Hvordan fungerer du som leder når presset øker og du ikke har full oversikt? Tidligere Delta-leder Helge Mehus deler erfaringer og konkrete verktøy for å trene mental beredskap, sortere ansvar og ta bedre beslutninger når situasjonen blir krevende.
De fleste ledere kommer aldri til å stå i situasjoner som ligner dem Helge Mehus har opplevd gjennom mange år i Beredskapstroppen.
Men mekanismene han beskriver er langt mer gjenkjennelige.
Presset øker. Informasjonen er mangelfull. Flere mennesker trenger svar samtidig. Du kjenner at kapasiteten begynner å bli brukt opp, samtidig som du fortsatt forventes å ta gode beslutninger.
Det er nettopp i slike situasjoner mental beredskap blir viktig.
Helge Mehus har ledet Beredskapstroppen Delta og stått i noen av de mest krevende situasjonene norsk politi har håndtert. Etter 22. juli 2011 begynte han systematisk å reflektere over hva som faktisk gjorde ham bedre eller dårligere rustet til å stå i ekstremt press.
I Lederpodden forklarer han hvorfor mye av dette også kan brukes av ledere i helt vanlige virksomheter.
Mental beredskap handler ikke om å bli fryktløs eller upåvirkelig. Det handler om å kjenne egne begrensninger, trene før situasjonen oppstår og ha noen enkle prinsipper å falle tilbake på når den mentale kapasiteten blir mindre.
Når vi vurderer beslutninger i ettertid, har vi én fordel personen som tok beslutningen ikke hadde: Vi vet hvordan det gikk.
Det gjør det lett å se hvilke valg som burde vært tatt.
Helge mener derfor at beslutninger må vurderes ut fra informasjonen som faktisk var tilgjengelig da de ble tatt.
Det fantes ingen komplett situasjonsforståelse og ingen sikker fasit.
Slik er det også i langt mindre dramatiske situasjoner i arbeidslivet. En leder kan vente på mer informasjon, flere analyser og større sikkerhet, men på et tidspunkt må noen bestemme seg.
Mental beredskap handler derfor også om å tåle at gode beslutninger noen ganger må tas med ufullstendig informasjon.
En av de sterkeste historiene Helge forteller, handler om en ung jente på Utøya som ringte politiet mens skytingen pågikk.
Helge rådet henne flere ganger til ikke å svømme fra øya. Rådet var basert på informasjonen og vurderingene han hadde der og da.
Hun valgte likevel å svømme.
Det reddet livet hennes.
For Helge illustrerer historien et viktig prinsipp: Den som befinner seg nærmest situasjonen kan ha informasjon som lederen ikke har.
Planer og instrukser kan derfor aldri bli viktigere enn virkeligheten.
En leder må klare å gi retning samtidig som medarbeidere har handlingsrom til å tilpasse seg det de faktisk observerer.
Dette blir særlig viktig når situasjonen endrer seg raskt. Da kan overdreven sentralisering gjøre organisasjonen tregere akkurat når den trenger å handle raskt.
Et gjennomgående tema hos Helge er at mennesker overvurderer hvor mye de klarer å håndtere samtidig.
Når presset øker, blir ikke kapasiteten større. Den blir mindre.
Likevel er det lett å reagere på stress ved å involvere seg i enda mer. Lederen begynner å løse medarbeidernes problemer, følger flere detaljer og forsøker å holde oversikt over stadig flere saker.
Helge beskriver hvordan han selv måtte lære å slutte å forsøke å løse alt.
Det er et poeng med stor overføringsverdi til vanlig ledelse.
Hvis alle beslutninger ender hos lederen i normale perioder, vil organisasjonen også se til den samme lederen når noe virkelig vanskelig skjer.
Da kan flaskehalsen bli personen som allerede har mest å håndtere.
Derfor er myndiggjøring og delegering ikke bare spørsmål om medarbeiderutvikling. Det bygger også beredskap.
For å sortere når belastningen øker, bruker Helge en enkel mental triasje.
Det første spørsmålet er: Er dette mitt ansvar?
Hvis noen andre både kan og bør håndtere saken, skal den videre. En leder som automatisk tar eierskap til alt, bruker kapasitet som kan være nødvendig til viktigere problemer.
Det andre spørsmålet er: Er dette vesentlig?
Ikke alt som krever oppmerksomhet er viktig. Når mange ting skjer samtidig, må lederen skille mellom det som faktisk kan få betydelige konsekvenser og det som kan vente.
Det tredje spørsmålet er: Kan jeg kontrollere eller påvirke dette?
Ledere kan bruke enorme mengder mental energi på ting de ikke har noen reell påvirkning på. Hvis du verken kan kontrollere eller påvirke situasjonen, må du klare å la noe av den gå.
Først når noe både er ditt ansvar, vesentlig og mulig å påvirke, bør det få en stor del av kapasiteten din.
Metoden løser ikke problemet. Den gjør problembildet mindre.
Og nettopp det kan være avgjørende når hodet allerede er fullt.
Helge er opptatt av forutsigbar ledelse.
Det betyr ikke at lederen alltid skal gjøre det samme. Det betyr at menneskene rundt lederen forstår hvem de har med å gjøre.
De kjenner prioriteringene, verdiene og grensene. De vet hva som er til diskusjon og hva lederen ikke kommer til å kompromisse på.
Denne forutsigbarheten skaper trygghet.
En uforutsigbar leder gjør derimot medarbeiderne mer usikre. De må bruke energi på å tolke hvilken versjon av lederen de møter denne dagen og hvordan vedkommende vil reagere.
I en krevende situasjon blir dette ekstra tydelig.
Når medarbeiderne kjenner lederen og vet hva organisasjonen står for, blir det lettere å handle uten å måtte vente på detaljert instruksjon.
Bak forutsigbarheten ligger det Helge beskriver som «kjernen».
Hvem er du når presset øker?
Hva reagerer du på?
Hva er viktig for deg?
Hvor går grensene dine?
Det kan være langt vanskeligere å svare på enn man tror.
Helge beskriver hvordan han selv med årene ble mindre opptatt av å fremstå som flink og mer opptatt av å forstå hvordan egen lederatferd faktisk påvirket menneskene rundt ham.
Det krever at du også klarer å se egne svakheter.
For ledere kan det være fristende å pynte på selvbildet. Vi forklarer hvorfor beslutningene våre var fornuftige og leter etter argumenter som bekrefter at vi handlet riktig.
Problemet er at det gir dårligere læring.
Mental beredskap innebærer også å kunne se tilbake på en situasjon og si: Her gjorde jeg en feil. Her overvurderte jeg meg selv. Her burde jeg ha gjort noe annerledes.
Ikke alt en leder møter fortjener like mye plass i hodet.
Helge bruker «teflon» som metafor for evnen til å la enkelte ting prelle av.
Det betyr ikke å ignorere relevant kritikk.
Det handler om å skille mellom tilbakemeldinger du faktisk kan bruke og støy du verken kan påvirke eller lære noe av.
Helge erfarte dette særlig etter 22. juli, da han gikk fra en operativ hverdag han kjente svært godt til omfattende offentlig oppmerksomhet og kritikk.
I den operative rollen hadde han trening, kompetanse og opplevelse av kontroll. I møte med medietrykk og offentlig kritikk var situasjonen en annen.
For dagens ledere kan dette også være relevant. Sosiale medier og offentlig debatt gjør terskelen lavere for at ledere og virksomheter plutselig får betydelig oppmerksomhet.
Du kan ikke kontrollere alt som blir sagt om deg.
Da blir spørsmålet hvem du lytter til.
Helges råd er blant annet å søke tilbakemeldinger fra mennesker du stoler på, fremfor å bruke all kapasiteten på kritikk du ikke kan påvirke.
En annen metafor Helge bruker er «kevlar».
Det handler om å bygge et beskyttelseslag som gjør deg bedre i stand til å stå i langvarig belastning.
Ikke om å bli skuddsikker.
Robusthet betyr heller ikke at vanskelige hendelser ikke skal påvirke deg. Poenget er å kunne stå i situasjonen og etter hvert komme tilbake klar for å håndtere nye utfordringer.
Helge trekker særlig frem tre faktorer: mestring, mening og anerkjennelse.
Å oppleve at du mestrer deler av situasjonen kan gi kontroll når mye annet er uoversiktlig. Å se mening i det du gjør gir en retning. Og anerkjennelse fra menneskene rundt deg kan bidra til at belastningen blir lettere å bære.
Dette er faktorer en leder ikke bare kan arbeide med hos seg selv.
De kan også bygges inn i organisasjonen.
Virksomheter bruker mye tid på risikoanalyser, beredskapsplaner og prosedyrer.
Det er nødvendig.
Men Helge advarer mot å tro at planen kommer til å passe perfekt når krisen faktisk kommer.
Det gjør den sannsynligvis ikke.
Planverket gir et utgangspunkt, et felles språk og en struktur å starte fra. Deretter må menneskene håndtere det som faktisk skjer.
Det krever trening i noe annet enn å følge prosedyrer.
Ledere må øve på usikkerhet.
På dilemmaer der ingen alternativer er spesielt gode.
På å prioritere med begrenset informasjon.
Og på å beholde nok mental kapasitet til å justere planen når situasjonen krever det.
Du trenger ikke være politioperatør for å trene på dette.
Helges poeng er nettopp at alle kan bli bedre forberedt på hvordan de reagerer under press.
Treningen kan begynne langt enklere enn en stor beredskapsøvelse.
Hva skjer med deg når du mister kontroll?
Hva tar unødvendig mye oppmerksomhet?
Hvilke problemer har du en tendens til å overta fra medarbeiderne dine?
Hva er du redd for?
Hvordan reagerer du når du blir kritisert?
Og hvilke beslutninger ønsker du at menneskene rundt deg skal kunne ta uten å spørre deg først?
Jo bedre du kjenner svarene før situasjonen blir vanskelig, desto mindre trenger du å finne opp når presset allerede er der.
Mental beredskap handler derfor ikke først og fremst om å forutsi den neste krisen.
Det handler om å gjøre deg selv og organisasjonen bedre rustet til å håndtere det dere ikke klarte å forutsi.
Hva er mental beredskap?
Mental beredskap handler om å forberede seg på hvordan man tenker, reagerer og tar beslutninger når presset øker. Det innebærer blant annet selvinnsikt, trening, prioritering og evnen til å håndtere usikkerhet.
Ja. Helge Mehus mener mennesker kan øke kompetansen betydelig gjennom trening. Det kan være gjennom simulering, refleksjon og bevisst eksponering for situasjoner som utfordrer egen stresstoleranse.
Helge anbefaler å spørre om saken er ditt ansvar, om den er vesentlig og om du faktisk kan kontrollere eller påvirke den. Saker som ikke kommer gjennom denne sorteringen bør delegeres, nedprioriteres eller slippes.
Forutsigbare ledere gjør det lettere for medarbeidere å forstå hvilke verdier, prioriteringer og grenser som gjelder. Det kan skape trygghet og gjøre organisasjonen mer i stand til å handle selvstendig når situasjonen blir krevende.
Blant annet å delegere før krisen oppstår, trene på usikkerhet, beskytte egen mentale kapasitet og være villige til å endre planen når ny informasjon kommer.
Nei. Planverk er viktig som ramme og utgangspunkt, men virkelige kriser vil sjelden følge planen nøyaktig. Derfor må menneskene i organisasjonen også være trent til å håndtere usikkerhet og ta beslutninger når situasjonen endrer seg.
Helge Mehus
Leder for justis, samfunnssikkerhet og beredskap i Viljr
Helge Mehus har lang erfaring fra norsk politi og har blant annet vært leder i Beredskapstroppen Delta. Han var nestkommanderende i Beredskapstroppen 22. juli 2011 og har gjennom karrieren stått i en rekke krevende operative situasjoner. I dag arbeider han som rådgiver og har skrevet boka Tren din mentale beredskap.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
De fleste ledere kommer aldri til å stå i situasjoner som ligner dem Helge Mehus har opplevd gjennom mange år i Beredskapstroppen.
Men mekanismene han beskriver er langt mer gjenkjennelige.
Presset øker. Informasjonen er mangelfull. Flere mennesker trenger svar samtidig. Du kjenner at kapasiteten begynner å bli brukt opp, samtidig som du fortsatt forventes å ta gode beslutninger.
Det er nettopp i slike situasjoner mental beredskap blir viktig.
Helge Mehus har ledet Beredskapstroppen Delta og stått i noen av de mest krevende situasjonene norsk politi har håndtert. Etter 22. juli 2011 begynte han systematisk å reflektere over hva som faktisk gjorde ham bedre eller dårligere rustet til å stå i ekstremt press.
I Lederpodden forklarer han hvorfor mye av dette også kan brukes av ledere i helt vanlige virksomheter.
Mental beredskap handler ikke om å bli fryktløs eller upåvirkelig. Det handler om å kjenne egne begrensninger, trene før situasjonen oppstår og ha noen enkle prinsipper å falle tilbake på når den mentale kapasiteten blir mindre.
Når vi vurderer beslutninger i ettertid, har vi én fordel personen som tok beslutningen ikke hadde: Vi vet hvordan det gikk.
Det gjør det lett å se hvilke valg som burde vært tatt.
Helge mener derfor at beslutninger må vurderes ut fra informasjonen som faktisk var tilgjengelig da de ble tatt.
Det fantes ingen komplett situasjonsforståelse og ingen sikker fasit.
Slik er det også i langt mindre dramatiske situasjoner i arbeidslivet. En leder kan vente på mer informasjon, flere analyser og større sikkerhet, men på et tidspunkt må noen bestemme seg.
Mental beredskap handler derfor også om å tåle at gode beslutninger noen ganger må tas med ufullstendig informasjon.
En av de sterkeste historiene Helge forteller, handler om en ung jente på Utøya som ringte politiet mens skytingen pågikk.
Helge rådet henne flere ganger til ikke å svømme fra øya. Rådet var basert på informasjonen og vurderingene han hadde der og da.
Hun valgte likevel å svømme.
Det reddet livet hennes.
For Helge illustrerer historien et viktig prinsipp: Den som befinner seg nærmest situasjonen kan ha informasjon som lederen ikke har.
Planer og instrukser kan derfor aldri bli viktigere enn virkeligheten.
En leder må klare å gi retning samtidig som medarbeidere har handlingsrom til å tilpasse seg det de faktisk observerer.
Dette blir særlig viktig når situasjonen endrer seg raskt. Da kan overdreven sentralisering gjøre organisasjonen tregere akkurat når den trenger å handle raskt.
Et gjennomgående tema hos Helge er at mennesker overvurderer hvor mye de klarer å håndtere samtidig.
Når presset øker, blir ikke kapasiteten større. Den blir mindre.
Likevel er det lett å reagere på stress ved å involvere seg i enda mer. Lederen begynner å løse medarbeidernes problemer, følger flere detaljer og forsøker å holde oversikt over stadig flere saker.
Helge beskriver hvordan han selv måtte lære å slutte å forsøke å løse alt.
Det er et poeng med stor overføringsverdi til vanlig ledelse.
Hvis alle beslutninger ender hos lederen i normale perioder, vil organisasjonen også se til den samme lederen når noe virkelig vanskelig skjer.
Da kan flaskehalsen bli personen som allerede har mest å håndtere.
Derfor er myndiggjøring og delegering ikke bare spørsmål om medarbeiderutvikling. Det bygger også beredskap.
For å sortere når belastningen øker, bruker Helge en enkel mental triasje.
Det første spørsmålet er: Er dette mitt ansvar?
Hvis noen andre både kan og bør håndtere saken, skal den videre. En leder som automatisk tar eierskap til alt, bruker kapasitet som kan være nødvendig til viktigere problemer.
Det andre spørsmålet er: Er dette vesentlig?
Ikke alt som krever oppmerksomhet er viktig. Når mange ting skjer samtidig, må lederen skille mellom det som faktisk kan få betydelige konsekvenser og det som kan vente.
Det tredje spørsmålet er: Kan jeg kontrollere eller påvirke dette?
Ledere kan bruke enorme mengder mental energi på ting de ikke har noen reell påvirkning på. Hvis du verken kan kontrollere eller påvirke situasjonen, må du klare å la noe av den gå.
Først når noe både er ditt ansvar, vesentlig og mulig å påvirke, bør det få en stor del av kapasiteten din.
Metoden løser ikke problemet. Den gjør problembildet mindre.
Og nettopp det kan være avgjørende når hodet allerede er fullt.
Helge er opptatt av forutsigbar ledelse.
Det betyr ikke at lederen alltid skal gjøre det samme. Det betyr at menneskene rundt lederen forstår hvem de har med å gjøre.
De kjenner prioriteringene, verdiene og grensene. De vet hva som er til diskusjon og hva lederen ikke kommer til å kompromisse på.
Denne forutsigbarheten skaper trygghet.
En uforutsigbar leder gjør derimot medarbeiderne mer usikre. De må bruke energi på å tolke hvilken versjon av lederen de møter denne dagen og hvordan vedkommende vil reagere.
I en krevende situasjon blir dette ekstra tydelig.
Når medarbeiderne kjenner lederen og vet hva organisasjonen står for, blir det lettere å handle uten å måtte vente på detaljert instruksjon.
Bak forutsigbarheten ligger det Helge beskriver som «kjernen».
Hvem er du når presset øker?
Hva reagerer du på?
Hva er viktig for deg?
Hvor går grensene dine?
Det kan være langt vanskeligere å svare på enn man tror.
Helge beskriver hvordan han selv med årene ble mindre opptatt av å fremstå som flink og mer opptatt av å forstå hvordan egen lederatferd faktisk påvirket menneskene rundt ham.
Det krever at du også klarer å se egne svakheter.
For ledere kan det være fristende å pynte på selvbildet. Vi forklarer hvorfor beslutningene våre var fornuftige og leter etter argumenter som bekrefter at vi handlet riktig.
Problemet er at det gir dårligere læring.
Mental beredskap innebærer også å kunne se tilbake på en situasjon og si: Her gjorde jeg en feil. Her overvurderte jeg meg selv. Her burde jeg ha gjort noe annerledes.
Ikke alt en leder møter fortjener like mye plass i hodet.
Helge bruker «teflon» som metafor for evnen til å la enkelte ting prelle av.
Det betyr ikke å ignorere relevant kritikk.
Det handler om å skille mellom tilbakemeldinger du faktisk kan bruke og støy du verken kan påvirke eller lære noe av.
Helge erfarte dette særlig etter 22. juli, da han gikk fra en operativ hverdag han kjente svært godt til omfattende offentlig oppmerksomhet og kritikk.
I den operative rollen hadde han trening, kompetanse og opplevelse av kontroll. I møte med medietrykk og offentlig kritikk var situasjonen en annen.
For dagens ledere kan dette også være relevant. Sosiale medier og offentlig debatt gjør terskelen lavere for at ledere og virksomheter plutselig får betydelig oppmerksomhet.
Du kan ikke kontrollere alt som blir sagt om deg.
Da blir spørsmålet hvem du lytter til.
Helges råd er blant annet å søke tilbakemeldinger fra mennesker du stoler på, fremfor å bruke all kapasiteten på kritikk du ikke kan påvirke.
En annen metafor Helge bruker er «kevlar».
Det handler om å bygge et beskyttelseslag som gjør deg bedre i stand til å stå i langvarig belastning.
Ikke om å bli skuddsikker.
Robusthet betyr heller ikke at vanskelige hendelser ikke skal påvirke deg. Poenget er å kunne stå i situasjonen og etter hvert komme tilbake klar for å håndtere nye utfordringer.
Helge trekker særlig frem tre faktorer: mestring, mening og anerkjennelse.
Å oppleve at du mestrer deler av situasjonen kan gi kontroll når mye annet er uoversiktlig. Å se mening i det du gjør gir en retning. Og anerkjennelse fra menneskene rundt deg kan bidra til at belastningen blir lettere å bære.
Dette er faktorer en leder ikke bare kan arbeide med hos seg selv.
De kan også bygges inn i organisasjonen.
Virksomheter bruker mye tid på risikoanalyser, beredskapsplaner og prosedyrer.
Det er nødvendig.
Men Helge advarer mot å tro at planen kommer til å passe perfekt når krisen faktisk kommer.
Det gjør den sannsynligvis ikke.
Planverket gir et utgangspunkt, et felles språk og en struktur å starte fra. Deretter må menneskene håndtere det som faktisk skjer.
Det krever trening i noe annet enn å følge prosedyrer.
Ledere må øve på usikkerhet.
På dilemmaer der ingen alternativer er spesielt gode.
På å prioritere med begrenset informasjon.
Og på å beholde nok mental kapasitet til å justere planen når situasjonen krever det.
Du trenger ikke være politioperatør for å trene på dette.
Helges poeng er nettopp at alle kan bli bedre forberedt på hvordan de reagerer under press.
Treningen kan begynne langt enklere enn en stor beredskapsøvelse.
Hva skjer med deg når du mister kontroll?
Hva tar unødvendig mye oppmerksomhet?
Hvilke problemer har du en tendens til å overta fra medarbeiderne dine?
Hva er du redd for?
Hvordan reagerer du når du blir kritisert?
Og hvilke beslutninger ønsker du at menneskene rundt deg skal kunne ta uten å spørre deg først?
Jo bedre du kjenner svarene før situasjonen blir vanskelig, desto mindre trenger du å finne opp når presset allerede er der.
Mental beredskap handler derfor ikke først og fremst om å forutsi den neste krisen.
Det handler om å gjøre deg selv og organisasjonen bedre rustet til å håndtere det dere ikke klarte å forutsi.
Hva er mental beredskap?
Mental beredskap handler om å forberede seg på hvordan man tenker, reagerer og tar beslutninger når presset øker. Det innebærer blant annet selvinnsikt, trening, prioritering og evnen til å håndtere usikkerhet.
Ja. Helge Mehus mener mennesker kan øke kompetansen betydelig gjennom trening. Det kan være gjennom simulering, refleksjon og bevisst eksponering for situasjoner som utfordrer egen stresstoleranse.
Helge anbefaler å spørre om saken er ditt ansvar, om den er vesentlig og om du faktisk kan kontrollere eller påvirke den. Saker som ikke kommer gjennom denne sorteringen bør delegeres, nedprioriteres eller slippes.
Forutsigbare ledere gjør det lettere for medarbeidere å forstå hvilke verdier, prioriteringer og grenser som gjelder. Det kan skape trygghet og gjøre organisasjonen mer i stand til å handle selvstendig når situasjonen blir krevende.
Blant annet å delegere før krisen oppstår, trene på usikkerhet, beskytte egen mentale kapasitet og være villige til å endre planen når ny informasjon kommer.
Nei. Planverk er viktig som ramme og utgangspunkt, men virkelige kriser vil sjelden følge planen nøyaktig. Derfor må menneskene i organisasjonen også være trent til å håndtere usikkerhet og ta beslutninger når situasjonen endrer seg.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hva gjør du når en medarbeider er sliten, har smerter eller sover dårlig, men ikke nødvendigvis er syk? Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen forklarer hvorfor ledere ofte kan gjøre mer før fastlegen kobles inn – og hvordan en trygg samtale kan forebygge sykefravær.
Hvor stor betydning har stemmen din som leder? I denne episoden snakker Tor Åge med stemmecoach og logoped Nina Helleland om hvordan pust, tempo og stemmeleie påvirker tillit, autoritet og gjennomslag. Du får konkrete råd og en live stemmecoaching av Tor Åge underveis.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog. Og min faglig lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette her er en podcast om ledelse. Fredag 22. juli 2011. Klokka er 15.25. Da smeller det i regjeringskatallet.
Sjefen i beredskapstroppen, han er på ferie. Og det betyr at nestkommanderene, Helge Mehus, som akkurat da ser på et sykkeløp på TV, plutselig har ansvaret for landets mest spesialiserte politistyrke. Og dette her er altså dagen der Norge blir rammet av det verste angrepet siden krigen. Helge setter seg i bilen, han kjører til Grønland, og litt senere så ringer telefonen.
En ung jente er på ei øy i Tyrefjorden, og hun forteller at noen skyter. Helge Mehus har vært med på Gisselsituasjoner, Vapene Aksjoner og jakt på organisert kriminalitet i nesten en mandsaldår. Han har leda Delta, og nå har han gått av fra den jobben, og han har skrevet boka Tren din mentale beredskap. Og i dag skal vi snakke om hva som skjer.
når du stender møet på spill. Vi skal snakke om beslutninger som må tas før du har oversikt og alle informasjoner om og for Helges erfaringer er faktisk noe som leder i helt vanlig virksomhet kan lære ganske møet. Velkommen til Lederpodden Helge Mehus.
Helge Mehus:
Tusen takk for en vettasjon.
Tor Åge Eikerapen:
Helge, hva er det som er din faglige lidenskap når du ikke skriver bok?
Helge Mehus:
Det er egentlig å forsøke å bli god.
idéer jeg til en hver tid holder på med. Jeg har alltid, som også skriver i boken, hatt meg litt sånn fascinert av folk som får til ting og blir god på det de holder på med, litt uavhengig av hva det er. Så jeg kan bli liksom fascinert av helt andre ting enn det jeg holder på med selv, så lenge jeg ser dedikasjon og lidenskap hos folk. Så for meg akkurat nå så er jo mitt viktigste mål å bli god i den konsulent- og rådgiverjobben som jeg har akkurat nå.
Tor Åge Eikerapen:
Bokene de har jo skapt litt oppmerksomhet, det er vært å litt i aviserne, og har vært trekt frem igjen en del ting som kanskje er vært litt ut av mediebild i en stund. Derfor kan vi gått start litt der. Hvis du skal gå tilbake til 22. juli, hva er det du fortsatt mener var rettig gjort av det du var involvert i, og hva er det i dag som du ville ha gjort annerledes?
Helge Mehus:
Det er mange ting egentlig, men det jeg vil starte med å si er at alt jeg også mener i dag tar utgangspunkt i en santidstank. At alle beslutningene jeg har vurderet opp og ned flere grann i etterkant handler om det du visste der og da. For det jo det som kan gi deg en sån konstruktiv tilbakkemelding. Hvilke beslutninger er mulig å ta på det tidspunktet du tok til?
Det som jeg mener i dag var riktig. Det var kanskje en av de beslutningene som var ...
skapte oss mest usikkerhet i magen. var jo den beslutningen om at vi skulle løsrive oss fra arbeidet i regjeringskvartalet og sende hele beredskapsstroppen til Utøya. Ikke fordi at det fremstod som helt nødvendig med tanke på den telefonssamtalen jeg akkurat hadde hatt med en unge jente hvor jeg hørte skytinger i bakgrunnen. Men fordi at trusselvildet på den tida var av en sånn karakter at vi fryktet at noe mer også kunne skje
i hovedstaten. Når beslutningen ble tatt, var jeg på ingen måte sikker, men sett i ettertid så er det nok en av de beslutningene som nok ville ha stått like godt i dag som jeg gjorde den gangen. På den anden side ...
Det er mange ting jeg skulle ønske at jeg gjorde annerledes eller gjorde bedre den dagen. Jeg har jo sagt at dette er stort sett bare en grå dag hele dagen. Det er ikke noen lyspunkt eller noen følelser av kontroll eller noen følelser av tilfredshet med noe av det vi gjorde den dagen. Til det var på en måte konsekvensene allform brutale og store.
Helge Mehus:
En ting jeg ikke hadde gjort om igjen, var jo blant annet å gi råd til den unge jenta om at hun ikke skulle svømme. Fire ganger i løpet av telefonsamtalen, så gir jeg henne innstendig råd om at hun ikke bør svømme, basert på mine beste gjettninger den dagen.
Hun trosset de rådene heldigvis til slutt og svømte det, reddet livet. Vi vet ikke hvordan det hadde gått ut som hun ikke hadde svømt. Men det er for meg kanskje noe av den beste krisebeslutningen jeg har sett noen gang. En som får råd av en såkalt autoritet som fraroder henne å gjøre det. Og hun baserer på sin egen situasjonsbevissthet der ute. Hun trosset rådet og la på svømmer, og det er krisledelse i praksis som jeg ser det.
Tor Åge Eikerapen:
Ja, det må du se litt mer om, at akkurat denne hendelsen, er jo et sånn prinsipp egentlig, som du mener er noe som er overførbar til andre situasjoner. Altså, den som er nærmest situasjonen er den som vet best, og som må kontinuerlig gjøre nye vurderingene, uansett hva du måtte få beskjed om.
Helge Mehus:
Ja, hele poenget mitt med det som jeg har kalt pragmatisme rundt kriseåntering handler om å hele tiden vurdere verden ut fra sånn som den er akkurat der og da. Du må alltid spille med de kortene du har. Du må alltid være villig til å justere din opprinnelige plan.
Fordi at det er feedbacken du får fra handlingene dine rundt situasjonen som gir mulighet at du kunne påvirka. Og der og da så er jo Hege som hun heter, er jo i en situasjon som er umulig. Og hun er satt i en situasjon helt ufrivillig. Hun er ikke trent for å være i han, hun har ikke bedt om å være i...
og likvel så må man håndtere de krisene som oppstår. Hun står i en forferdelig situasjon, men hun er basert på den informasjon hun får, og basert på de vurderingene hun må gjøre fortløpende, så tenker hun at dette er det beste jeg kan gjøre for meg selv nå, og hun gjør det hun gjennomfører med en beslutsomhet og en handlekraft som jeg synes er for billig.
Tor Åge Eikerapen:
Dette med å skrive bok basert på noen ganske extreme opplevelser. Det tok jo litt tid før denne boka kom. Hvilken prosess har du hatt selv i valgen du har tatt om dette er noe som skal utgis eller ikke?
Helge Mehus:
Det har vært en bok avvokst på meg på mange måter. Jeg tenkte jo etter 22. juli, så begynte jeg å tenke på at i alle fall, jeg som hadde vært leder den dagen, hadde en plikt til å lære mest mulig av det hadde stått i. Og da begynner jo en sånn mental prosess også å forsøke å sortere disse beslutningene som vi snakker om innledningsvis. Hva var bra, hva var mindre, hvorfor reagere sånn som jeg gjør? Hva er det som stresser meg? Hva er det som...
Hva gjør meg rolig? Hva gjør kontrollert? Og så begynner jeg å utvikle en forferd mentalt fundamenta. Som jeg blir litt tryggere på meg selv. At hvis jeg gjør sånn og sånn, så funker det ikke så verste. Hvis jeg går den veien, så funker det i alle fall ikke. Og så slutter jeg i beredskapsstroppen. Og da får jeg på måte en mulighet også til å se meg selv utenifra.
Det er litt rart, men mens jeg sto i det klarte jeg aldri å ta det perspektivet. Da var jeg i manersen, var i arenen. Da var jeg i en kultur som handlet mer enn vi reflekterte over det. Jeg litt på utsida, fikk sett litt fra utsida, så begynte det å dukke opp denne modellen som jeg presenterer for Dagens næringsliv i andalsukker i fjor.
Og så får jeg noen spørsmål fra noen forlag om jeg ikke har lyst til å gi dette ut i boksfor. Og så tenker jeg at dette er bra. Dette kan være en mulighet til å kunne si litt andre om mine erfaringer. Og kanskje dette er et perspektiv som har en plass i krisehåndteringene, blant alt mulig annet som vi skriver. Så litt sånn boka ble til.
Tor Åge Eikerapen:
Når du skal skrive sånn bok så er det jo en del felle å gå i vil jeg påstå. Ei felle, det kan for eksempel være å skrive et helteepos, sant, der du putter deg selv inn som den store helten. Hevnlitteratur, det finnes jo noe som heter, det er en kanskje ønske å gi litt tilbake til media og andre tydelige stemme som kommer med mye kritikk i etterkant av det som skjedde og sånn.
og sånn type valg er det du har gjort som gjorde at det boka ble sånn som det ble.
Helge Mehus:
Ja, det er veldig gode poeng du tar opp der. For etter en sånn hendelse og etter den karrieren jeg har hatt, så vil man jo gå ut av jobben med litt ulike følelser. Nå har vært bra, nå har vært litt mindre bra. Men for meg så har budskapet som jeg vil skal frem i boka kun vært en ting. Hvis jeg kan være med på at andre lærer av, håper å feil.
og noen andre på det jeg har gjort rett, så hadde det vært hele budskapsplattformet som jeg forsøker å formidle. Og da har jo bokprosjektet, det som har vært veldig viktig for meg i prosjektet, at det skal være mine historier, det skal være mine perspektiv, og det skal være mine feil, og eventuelt mine riktige beslutninger. Så det er ikke et bok som er full av teori og ...
men en bok som egentlig er summen av alle de hendelsene jeg har vært i, alle de fine folkene jeg har møtt, alle de som har gitt meg inspirasjon til det ene eller det andre, det er bokene, sånn som jeg ser det. Og det er i hvert fall det jeg prøver å få fram i boka.
Tor Åge Eikerapen:
så er det i bok som kan bli opplevd som kritikk med de som satt med makt og styring, både når dette skjedde og i årene før. du tøy jo, jeg vet ikke hvor stor risiko det er, men noen kan jo oppleve å bli trokket litt på terner, eller få en type feedback som ikke de har fått før. Hvordan var det for deg?
Helge Mehus:
Jeg syns jo ikke det er vanskelig å skrive sånne ting. Selvfølgelig er det det. Jeg forsøker derimot å likevel være balansert. Jeg forsøker også å ha et læringsperspektiv i det når jeg skriver. Det er ikke viktig for meg at enkeltpersoner eller
enkeltfunksjoner skal kritiseres i boka. Men det er viktig å si at vi nok har en tendens til å forberede oss litt på forrige krise. Vi har en tendens til å rette på feil uten å være spesielt gode på prediksjonen om hva som kreves ved neste korsvei. Og litt er det jeg forsøker å få fram i boka. For veldig mange av de feilende manglene som oppstod den 22. juli, også når det gjelde manglene beredskap,
Hva er det sagt frem? Jentatte ganger. Vi visste om disse sovvaretene. Allikevel klarte vi ikke å gjøre noe med det. Og da er mitt poeng nå at nå må vi ikke gjøre det samme en gang til. Nå må vi også i større grad evne og også se frem mot neste krise. Det er ble et helt feil ord å bruke. Men vi må ikke bare forberede oss på forrige krise, men vi må også...
forberedde seg på det neste som kommer. Det er liksom hele hovedbudskapet med den dvelinger jeg har med noe av den problematikken jeg tar opp i boken.
Tor Åge Eikerapen:
Hva syns du om responsen som her kommer, og i hvilken grad min nå er forberedt?
Helge Mehus:
Jeg syns responsen på boka så langt med alle de jeg har snakket med har vært veldig bra, veldig konstruktiv. Jeg har fått utrolig mye gode tilbakemeldinger, og mye folk som faktisk skriver mailer til meg og sender lange mailer, de også er veldig konkrete på hva de liker med boka, og de eventuelt ikke liker med boka. Når det gjelder, liksom, i hvilken grad, nå er det jo nå siden jeg slutter,
at vi er bedre forberedt på krise enn nå enn vi var i juli, men ikke helt åpenbart. Men det vi skal være litt klar over, som kanskje ikke er fullt ut, forberedt på. Når du ser denne cocktailen av...
av hendelser og en usikker verden, og stormaksrivalisering og hybridkrigføring. Alle hele den cocktailen som man ser der ute nå stiller enorme krav til også nasjon. Og det stiller også krav om å rett og slett bygge også denne mentale beredskapen som jeg snakker om i boka. Fordi at det er tankene som avgjør hvordan du griper an en situasjon. Og det å forstå hva som kreves, og hva som
som må gjøres hvis man kommer i en vanskelig situasjon som regjeringen og styresmaktene nå sier at det er en større sjanse for krisen nå enn det var for noen år siden. Det er viktig. Og her tror jeg vi har masse å hente. Det handler ikke bare om å være med tick i kjellene, det gjør det også i aller høyeste grad, men det handler også om å være forberedt på hva som vil kreves av oss.
Hvis noe sånt skulle skje. Og det håper jeg boka kan være lite bidrag til.
Tor Åge Eikerapen:
Når leser boka, så er det en del av boka som beskriver treninger og forberedelsene som gjorde at du var på mange måter rustet for det du sto i 22. juli. Men det du kanskje ikke var like godt rustet for, det var jo den enorme oppmerksomheten og offentlige kritikken som kom i etterkant. Og det å jobbe i beredskapstroppen, det handler jo om å gjøre veldig mange ting som ikke er synlig for folk flest. Men nå ble det veldig synlig.
Kan du fortelle litt om den tida der?
Helge Mehus:
Ja, den var veldig vanskelig fordi at vi hadde jo hele mitt profesjonelle liv vært under radaren på mange måter. Vi levde jo av at alt det vi gjorde var ikke spesielt offentlig. Vi gjorde oppdragene våre. Vi var også trent for at når vi kom så ordna vi opp.
Vi redde publikum, og vi pågrep gjerningsmenn, og vi arresterte organiseret kriminelle. Jeg var trent for å lykkes.
Det kan man jo ikke si etter 22. juli når 77 menneske dør. Uansett hvilken innsats man har lagt for dagen, så er dette så monumentalt og så katastrofalt for oss alle. Å se alt det forferdelig som skjedde den dagen. At jeg var ikke forberedt på det. På noe som helst måte. Og da blir også dette fokuset som kom på oss i etterkant helt naturlig, både fra
evaluerings-, granskingsutvalg og medier, det blir overveldende. For meg ble det en tid hvor jeg, jeg har sagt i boka at jeg tid følte jeg stod litt på utsiden av fellesskapet. Og følte på skyld, uten egentlig helt å kunne forklare akkurat hvordan, men jeg følte på en måte at jeg stod litt utenfor i en periode etterpå.
Tor Åge Eikerapen:
Du beskriver både det å gå på butikken og du beskriver det å gå på en fest, der noen kommer med slags hint til det, og noe med roing som spiller på de her gummibåtene. Hva hadde du opplevd fra omgivelsene dine?
Helge Mehus:
Når jeg kom hjemme, jeg var fire dager på jobb i første fase, når jeg kom hjemme, vi var ikke forberedt på at, altså, når vanligvis kom hjem fra jobb, så kom jeg jo bare hjem fra jobb til familien min, men nå kom jeg hjem og alle visste hva som hadde skjedd, alle visste hvem jeg var, følte jeg?
Jeg opplevde at folk så på meg på en litt rar måte når jeg gikk i barndagen eller på butikken. Jeg følte også at folk ville gjerne spørre meg om ting og snakke med meg, men det ble litt klønete. Da følte jeg usikkerheten selv. Så kom jeg nå i den situasjonen hvor jeg var på denne hagefesten som jeg skriver om, hvor bekjente gjorde noen
til meg når jeg kom inn på festen som jeg oppfattet helt klart indikerte til denne røde gommibåten. Dette var et forferdelig traff med skikkelig magen og var ikke en spesielt hyggelig opplevelse. Som instinktivt så hadde jeg bare lyst til å gå hjem. Men jeg valgte det samme med konaen min å bli.
Og jeg har tenkt etterpå at det var jo ikke vondt, men det var jo en sånn kløne til gest. Kanskje et forsøk på å bryte isen i forhold til alt det de kanskje hadde lyst å snakke med meg om da. Og jeg er jo en person som er veldig lite krenkbar, men jeg opplevde dette som vondt på vegne av
både særlig på vegne av alle de som har blitt skamt og trept, men også på vegne av innsatsstyrkene og nøddetaten og jobben vi har stått i.
Tor Åge Eikerapen:
Du har jo litt i etterkant konstruert din egen ledelsesmodell. Det var ikke like åpenbart for deg når du sto i det. Hva var det som gjorde at du kunne takle det å stå i en situasjon der det var en viss sannsynlighet for at du kunne bli drept, iallfall beskutt? Men det å stå og bli beskutt fra media og fra offentligheten ...
at de to opplevelsene var så diamentralt forskjellige. Hva er mekanismen?
Helge Mehus:
Det tror jeg er en veldig sånn, egentlig en enkel mekanisme. Jeg sier jo som mange andre at stress er stress. Og i den siste hvor man blir utsatt for kritikk og medier, så er det noe trapp av mestring og kontroll. Jeg opplevde at på mitt beste som operatør i Beredskapstroppen, så opplevde jeg at selv om jeg var i krevende situasjoner noen ganger, over for bevepna
og gjelningspersoner, så opplever jeg at jeg kunne jobba min, jeg visste hva jeg skulle gjøre. Og da opplever man som regel at man har en form for kontroll og mestring i det man står i. Og dette er jo noe av det viktigste jeg skriver i boka, at det er tre faktorer som jeg mener bygger denne motstandskraften mot stresset, og som kan gjøres bedre. Det er jo at man opplever mestring, at man opplever mening med det man gjør, at det er ...
De beslutningene eller de handlingene man gjør trekker riktig retning. Altså at man har en form for kontroll, og det siste er anerkjævelse. Og det er jo det at man, og det får man jo i bøtter og span når man gjør en god jobb på beredskapsstroppen. Og man arresterer en gjerningsmann eller hjelper publikum, så opplever man dette som utrolig anerkjennende. Og det er jo det motsatte man opplever når man...
utsatt for kritikk. Og særlig når man i tillegg står i en situasjon hvor man har ansvar for en hel avdeling sammen med chefen som står i dette her sammen.
Tor Åge Eikerapen:
Og så leser jeg at veldig mye av grunnlaget ditt for å møte skarpe krevende situasjoner handler om trening, handler om simulering og repetisjon. Og det jeg blir nysgjerrig på, er jo, kunne du tenke deg, at det å trene og simulere, noen var det nok, altså umulig å simulere akkurat den situasjonen du står i, men noe lignende, hadde det vært mulig å trene på det? Og kunne stått i det ennå lettere?
Helge Mehus:
Jeg tror du kan helt klart treene på alt som handler om stress og tap av kontroll. Det betyr om andre ord at min stresstoleranse er mye høyere innanfor de kompetanseområderen jeg har. Det klart, snakker du med kona med, så tror jeg at må kun finne noen områder hvor jeg ikke har spesielt høy stresstoleranse. Det kan være ting jeg ikke er god på.
som får frem stresset på akkurat samme måte som alle andre. Det er liksom min litt mantra i midt år, at vi må... Jeg tror vi blir bedre av å være kjennet at vi ikke er så formaskere gode. Jeg tenker som så at jeg ble en bedre leder når jeg ikke prøvde å være så utrolig flink, og heller prøvde å kompansere for...
i litt større grad enn jeg gjorde i ungdommen som leder. Jeg var nok mer opptatt av å være god og flink og at folk skulle synes det også enn jeg. Jeg var på slutten av karrieren hvor jeg var mer opptatt av å være bevisst på hvordan kanskje lederskap mitt påvirker omgivelsene. Da tror jeg du har kommet et stykke videre. Så ja, jeg tror absolutt du kan trene på det, og jeg tror det er viktig å trene på det.
Tor Åge Eikerapen:
Boka heter jo Tren din mentale beredskap. Det spørsmålet som veldig mange leder på den lyttere vil stille veldig fort, er jo ja, hvordan stor er overføringsverdien til mer ordinær sivil ledelse som foregjenge over det ganske langt enn hver tid, sant? Vi er vant til idrettsutøvere som snakker fint om det ene det andre, men når vi ser litt nærmere på det, så ser vi at overføringsverdien er kanskje begrenset fra toppgidrett til det å være mellomleder.
i en norsk kommune. Og noen vil kanskje tenke det samme om det å ha stått i så ekstreme situasjoner som det du har gjort. Og mye verdier er det derifra som kan overføres til en mer daglig dag. Så kanskje er det litt mer kompleks lederverdag. Og nå er jo du blitt konsulent også. Du er jo ute i en norsk næringsliv og i organisasjonen. Hvilke betraktinger gjør du selv?
Helge Mehus:
Mm.
Helge Mehus:
Nei, det er to ting jeg vil si om det. For det første tenker jeg at jeg tror det er overføringsverdi, helt klart. Og så blir det opp til leserne å finne ut da. Men jeg har jo forsøkt gjennom boka egentlig å bruke en del eksempler og del teknikker som jeg tror er allmennigelig.
Jeg sier at stress er stress, blant annet. Jeg tenker jo at en del av de tudusrådene jeg kommer med handler egentlig bare om hvordan du skal skaffe deg kontroll på ditt eget stress. Jeg snakker med Boka om dette med å være veldig bevisst i stressende situasjoner, hva du tar ansvar for, hvor mye ansvar du tar.
Jeg snakker om å myndigjøre og delegere. snakker mye om at hvis du er en ok leder i det daglige, som får folkene dine med deg, og du passer på flokken din, så vil de også passe på deg når du blir stresset og får mye å gjøre. Sånn at dette er jo relasjonsledelse jeg snakker om. Og jeg prater også om dette med å akseptere og anerkjenne at du ikke har så veldig høy mentalkapasitet som du tror. Så du må på en måte også være villig til å
og ikke fokusere på alt. Så jeg tror jo at en del av de tingene jeg prater om er litt allmenngyldige, og en del av de episoder jeg beskriver i boka er jo heller ikke fra arbeidslivet. Jeg kommer jo også med noen eksempler både fra privat og fra en del dumme ting jeg har gjort, blant alt i fjellet.
Tor Åge Eikerapen:
Ja, der er du rett som deg. Det er to steder jeg har fått med meg. er ganske mye i Fjell og i Bastua. Nå skal snakke litt om Bastua. Du har noen sylskarpe gode poeng. Jeg liker jo boka de veldig godt for at du gjør det ganske enkelt. Og du bruker noen metaforer som gjør det lett å forstå. Og det gjør det lett å huske. Så jeg kan jo her og nå liste opp ...
Helge Mehus:
Ja, jeg er det.
Tor Åge Eikerapen:
hovedbestanddelen i din ledelsesteori, for at du har fortalt det på en sånn måte at det festes seg. Og det tenker jeg i seg selv er jo en kunst som relativt få å beherse. Men vi må stoppe litt med hva skal du til ansvar for? For las nå, jeg jobber med mange ledere som både er erfarne og de litt mindre erfarne, men det er jo en tendens da at mange kanskje til ansvar får litt for mye.
blande seg i litt for mange detaljer og overvurdere sin egen mental kapasitet. Altså, hvordan mye kan det prosessere og ta hånd om med en vis grad av kvalitet. Og der har jo du en skyldskap, sånn mental øvelse for deg selv, og hvordan ser det ut når du stemmer om for et ganske kaotisk landskap. Og så rydder du i det, slik at du vet hva du skal gjøre.
Helge Mehus:
Jeg lager meg også en triasjmodell som ikke er noe spesielt oppsiktsvekkende. Det mange som har denne modellen i en eller form. Men for meg ble det litt viktig fordi jeg oppdager vel, sier litt om det første, at jeg hadde en tendens til å hjelpe alle. Jeg ville være der for alle hele tiden, og jeg trodde jeg kunne løse alt.
og gikk på linpinden og oppdaget flere ganger at jeg strakk ikke til mentalt, glemte viktige ting, gjorde feil. Så da lagde jeg meg en sånn sak som i alle fall er tre spørsmål jeg skal stille meg når det begynner å bli vanskelig, og det første er, er det mitt ansvar. Hvis det ikke er mitt ansvar, så må jeg delegerer det. Og det handler også om å snu folk i døra det daglige. Kort og godt fordi
Hvis man blir en type leder som løser alle problem for alle mellomledere og alle ansatte, så vil man få en beslutningsparalys når krise oppstår. Da vil de i alle fall forsøke å få deg til ta beslutningen når ting blir bagelig. Så myndiggjør enheten og still spørsmålet, er det mitt ansvar. Hvis ikke, la det gå. Nummer to, er det vesentlig?
Vesentlig betyr egentlig i ytterste konsekvens et spørsmål om liv og død. I en normal tilfelle så betyr det, er dette her noe som på måte vil kunne gi en gevinst eller et tap av en visst størrelse. Og hvis ikke, la det gå.
Det siste er, kan jeg kontrollere det? Det veldig mange ledere, og jeg har vært der selv flere ganger, hvor du har et sånt intenst ønske om å forsøke å kunne påvirke ting du ikke har noe forutsetning for å kunne kontrollere. Og hvis du ikke kan det, la det gå. Hvis du slipper gjennom denne triasjen, og du ender opp med at ja, det er mitt ansvar, ja, det er vesentlig, og ja, jeg kan faktisk påvirke det litt, så må du stykke opp elefanten,
Helge Mehus:
Og så må du tenke i tid og rom når skal jeg begynne med dette for at jeg helt og skal kunne påvirke den situasjonen. Da sitter du kanskje igjen med litt færre dilemmer, litt mindre usikkerhet, men den kommer ikke til å redde situasjonen, men den gjør det litt lettere å kunne sortere og bevare litt mental kapasitet.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg synes det er helt nydelig, og det er faktisk mulig å huske det. Og det er jo fantastisk. For det trenger du i en stressasituasjon.
Helge Mehus:
Ja, det er siurlig. Ja, nettopp. Det var poenget. Det var veldig enkelt.
Tor Åge Eikerapen:
Når jeg forberedt meg til denne samtalen, så tenkte jeg gjennom hva vi skulle snakke om, hva jeg skulle spørre om, da var det gøy å gjøre det etter å ha lesboka og uten å ha boka foran meg. Og det var noen ord som da dukket opp, det ene er kjernen. Det er kevlar. Det er teflon. Det er bastutid. Og det er betydninger av forutsigbarhet i ledelse. Man kan jo velge fritt hvilket av de her er
verktygene eller teknikkene. Kall det hva du vil. Her er du lyst til å begynne med å fortelle litt om.
Helge Mehus:
Det ville vært veldig fristende å begynne med kjernen, men jeg tror jeg skal begynne med forutsigbarhet. For det henger litt sammen med alle fire lagene, tenker jeg. Jeg er veldig glad i forutsigbarhet når det gjelder ledelse. Jeg veldig glad i forutsigbare mennesker på jobbet.
Forutsigbarhet er bra, forutsigbarhet er trygt, og forutsigbarhet kommer fra kjernen. For meg er forutsigbarledelse det som gir muligheter for at alle de som er rundt lederen har en mulighet å forstå hvordan den lederen kommer til å reagere. Hva han kommer til å prioritere, hva han legger vekt på, hvilke verdier han har.
etiske standarder, når kan jeg forhandle med lederen og når vet jeg at det ikke er noe poeng. En sånn leder skaper trygghet rundt seg. skaper en trygghet rundt at folk vet hvem han er, de vet hvor grensen han skår, og de ikke minst vet hvordan de skal hjelpe av.
Ledere som ikke er forutsigbare skaper veldig mye uttrygghet rundt seg og i tillegg skaper de en arena hvor de ansatte og lederen under ikke vet helt hva de skal gjøre for hjelp. For de vet ikke hvilken vei lederen går til hver tid. Men så sa jeg inn at dette kommer fra kjernen.
Kjernelaget er det aller viktigste. Det det som viser hvem du er når du tar bort alt stafasje og hvem du sitter igjen med. Og det dette som er denne ekte personen som med sine feil og mangler, og ikke minst med...
Helge Mehus:
og ikke minst hvilke triggerer denne lederen har for når han reagerer og når han ikke reagerer.
Og dette kjernelaget er utrolig viktig, og det det som gir muligheten for å skape denne forsykbare ledelsen. ellers i arbeidslivet er nesten alt forhandlingsbart. Jeg er veldig opptatt av at ledende skal være på automatisme. Finneløsninger og kompromis er utrolig bra. Når alle er litt missfornøyte, er det som regel ganske bra. Men det må ikke stå i veien for at man skal vite hvor grensen etter ledende går. Det det jeg får søke å få fram i dette.
kjernelaget som jeg tror blir ekstra viktig. Hvis du tar deg med deg inn i en krise og ikke er trygg på hvem du er, så tror jeg du fort blir revet i filler av situasjonen og alle de krav og forventningene som stilles til deg.
Tor Åge Eikerapen:
Og nå har du fått gleden av å se i bakspeilet og beskrive din egen lederutdannelsestil i etterkant av at den fant sted. Det jeg blir nysgjerrig på, er jo å tydelig klare at du er været på denne her kjernen, denne her metodikken, din måte å tenke på som leder, når du faktisk var leder av Delta.
Helge Mehus:
Det hadde vært veldig gøy hvis du hadde intervjuet alle de ledere så kanskje du hadde fått et annet svar. Men jeg skal prøve meg litt. Basert på den feedbacken jeg har fått opp gjennom og min egen valdering så tror jeg at en av de tingene jeg er litt fornøyd med meg selv er vel at jeg har vært verdig forankra de som leder. Jeg har vært ganske tydelig på hvem jeg er. Jeg tror folk ...
visste hvor grensene mine gikk. Jeg har alltid fått høre at jeg er mye mer tydelig og har et mye mer tydelig kropsspok enn det jeg ofte sier selv. Jeg syns jo selv at alltid er blid og trivelig, men det er ikke alltid sånn jeg har blitt oppfattet.
Så den delen av det tror jeg at jeg har vært relativt brukbar. Jeg har alltid vært bevisst på hvor jeg kommer fra. Jeg har vært bevisst på verdiene mine. Og jeg vet også hva jeg verdsette høyt. Og vet også hva jeg reagerer negativt på. Det jeg ikke var så god på i starten, var nok at jeg forsøkte å gjøre alt selv.
Jeg forsøkte også veldig ofte å vise at jeg var flink. Jeg hadde et behov for å etterrasjonalisere litt, etter hendelser for å sørge for at beslutningene to passer veldig godt med fasiten. Ja, jeg tok nok den beslutningen fordi sånn og sånn. Og så viser det seg kanskje etterpå at vel, fullt så intelligent, var kanskje ikke beslutningen jeg tok av.
Så jeg har blitt mer raffinert med årene, jeg liker raffinerte feilord avslipp, i forhold til egoet mitt. har blitt litt mindre på en del av de tingene enn det kanskje var i starten. Så ja, jeg er fornøyd med noe, så er det en del ting som jeg nok har hatt en ganske bratt læringsprosess på en del av andre
Tor Åge Eikerapen:
Mange ledere i dag vil oppleve at terskelen for å få medieomtale og uenska oppmerksomhet, den er blitt lavere. Og sosiale medier gjør jo at det trenger ikke nødvendigvis være en kjent avis som skriver om det, for at det skal oppleves som belastende. Og da kom jo denne teflonen inn. Kan du si litt om dette her kreftfremkallende stoffet som ikke bare er på steikepanne?
Helge Mehus:
Jeg syns det ble et veldig bra navn når jeg bestemte meg for kalle dette laget Teflon. For det første ser du litt sånn, folk syns det er litt morsomt og det syns jeg også. Og det er kjempe morsomt ord. Og så er det utrolig alvorlig ment. Teflon for meg, er teflonlaget mitt helt avgjørende hvis jeg skal kunne fungere i krise.
Det er jo en erkjendelse av det jeg har sagt tidligere, at vi ikke har så mye mental kapasitet å altra seg til. Sånn at det å ha evnen til å gi litt beng, det er viktig. Og det å evnen til å kunne utføre denne triasjen som jeg sa i sted, for at du sitter igjen med det som du faktisk skal fokusere på. Det tror jeg er viktig.
Og det tror jeg blir ekstra viktig når du kommer til en sånn situasjon hvor du kanskje blir utsatt for kritikk som du ikke har noen slags måte å påvirke. Og det betyr jo om andre ord at hvis noen begynner å skrive om deg og skrive negativt om meg, så er du egentlig forståsfasløs. For det spiller egentlig ingen rolle hva du går ut og sier, eller at du løper etter nyheten, eller at du ringer etter alle du kjenner for å avkrefte, eller komme...
Det kan du egentlig bare glemme. Så du må på en måte heller finne en annen måte håndtere deg på. Du må kunne stå i ditt eget med dine egne verdier og ditt eget speilbildet. Og så må du på en måte bare la noe gå rett og slett beskytte deg. La være å lese.
Heller søkker feedback av de du stole på, og som er glad i deg rundt deg. det å ha denne flocken som jeg snakker om, og å ha dette lager rundt seg, som du da bygger i, gjennom at du er et forutsigbar bra menneske, det kommer du til ha så mye igjen for når du kommer i sånne situasjoner. For da vil folk hjelpe deg. De vil støtte deg, de vil bekke deg, og da kan du mye heller søke råd og tilbakemeldinger fra de i stedet for å lese all den...
Helge Mehus:
Den dritten som er utveldt kommer.
Tor Åge Eikerapen:
Og tilbake litt til kjernen. Du byer jo litt på egen bandom. Det er sikkert mye du ikke forteller, men du forteller jo tilstrekkelig til at det skapes en link mellom hva slags oppvekstmiljø du har hatt, og den du har blitt, og det som du definerer som kjernen din. Og mødselinsikt må en leder ha for å kunne klare å etablere en sånn type kjernen og kjenne seg selv godt nok da.
Helge Mehus:
Det blir kjempevanskelig. Et godt spørsmål. Jeg vil i alle fall si at jo bedre en leder kjenner seg, jo større mulighet har de også til å ...
til å ta så skapet for å utsvigbe å trumte. Men det var jo den der, det å kjenne seg selv, jeg tror jo at veldig mange av meg gikk jo vei ganske lang stund gjennom også som leder, for jeg egentlig helt turte å bli skikkelig kjent med meg selv. Så det å tødde å møte seg selv i døra skikkelig, det krever faktisk et bevisst valg det også. For det er fort gjort å undertrykke litt i det skavanken og de svakhetene du
og pynte litt på det hele tida slik at du i får deg selv fremstå litt bedre enn det du kanskje er da. Så jeg tror veldig på det med å være villig til å reflektere litt over hvem du er. Som det står et sitat i boka med at når du kjenner deg...
Når du kjenner deg selv er du sterk, men når du accepterer deg selv blir du litt uovervinnelig, som det står i rette citater. Jeg tror jo litt på det, at når du begynner å accepter deg selv med alle dine feil og mangler, så tror jeg du skaper også en helt annen mulighet for å kunne være rolig også når du blåser litt.
Tor Åge Eikerapen:
Kevlar og teflon, det er noen som kan tenke at det hender noe med hverandre å gjøre. Og det det i hvert fall er tilfeldig, er at begge deler en del til din verktøykasse. Hva er det som du legger i kevlar?
Helge Mehus:
Det er jo dette beskyttelseslaget. Kevlar er jo de skudtsikkereste til politiet. Jeg fant ut at det kunne være en fin metafor å bruke. Jeg trengte virkelig et beskyttelseslag rundt meg. Både etter 22. juli, men også sånn som leder for mye av de operasjonene og de oppdragene som jeg har stått i. Så hadde jeg behov for å kjenne at jeg har et sånt beskyttelseslag, en sånn robusthetslag rundt meg.
som tar under og fender av litt av de tingene vi har snakket om tidligere i itaïet. Og det betyr jo ikke at man skal være helt bulletproof, det ikke det jeg mener, det er ikke noe bra. Men det å på en måte ha den evven til å kunne børste litt av skuldrene noen ganger,
Sette det litt inn i et perspektiv, altså hvor ille er det egentlig det som har skjedd, hvor farlig er det egentlig, og det å kunne jobbe litt med de perspektivene der, jeg er viktig. Men da har jeg sagt også at hvis du skal klare å bygge et kevlarvalg, for det det skal gjøre, er jo ikke at du ...
at du blir veldig god i den krisen, men det gjør at du kan stå i den og at du også vender tilbake til neste kris. Det jo det det handler om. Det handler jo ikke om at du blir plutselig kjempegod til å løse krisen, men det gir deg den robustheten til at du faktisk orker å stå i det. For krisen er en marathon. Det er ikke sprint, det var ofte lenge. Og da er det litt denne de tre punktene som jeg sa, det er å skape mestring og mening rundt det du gjør.
Og så er det å gi og få annerkjennelse. De tre ordene der er så utrolig viktig. Og som jeg sier, ingen er for gammel for litt smiger og litt annerkjennelse. Vi lever veldig godt på det, og jeg har veldig tro på at de tre punktene der klarer vi å bygge i organisasjon rundt oss, og i familien, og i venneflokken, så bygger du dette robusthetslagen du trenger.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg er ikke personlighetstester, sånn som jeg gjør med mange ledere, men jeg har jo en liten anelse. da kommer jo det spørsmålet veldig fort. Er alt det vi snakker om nå, trenbart for hvem som helst? Eller må du ha en slags grunnmur av genetikk, personlighet, oppveks, som i hvert fall gjør det litt lettere å komme der?
Helge Mehus:
Jeg tror det er spørsmålet jeg kan si. Du kan si begge deler tror jeg. Jeg tror at det vil være personlighet som gjør at du lettere kan gjøre enkelte ting. Det tror jeg på. Jeg sier også i boka at barn kan ikke bli hva de vil. Det kan de ikke. Tror jeg da. Sånn at det å fortelle ...
en sønn eller datter sier at han kan bli hva de vil, det er kanskje ikke alltid reddferdig å gjøre overfor de. Når det er sagt, så tror jeg at å gå fra null til ganske høy kompetanse innanfor det området her også, det er bare trening. Så alle kan bli bra. Alle kan bli bedre enn de er, og alle kan komme i en situasjon hvor de helt ufrivillig er nødt å være kriselender i eget liv.
Og derfor er det ingen grunn til ikke trene. Det er ingen grunn til å ikke forberede seg. For vi forbereder oss jo praktisk på alle mulige ting. Så hvorfor skal vi ikke forberede oss mentalt? Det litt det jeg vil svare på de spørsmålene. Så ja, jeg tror alle kan bli ganske gode.
Tor Åge Eikerapen:
Kan ikke du fortelle litt om hva virksomheten flest, og ledere flest, kan lære om akkurat dette med å trene det å simulere situasjonene, som jo er en ganske betydelig del av den forberedelsen som det du har gjort i dine tidligere jobbe? Hva er det som mangler i norsk næringsliv når det kommer til akkurat dette her?
Helge Mehus:
Jeg tror at vi har vært veldig sånn ... Altså, det sånn ... Krise handler ikke om prosediere og planverk. Det gjør det også. Men det handler først og fremst om mennesket. Det handler om sosial interaksjon mellom folk. Jeg har aldri vært i en krise hvor jeg føler at jeg har savnet planverk. At var det jeg manglede. Men jeg har vært i mange krise hvor jeg føler at ... krise har vært så overveldende på meg, at jeg har blitt skikkelig usikker.
Jeg tror at vi har lagt litt for lite vekt på den delen av treningene. Det er veldig lett å krydse av at vi har gjennomført risikoanalysen, vi har gjennomført beredskapsanalysen, at er kompliant, at har et planverk, at nå venter vi på at hendelsen skal inntreffe. Det er folk ikke tenker på, at den krisen som inntreffer, kommer aldri i verden det planverket å passe med.
I alle fall ikke 100%. Så planverket trenger du for å kunne komme i gang. Du trenger det som et referanserame for alle de involverte. Det er kjempeviktig med blandlegging. Men for å kunne ha beslutsomhet til å håndtere usikkerheten, paradoxene, og det å ta disse beslutningene som nesten virker umulige, for det er ikke A eller B. Det er ingen av de som kommer til å passe. Det krever mentaltrening.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis du skal se inn i krystalkula, nå jobber du med sikkerhet, beredskap, du hjelper norsk næringsliv med de her spørsmålene. Hva slags lederferdighet er det du ser at vi vil trenger mer i tid og fremvev?
Helge Mehus:
Jeg tror at relasjonelle ledere som bygger gode organisasjoner, som er myndighjort, hvor alle har en følelse av at de har medbestemmelse og ikke minst også har en del av ansvaret for å håndtere de vanskelige situasjonene, det trenger vi.
Vi trenger ledere som er nysgjerrige, fordi vi har et trusselbild og at verden er helt annerledes enn hva for noen år siden. Så vi trenger ledere som er nysgjerrige på hva som kommer til kreves av meg og mine.
hvis noe skulle skje. Ikke sitt og vent på at myndighetene skal fortelle oss hva vi skal gjøre. Alle som jobber både offentlig privat sektor vil ha viktige bidraver å komme med hvis vi skulle komme i en krisisituasjon. Så denne nysgjerrig lederen som vi er litt på, hva kan dette bety for oss, og skal vi ikke forberede oss litt på det? Det tror jeg er det enkle råd jeg vil gi til lederen.
Tor Åge Eikerapen:
Når du får nås til å komme ut av Delta, så er det jo... Du har jo vært i en boble, altså med en ekstremt grad av samhold med en eget stammespråk, en egen måte å tenke på, og der en er ganske omforent om mange ting i hvert fall. Og så kommer du ut i det norske næringslivet på utsiden av denne boblen. Hva var det som overrasket deg, eller irriteret deg mest?
Helge Mehus:
Det jeg ble veldig glad for, var jo at jeg opplever en veldig stor nytteverdi av det arbeidet vi gjør også ute i det private. Jeg kommer jo fra en boble på innsiden av både Beredskapstroppen og PST, hvor vi på en måte forvalter et veldig viktig samfunnsopptak. Men sikkerhet ute i samfunnet er veldig viktig.
utrolig viktig at det private næringslivet fungerer, nesten om vi skulle få en krishendelse. Så jeg var veldig glad for at jeg opplever nyttigere av det arbeidet jeg gjør hver eneste dag på samme måte som jeg gjorde i politiet. Det som overrasker meg var vel også hvor interessert næringslivet selv er av sikkerhet. De selv også syns dette er viktig, og det vi eventuelt må hjelpe dem med er jo
Og det offentlig å hjelpe dem med å fortelle hva de skal bidra med i enda større grad. Sånn at vi kan sammenbygge dette modstandsdyktige samfunnet som vi trenger fram.
Tor Åge Eikerapen:
Helge, er det noe du har lyst å si til Lederpoddens lyttere som jeg ikke spurt om?
Helge Mehus:
Nei, jeg har egentlig ikke lyst til si noe annet enn at jeg ønsker vel at alle de som har lyst til forbedre seg litt på det fagområdet som jeg er brennende for ikke trenger noen store planer eller noen store øvingsdager satt av til å begynne med det. Dette kan man egentlig begynne med rett og slett ved å begynne å spørre seg selv noe litt sånn enkle spørsmål om hvem du er. Hva kan du?
Hva er du litt redd for? Og så begynne å utfordre seg selv litt på enkelte arenaer. Og så ikke minst sette av litt tid til bare å være helt alene med deg selv, og dine egne tanker også utfordrer deg selv på hvordan du vil være hvis du kommer i en situasjon hvor alt står på spill.
Tor Åge Eikerapen:
Hva er du har måttet trene mest på etter du kom ut i det sivile rådgivingslivet?
Helge Mehus:
Jeg kommer ut og er kjent det veldig fort at veldig mye av de corporate og konsulent tingene, kunne jeg ikke ingenting om. Jeg kommer med faget mitt. Så jeg har jo måtte lært meg veldig mye rundt dette med å skrive tilbud, og hvordan man kunde kontakt, og en del av de tingene som vil være helt naturlige for et sånn selskap som jeg jobber i, måtte jo jeg lære meg. Så på mange måter er jo jeg ...
ekspert kanskje på min lille fagområde og se noe vise på veldig mange andre områder. Så jeg har jo vintelig på nytt for deg.
Tor Åge Eikerapen:
I boka disse beskriver du bastua som et viktig sted for å tenke gjennom ting, reflektera, blåse ut, kjenne på de vonde følelsene og bli ferdig med det. Hva er det som skjer i bastua nå for tiden?
Helge Mehus:
Nå for ti. Jeg ser jo mye faktisk rundt boka.
Jeg var nok ikke forberedt på at når jeg skrev boka at den skulle få så mye oppmerksomhet som han har fått. Så nå handler det mer om å sitte i bastua og tenke veldig nøy igjennom hva skal jeg bruke tida mi på. Jeg har 100 % jobb, holder på med boka, jeg har masse hjernhjelm. Så nå handler det veldig mye om å definere for meg selv hva er viktig. Hva skal jeg bruke tida mi på? Fordi at jeg opplever at det skjer veldig mye rundt meg nå som jeg ikke har helt
og som er veldig gøy, men som også gjør at jeg må prioritere tid til det viktigste av det viktige, som jeg også har satt i boka. Så jeg må prøve å leve litt etter læren min.
Tor Åge Eikerapen:
Du skal lese bokene et par ganger. Helge, tusen takk for at du tok deg tid til å komme til Lederpodden.
Helge Mehus:
Takk for at fikk over.
Tor Åge Eikerapen:
Boka heter altså Tren din mentale beredskap, denne boka er ullansert i Norge, og i løpet av høsten skal den faktisk ullanseres i USA. Og jeg regner med at denne boka snart er på vei rundt til flere land i verden som har fatt interesse for det helget tenker på og er drev på med. Til deg som hører på, tusen takk for at du gjør det. Hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt lederunivers, kom deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen og fyll inn din e-post, og du vil få mitt.
ukenklige nyhetsbrev i din inbox hver eneste fredag. Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland. Emil Kulsvehagen har gjort lyden god. Og mi kjærre lytter høres igjen om ei uke.
