme helt til topps på bestselgerlistene.
At det er et tema som engasjerer det norske folk.
Jeg synes det er et deilig statement.
Arbeidsliv kan faktisk være engasjerende.
Og hvis man har lyst til å få til en endring og bli bedre, så er det kult.
Tor Åge Eikerapen:
Fredrik, tusen takk for at du prioriterte å komme til Lederpodden.
Hvis du er interessert i Fredrik, er det bare å søke ham opp.
Jobby.no er et naturlig sted, og du finner ham på de fleste sosiale medier.
Boka kan bestilles der bøker selges.
Til deg som hører på: Takk for at du gjør det.
Hvis du er interessert i alt som skjer i vårt lille lederunivers, kom deg inn på Lederpodden.no.
Legg igjen e-postadressen din, så får du mitt ferske nyhetsbrev hver eneste fredag.
På Lederpodden.no kan du også enkelt søke opp tidligere episoder.
Der finner du etter hvert en ganske gammel episode, jeg tror den er fra 2021, hvor Fredrik var en forholdsvis nyetablert LinkedIn-influencer og snakket om ganske andre ting.
Det er egentlig veldig interessant å høre i dag.
Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland. Lyden er gjort god av Emil Kulsvik Hagen.
Vi høres igjen om én uke.
