Makt er en uunngåelig del av ledelse. Tom Karp forklarer hvorfor verden beveger seg mot sterkere og råere ledelse, hvordan dette også påvirker norske virksomheter – og hvorfor vi samtidig trenger sterke ledere som kan stå opp mot maktmisbruk.
Ledelse handler ikke bare om tillit, relasjoner, verdier og psykologisk trygghet. Det handler også om makt.
I en verden preget av større uro, raskere endringer og sterkere maktkonsentrasjon mener professor Tom Karp at ledere må forholde seg mer realistisk til denne siden av lederrollen. Sterk ledelse kan være destruktiv – men styrke kan også være nødvendig for å stå opp mot andre som bruker makten sin.
Det norske ledelsesidealet er ofte ganske mykt.
Vi snakker om psykologisk trygghet, mangfold, relasjoner, verdier, involvering og det å se menneskene rundt oss.
Alt dette kan være viktig.
Men ifølge Tom Karp mangler det ofte en sentral del av bildet:
Makt.
Ledelse er knyttet til makt enten vi liker det eller ikke.
Ledere bestemmer hvordan ressurser skal brukes. De påvirker hvilke saker som får oppmerksomhet. De setter retning, tar beslutninger og kan påvirke både menneskers arbeidshverdag og organisasjoners fremtid.
Likevel er makt et tema mange norske ledere helst ikke snakker om.
Karp mener det gjør forståelsen av ledelse mindre realistisk.
Hvis vi bare snakker om idealene for god ledelse, risikerer vi å miste blikket for hvordan ledelse faktisk foregår.
Begrepet «sterk leder» kan bety mange ting.
Karp trekker særlig frem to egenskaper.
Den første er makt.
Sterke ledere har makt, og de vet hvordan de kan bruke den.
Den andre er mental styrke og handlingskraft.
De har relativt liten frykt for å ta beslutninger og er villige til å handle også når situasjonen er vanskelig.
Problemet er at disse egenskapene kan brukes svært forskjellig.
En sterk leder kan bruke makten til å gjennomføre nødvendige endringer, stå opp mot andre sterke aktører og drive en virksomhet fremover.
Men den samme makten kan brukes egoistisk, manipulerende og destruktivt.
Derfor beskriver Karp sterk ledelse som et tveegget sverd.
Spørsmålet er ikke bare hvor sterk lederen er.
Det avgjørende er hva styrken brukes til.
Det kan være fristende å konkludere med at løsningen på maktmisbruk er mindre makt og svakere ledere.
Karp argumenterer for det motsatte.
I noen situasjoner trenger vi sterke ledere nettopp fordi andre aktører også bruker makt.
Virksomheter opererer ikke i et vakuum. De møter konkurrenter, eiere, politikere, teknologiselskaper og andre interessenter som kan være svært dyktige til å bruke både økonomisk, politisk og sosial makt.
Hvis alle på din side av bordet er opptatt av harmoni mens den andre siden spiller et langt hardere spill, kan du få problemer.
Karp skiller derfor mellom sterke ledere som først og fremst søker makt for egen vinning, og dem som bruker styrken sin for et prosjekt som er større enn dem selv.
Det er ikke alltid lett å trekke en klar linje mellom de to.
Men motivet og måten makten brukes på betyr mye.
En av de mest interessante mekanismene Karp beskriver, er hvordan kriser kan brukes.
Når mennesker opplever uro og usikkerhet, ønsker vi ofte at noen skal ta kontroll.
Vi tåler mindre tvil.
Vi har mindre kapasitet til lange diskusjoner.
Og vi kan bli mer villige til å gi makt til personen som lover å rydde opp.
Det gjør kriser til et potensielt maktmiddel.
En leder kan fremheve eller forsterke bildet av en krise:
Strategien fungerer ikke.
Organisasjonen er for ineffektiv.
Konkurrentene løper fra oss.
Teknologien endrer alt.
Vi må handle nå.
Noen ganger er krisen helt reell.
Men måten den beskrives på kan samtidig bidra til å legitimere lederens egne grep.
Når folk først aksepterer premisset om at situasjonen er akutt, blir det lettere å gjennomføre store endringer.
Krise blir enda mer potent når den kombineres med høyt tempo.
Hvis beslutningene kommer raskere enn organisasjonen klarer å diskutere dem, får kritiske motstemmer mindre tid.
Karp peker på hvordan kontroll over tempo kan bli en form for makt.
Den som klarer å definere agendaen og bevege seg raskest, kan tvinge andre over i en reaktiv posisjon.
Det gjelder både politikk og næringsliv.
Når en kompleks beslutning skal tas svært raskt, reduseres muligheten for å undersøke premissene, stille kritiske spørsmål og vurdere alternative løsninger.
«Vi må bestemme oss nå» kan derfor være mer enn en beskrivelse av situasjonen.
Det kan også være en maktstrategi.
For ledere er dette verdt å være oppmerksom på både når de selv bruker tempo, og når de møter andre som gjør det.
Utfordringen med makt handler ikke bare om hva lederen gjør med den.
Makt kan også gjøre noe med personen som har den.
Karp viser til forskning som peker på at makt blant annet kan øke den psykologiske avstanden til andre mennesker.
Evnen til å ta andres perspektiv kan reduseres.
Empatien kan svekkes.
Samtidig kan belønningsorienteringen øke.
Lederen kan også lettere begynne å tenke at regler og normer gjelder andre mer enn dem selv.
Over tid kan dette utvikle seg til overmot.
Lederen får stor tro på egne vurderinger og ambisjoner og blir mindre mottakelig for korrigerende informasjon.
Dette gjør korrigerende motstemmer spesielt viktige rundt mennesker med mye makt.
Problemet oppstår når lederen samtidig har bygget et system der stadig færre tør å si imot.
Makt er krevende selv for kompetente mennesker.
Når stor makt kombineres med manglende kompetanse, øker risikoen ytterligere.
En leder som har store ambisjoner og stor innflytelse, men begrenset forståelse av området vedkommende skal styre, kan gjøre betydelig skade.
Karp trekker historiske og moderne eksempler på hvordan akkurat denne kombinasjonen har fått alvorlige konsekvenser.
Problemet er heller ikke nødvendigvis bare personen.
Systemet rundt lederen har stor betydning.
Hvem kontrollerer?
Hvem stiller spørsmål?
Hvem tør å si at noe ikke stemmer?
Sterke institusjoner, styrer og kontrollmekanismer blir derfor viktige når mye makt samles hos én person.
Teknologi endrer også maktforholdet mellom ledere og ansatte.
Karp trekker frem begrepet «bossware» – teknologi som gjør det mulig å overvåke medarbeidernes aktivitet digitalt.
I prinsippet kan arbeidsgivere samle stadig mer informasjon om hvordan mennesker arbeider.
Når dette kobles med kunstig intelligens, kan mulighetene for analyse og styring bli enda større.
Det reiser åpenbare etiske spørsmål.
Teknologien kan potensielt brukes til å forstå arbeidsprosesser bedre og gjøre organisasjoner mer effektive.
Men den kan også gi arbeidsgiveren langt større kontroll over medarbeiderne.
Det grunnleggende spørsmålet blir dermed det samme som ellers når vi snakker om makt:
Ikke bare hva kan vi gjøre?
Men hva bør vi gjøre?
Karp utfordrer også norsk arbeidsliv.
Vi liker gjerne å beskrive norsk ledelse gjennom tillit, flat struktur, involvering og relativt små maktforskjeller.
Det finnes gode grunner til å være stolte av mye av dette.
Men idealene kan også gjøre oss mindre oppmerksomme på maktspillet som faktisk foregår.
Ledere påvirker.
De bygger allianser.
De setter agendaen.
De prioriterer enkelte saker fremfor andre.
De kjemper om ressurser.
De forsøker å få gjennom strategier.
Det er en del av jobben.
Karp mener vi kommer lenger ved å erkjenne dette enn ved å late som om ledelse bare handler om å utvikle mennesker og skape gode relasjoner.
Realismen betyr ikke at idealene skal kastes.
Den betyr at idealene må fungere i møte med virkeligheten.
Hvis sterke ledere er nødvendige, blir spørsmålet hvordan vi unngår at styrken utvikler seg til maktmisbruk.
En viktig del av svaret er motstemmer.
Ledere trenger mennesker rundt seg som kan si:
Er vi sikre på dette?
Hva bygger vi denne beslutningen på?
Hvem taper på dette?
Er premissene våre riktige?
Har vi begynt å gå for langt?
Problemet er at akkurat denne typen spørsmål kan bli vanskeligere å stille jo sterkere lederen blir.
Derfor er det ikke nok at organisasjonen formelt har styrer, ledergrupper og kontrollfunksjoner.
Menneskene i dem må faktisk bruke handlingsrommet sitt.
Mot slutten av samtalen kommer Karp tilbake til individets ansvar.
Det er lett å oppleve utviklingen som så stor at enkeltmennesket ikke kan påvirke den.
Men alle har et visst handlingsrom.
Ansatte har det.
Ledere har det.
Styrer har det.
Og eiere har det.
Handlingsrommet brukes blant annet ved å stille spørsmål, delta i diskusjoner og tørre å si fra når noe ikke virker riktig.
Karp bruker bildet av personen som tør å si at keiseren er naken.
Det krever styrke.
Særlig når makten sitter på den andre siden av bordet.
Og kanskje er det nettopp derfor vi trenger sterkere ledere.
Ikke sterkere i betydningen mer autoritære.
Men ledere med nok styrke til å stå i motstand, ta vanskelige beslutninger – og stå opp mot andre når makten brukes feil.
Makt i ledelse handler om lederens mulighet til å påvirke beslutninger, ressurser, mennesker og retning. Ledelse innebærer derfor alltid en form for makt, selv i organisasjoner med flat struktur og høy grad av tillit.
En sterk leder har gjerne handlingskraft, mental styrke og evne til å bruke makten som følger lederrollen. Om denne styrken blir konstruktiv eller destruktiv avhenger blant annet av hvordan og hvorfor makten brukes.
Makt kan blant annet øke den psykologiske avstanden til andre, redusere perspektivtaking og bidra til overmot. Derfor trenger ledere med mye makt mennesker og systemer som gir reell motstand og korrigering.
Ja. Når mennesker opplever en situasjon som akutt, kan de bli mer villige til å akseptere raske beslutninger og sterkere styring. Derfor kan både reelle og konstruerte kriser brukes til å legitimere makt og endringer.
Sterke aktører finnes allerede i samfunnet og næringslivet. Tom Karp argumenterer derfor for at vi også trenger ledere med nok styrke til å stå opp mot maktbruk, håndtere krevende situasjoner og ta beslutninger når det er nødvendig.
Tom Karp
Professor og forsker i ledelsesfag ved Høyskolen Kristiania
Tom Karp er professor og forsker i ledelsesfag ved Høyskolen Kristiania. Han har også erfaring fra privat næringsliv som toppleder, konsulent og lederutvikler. Han er aktuell med sin åttende bok, Den sterkestes rett – ledere i en hard verden, der han undersøker makt, sterk ledelse og hvordan samfunnsutviklingen påvirker måten ledelse utøves på.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Ledelse handler ikke bare om tillit, relasjoner, verdier og psykologisk trygghet. Det handler også om makt.
I en verden preget av større uro, raskere endringer og sterkere maktkonsentrasjon mener professor Tom Karp at ledere må forholde seg mer realistisk til denne siden av lederrollen. Sterk ledelse kan være destruktiv – men styrke kan også være nødvendig for å stå opp mot andre som bruker makten sin.
Det norske ledelsesidealet er ofte ganske mykt.
Vi snakker om psykologisk trygghet, mangfold, relasjoner, verdier, involvering og det å se menneskene rundt oss.
Alt dette kan være viktig.
Men ifølge Tom Karp mangler det ofte en sentral del av bildet:
Makt.
Ledelse er knyttet til makt enten vi liker det eller ikke.
Ledere bestemmer hvordan ressurser skal brukes. De påvirker hvilke saker som får oppmerksomhet. De setter retning, tar beslutninger og kan påvirke både menneskers arbeidshverdag og organisasjoners fremtid.
Likevel er makt et tema mange norske ledere helst ikke snakker om.
Karp mener det gjør forståelsen av ledelse mindre realistisk.
Hvis vi bare snakker om idealene for god ledelse, risikerer vi å miste blikket for hvordan ledelse faktisk foregår.
Begrepet «sterk leder» kan bety mange ting.
Karp trekker særlig frem to egenskaper.
Den første er makt.
Sterke ledere har makt, og de vet hvordan de kan bruke den.
Den andre er mental styrke og handlingskraft.
De har relativt liten frykt for å ta beslutninger og er villige til å handle også når situasjonen er vanskelig.
Problemet er at disse egenskapene kan brukes svært forskjellig.
En sterk leder kan bruke makten til å gjennomføre nødvendige endringer, stå opp mot andre sterke aktører og drive en virksomhet fremover.
Men den samme makten kan brukes egoistisk, manipulerende og destruktivt.
Derfor beskriver Karp sterk ledelse som et tveegget sverd.
Spørsmålet er ikke bare hvor sterk lederen er.
Det avgjørende er hva styrken brukes til.
Det kan være fristende å konkludere med at løsningen på maktmisbruk er mindre makt og svakere ledere.
Karp argumenterer for det motsatte.
I noen situasjoner trenger vi sterke ledere nettopp fordi andre aktører også bruker makt.
Virksomheter opererer ikke i et vakuum. De møter konkurrenter, eiere, politikere, teknologiselskaper og andre interessenter som kan være svært dyktige til å bruke både økonomisk, politisk og sosial makt.
Hvis alle på din side av bordet er opptatt av harmoni mens den andre siden spiller et langt hardere spill, kan du få problemer.
Karp skiller derfor mellom sterke ledere som først og fremst søker makt for egen vinning, og dem som bruker styrken sin for et prosjekt som er større enn dem selv.
Det er ikke alltid lett å trekke en klar linje mellom de to.
Men motivet og måten makten brukes på betyr mye.
En av de mest interessante mekanismene Karp beskriver, er hvordan kriser kan brukes.
Når mennesker opplever uro og usikkerhet, ønsker vi ofte at noen skal ta kontroll.
Vi tåler mindre tvil.
Vi har mindre kapasitet til lange diskusjoner.
Og vi kan bli mer villige til å gi makt til personen som lover å rydde opp.
Det gjør kriser til et potensielt maktmiddel.
En leder kan fremheve eller forsterke bildet av en krise:
Strategien fungerer ikke.
Organisasjonen er for ineffektiv.
Konkurrentene løper fra oss.
Teknologien endrer alt.
Vi må handle nå.
Noen ganger er krisen helt reell.
Men måten den beskrives på kan samtidig bidra til å legitimere lederens egne grep.
Når folk først aksepterer premisset om at situasjonen er akutt, blir det lettere å gjennomføre store endringer.
Krise blir enda mer potent når den kombineres med høyt tempo.
Hvis beslutningene kommer raskere enn organisasjonen klarer å diskutere dem, får kritiske motstemmer mindre tid.
Karp peker på hvordan kontroll over tempo kan bli en form for makt.
Den som klarer å definere agendaen og bevege seg raskest, kan tvinge andre over i en reaktiv posisjon.
Det gjelder både politikk og næringsliv.
Når en kompleks beslutning skal tas svært raskt, reduseres muligheten for å undersøke premissene, stille kritiske spørsmål og vurdere alternative løsninger.
«Vi må bestemme oss nå» kan derfor være mer enn en beskrivelse av situasjonen.
Det kan også være en maktstrategi.
For ledere er dette verdt å være oppmerksom på både når de selv bruker tempo, og når de møter andre som gjør det.
Utfordringen med makt handler ikke bare om hva lederen gjør med den.
Makt kan også gjøre noe med personen som har den.
Karp viser til forskning som peker på at makt blant annet kan øke den psykologiske avstanden til andre mennesker.
Evnen til å ta andres perspektiv kan reduseres.
Empatien kan svekkes.
Samtidig kan belønningsorienteringen øke.
Lederen kan også lettere begynne å tenke at regler og normer gjelder andre mer enn dem selv.
Over tid kan dette utvikle seg til overmot.
Lederen får stor tro på egne vurderinger og ambisjoner og blir mindre mottakelig for korrigerende informasjon.
Dette gjør korrigerende motstemmer spesielt viktige rundt mennesker med mye makt.
Problemet oppstår når lederen samtidig har bygget et system der stadig færre tør å si imot.
Makt er krevende selv for kompetente mennesker.
Når stor makt kombineres med manglende kompetanse, øker risikoen ytterligere.
En leder som har store ambisjoner og stor innflytelse, men begrenset forståelse av området vedkommende skal styre, kan gjøre betydelig skade.
Karp trekker historiske og moderne eksempler på hvordan akkurat denne kombinasjonen har fått alvorlige konsekvenser.
Problemet er heller ikke nødvendigvis bare personen.
Systemet rundt lederen har stor betydning.
Hvem kontrollerer?
Hvem stiller spørsmål?
Hvem tør å si at noe ikke stemmer?
Sterke institusjoner, styrer og kontrollmekanismer blir derfor viktige når mye makt samles hos én person.
Teknologi endrer også maktforholdet mellom ledere og ansatte.
Karp trekker frem begrepet «bossware» – teknologi som gjør det mulig å overvåke medarbeidernes aktivitet digitalt.
I prinsippet kan arbeidsgivere samle stadig mer informasjon om hvordan mennesker arbeider.
Når dette kobles med kunstig intelligens, kan mulighetene for analyse og styring bli enda større.
Det reiser åpenbare etiske spørsmål.
Teknologien kan potensielt brukes til å forstå arbeidsprosesser bedre og gjøre organisasjoner mer effektive.
Men den kan også gi arbeidsgiveren langt større kontroll over medarbeiderne.
Det grunnleggende spørsmålet blir dermed det samme som ellers når vi snakker om makt:
Ikke bare hva kan vi gjøre?
Men hva bør vi gjøre?
Karp utfordrer også norsk arbeidsliv.
Vi liker gjerne å beskrive norsk ledelse gjennom tillit, flat struktur, involvering og relativt små maktforskjeller.
Det finnes gode grunner til å være stolte av mye av dette.
Men idealene kan også gjøre oss mindre oppmerksomme på maktspillet som faktisk foregår.
Ledere påvirker.
De bygger allianser.
De setter agendaen.
De prioriterer enkelte saker fremfor andre.
De kjemper om ressurser.
De forsøker å få gjennom strategier.
Det er en del av jobben.
Karp mener vi kommer lenger ved å erkjenne dette enn ved å late som om ledelse bare handler om å utvikle mennesker og skape gode relasjoner.
Realismen betyr ikke at idealene skal kastes.
Den betyr at idealene må fungere i møte med virkeligheten.
Hvis sterke ledere er nødvendige, blir spørsmålet hvordan vi unngår at styrken utvikler seg til maktmisbruk.
En viktig del av svaret er motstemmer.
Ledere trenger mennesker rundt seg som kan si:
Er vi sikre på dette?
Hva bygger vi denne beslutningen på?
Hvem taper på dette?
Er premissene våre riktige?
Har vi begynt å gå for langt?
Problemet er at akkurat denne typen spørsmål kan bli vanskeligere å stille jo sterkere lederen blir.
Derfor er det ikke nok at organisasjonen formelt har styrer, ledergrupper og kontrollfunksjoner.
Menneskene i dem må faktisk bruke handlingsrommet sitt.
Mot slutten av samtalen kommer Karp tilbake til individets ansvar.
Det er lett å oppleve utviklingen som så stor at enkeltmennesket ikke kan påvirke den.
Men alle har et visst handlingsrom.
Ansatte har det.
Ledere har det.
Styrer har det.
Og eiere har det.
Handlingsrommet brukes blant annet ved å stille spørsmål, delta i diskusjoner og tørre å si fra når noe ikke virker riktig.
Karp bruker bildet av personen som tør å si at keiseren er naken.
Det krever styrke.
Særlig når makten sitter på den andre siden av bordet.
Og kanskje er det nettopp derfor vi trenger sterkere ledere.
Ikke sterkere i betydningen mer autoritære.
Men ledere med nok styrke til å stå i motstand, ta vanskelige beslutninger – og stå opp mot andre når makten brukes feil.
Makt i ledelse handler om lederens mulighet til å påvirke beslutninger, ressurser, mennesker og retning. Ledelse innebærer derfor alltid en form for makt, selv i organisasjoner med flat struktur og høy grad av tillit.
En sterk leder har gjerne handlingskraft, mental styrke og evne til å bruke makten som følger lederrollen. Om denne styrken blir konstruktiv eller destruktiv avhenger blant annet av hvordan og hvorfor makten brukes.
Makt kan blant annet øke den psykologiske avstanden til andre, redusere perspektivtaking og bidra til overmot. Derfor trenger ledere med mye makt mennesker og systemer som gir reell motstand og korrigering.
Ja. Når mennesker opplever en situasjon som akutt, kan de bli mer villige til å akseptere raske beslutninger og sterkere styring. Derfor kan både reelle og konstruerte kriser brukes til å legitimere makt og endringer.
Sterke aktører finnes allerede i samfunnet og næringslivet. Tom Karp argumenterer derfor for at vi også trenger ledere med nok styrke til å stå opp mot maktbruk, håndtere krevende situasjoner og ta beslutninger når det er nødvendig.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hvorfor gjør ledere ofte noe annet enn det de vet de burde gjøre? I denne episoden forklarer organisasjonsforsker Marius Jones hvorfor følelser er avgjørende for ledelse, beslutninger, motivasjon og utvikling – og hvorfor ledere må bli bedre kjent med både egne og andres følelser.
Hva skiller nødvendig press fra unødvendig stress? Anders Meland, mentaltrener i Oljefondet, deler erfaringer fra Forsvaret, Olympiatoppen og finansverdenen. Samtalen handler om prestasjon, motivasjon, restitusjon og hvorfor flinke folk ofte gjør livet vanskeligere enn nødvendig.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog, og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette er en podcast om ledelse.
Ifølge feeden min på LinkedIn handler god ledelse om å skape psykologisk trygghet, legge til rette for mangfold, validere følelser og være opptatt av verdier og relasjoner.
Men når vi løfter blikket og ser på den globale arenaen, er det helt andre typer ledere som vinner frem. Ledere som bruker rå makt, som er egosentriske, manipulerende, demokratifiendtlige og fremfor alt forakter svakhet.
Tenker du at sånt ikke skjer i Norge? Da tar du feil.
Dette handler om det som skjer i norske ledergrupper, i din bransje og kanskje i din egen lederstil akkurat nå.
Tom Karp er professor og forsker i ledelsesfag ved Høyskolen Kristiania. Og til professor å være har han uvanlig mye arbeidserfaring fra privat næringsliv, som toppleder, konsulent og lederutvikler.
Tom er nå ute med sin åttende bok, Den sterkestes rett – ledere i en hard verden.
I denne boka skal vi se hvordan utøvelsen av ledelse blir råere, mer kynisk og mindre demokratisk i takt med at verden blir mer urolig. Boka har mange eksempler som viser at denne utviklingen finner sted i Norge akkurat nå.
Velkommen tilbake til Lederpodden, Tom.
Tom Karp:
Tor Åge, takk skal du ha. Hyggelig å være her.
Det er jo en sann ære å være på Lederpodden. Dette er jo et møte av Arendalsuka. Altså ledelsesverdenens Arendalsuke. Hvem pokker tør å nekte for det?
Tor Åge Eikerapen:
Tom, for dem som ikke har hørt deg før: Hva er din faglige lidenskap?
Tom Karp:
Ordet lidenskap sitter langt inne for en mann på 65 i det hele tatt.
Jeg har jo jobbet med ledelse nesten hele livet. Både med å gjøre det selv og etter hvert forske på det og så videre.
Så primært er dette en jobb.
Men hvis man skal putte noe lidenskap på det, er det litt av det du var inne på i innledningen.
Jeg synes det er riktig og viktig å kle av ledelsesfaget litt. Ta vekk svulstighetene, banalitetene, festtalene, den positive psykologiseringen og alt dette som foregår.
I mye større grad beskrive ledelse som det faktisk er.
Det er vel noe av det jeg brenner for og en slags forskningsagenda.
For jeg tror det er viktig å snakke om, både i positiv og negativ forstand.
Det er vel en slags lidenskap, kan du kalle det.
Tor Åge Eikerapen:
Det betyr at du berører noen temaer som kanskje litt for få andre i bransjen berører.
Denne boka føyer seg inn i en rekke bøker som stiller spørsmål ved det etablerte.
Men timingen: Hvorfor hadde du behov for å skrive denne boka akkurat nå?
Tom Karp:
Det er som du er inne på. Dette er jo et tidsåndsfenomen.
Vi kan bare slå opp i hvilken som helst nyhetskanal og se en del av dette utspille seg.
Så det har absolutt med tidsånden å gjøre.
Men det ligger også en liten faglig greie under dette, og det er å knytte ledelsesfaget nærmere samfunnsutviklingen.
Vi er litt for glade i å gå ned i de vanlige kaninhullene og sende ut spørreskjemaene våre og bekrefte om det skal være positiv psykologi, trygge team eller hva det nå skal være.
Det kan bli litt frakoblet samfunnsutviklingen.
Det synes jeg er viktig i et fagområdes selvbilde.
Vi overlater for mye av samfunnsutviklingen til synsere, mediekommentatorer og masse andre.
Det skaper et gap mellom forskning og realiteter, og det synes jeg er dumt.
Det er et ønske med denne boka.
Tor Åge Eikerapen:
Dette er jo ditt bidrag til å ikke være en kødd, hvis jeg skal bruke et sitat fra boka. Er det ikke det?
Tom Karp:
Jo, absolutt.
Jeg tror generelt – og jeg prøver å lære barna mine det – at vi alle sammen bør melde oss på i samfunnet.
Og det er vel å ikke være en kødd.
Da må vi være med i debatten. Vi må stemme ved valg. Vi må mene noe.
Vi må skrive i avisa hvis man har anledning til det.
Ikke melde seg ut.
Det er vel noe av essensen.
Tor Åge Eikerapen:
I det siste kapitlet konkluderer du med at sterk ledelse faktisk er nødvendig i vår tid, enten vi liker det eller ikke.
Hva kjennetegner en sterk leder?
Tom Karp:
Både styrke og ledelse er relativt ulne begreper. De lar seg vanskelig definere presist.
Bare innenfor ledelse har vi noe sånt som 350 akademiske definisjoner.
Det er ganske ulne fenomener, som jeg sier.
Men slik jeg definerer det, mener jeg at sterke ledere først og fremst har makt, og de vet hvordan de skal bruke den.
Noen ganger snubler de. Noen ganger gjør de det ikke.
I dette landet liker vi ikke å snakke om makt, men ledelse er knyttet til makt. Det kommer vi ikke unna.
Og så har de en form for mental styrke.
De har ikke noe problem med å ta beslutninger, og de er ganske handlekraftige.
Det er et tveegget sverd, hvor man kan falle ned på forskjellige sider av det moralsk.
Det er det jeg legger i sterke ledere.
Ulne begreper, som jeg sier, men desto større grunn til å snakke om dem.
Tor Åge Eikerapen:
Det er en rød tråd i boka, denne dualiteten.
Sterk ledelse er på den ene siden noe som kan være ganske destruktivt, både på samfunnsnivå, organisasjonsnivå og individnivå.
Samtidig er du veldig tydelig på at det finnes fordeler med sterke ledere.
Du sier at vi faktisk trenger sterke ledere i denne typen tid.
Hvor går skillet?
Hva skiller en god sterk leder fra en dårlig sterk leder?
Tom Karp:
Jeg sier vel at vi trenger sterke ledere for å stå opp mot andre sterke ledere.
Hvor vanskelig er det å dra en rett strek i sanden her?
Det er selvfølgelig vanskelig når vi går ut i virkeligheten.
Jeg snakker litt om moralsk styrke.
Og så snakker jeg om det vi kan kalle legitime sterke ledere, som har en form for legitimitet i måten de utøver makt og ledelse på.
Det er mennesker som i større grad har et prosjekt som er større enn egeninteressen, og som klarer å løfte seg over det kortsiktige, egosentriske og maktmisbrukende.
På den andre siden har du de egosentriske, maktsøkende lederne.
Det er en italiener som heter Giuliano da Empoli som har skrevet boka Rovdyrenes tid, som i større grad beskriver dem som rovdyr i denne jungelen.
Da setter du dem litt opp mot de mer legitime.
Men den klare grensen i sanden er vanskelig.
Jeg tror likevel at vi trenger styrke for å stå opp mot styrke.
Og så finnes det variasjoner av den styrken.
Tor Åge Eikerapen:
I boka gir du et bilde av den tiden vi lever i akkurat nå.
Det er ganske mange ferske eksempler som du må ha fått inn rett før boka gikk i trykken.
Hvis du skal gi en liten oppsummering av ståa i verden akkurat nå, hva er du opptatt av?
Tom Karp:
Ståa i verden? Det er jo et stort spørsmål.
Men i forhold til det vi snakker om nå, når det gjelder ledelse og strukturene ledelse foregår innenfor, er det all grunn til å være bekymret.
Vi var inne på demokrati.
Vi kan snakke om etablerte spilleregler innen handel, politikk og konflikter.
Det er ganske mye som er i spill ute i verden.
Og det er strukturelle endringer som siver ned i det norske samfunnet og har noe å si for arbeidslivet vårt, hvordan vi diskuterer politikk og hvordan vi knytter oss til ulike allianser.
Skal du sette to streker under svaret, litt klisjéaktig, så er veldig mye i spill.
En etablert samfunnsorden, slik vi har vært vant til den siden muren forsvant i 1989, er satt i spill.
Den er ikke nødvendigvis fullstendig stokket om, men det er mye som er i bevegelse.
Og det handler ikke bare om Donald Trump.
Det finnes mange andre krefter også.
Tor Åge Eikerapen:
Mange vil nettopp tenke på Donald Trump.
De vil tenke på Elon Musk, Peter Thiel og det miljøet.
Det er noe vi må forholde oss til. Vi bruker mye av teknologien deres og har en relasjon til USA på en eller annen måte.
Men hvordan blir dette synlig i Norge?
Tom Karp:
Det er et godt spørsmål.
Vi er bedre stilt i Norge.
Vi er ikke der.
Vi har et relativt velfungerende demokrati. Vi har institusjoner som fungerer. Vi har domstoler. Vi har en fri presse. Vi har akademia med kunnskapssøking og så videre.
Så vi er ikke der.
Men poenget mitt er at dette også stille og rolig siver inn i det norske samfunnet.
Du har næringslivsledere her som kjører på.
Vi kan peke på Kjell Inge Røkke.
Vi kan peke på hva Hydro har gjort i forskjellige sammenhenger.
Du kan se en politikk som også har blitt noe hardere og råere.
Det siste eksempelet var hvordan Høyesterett kom frem til at vi hadde lov til å bygge ut en del oljeutbygging, men regjeringen bestemte seg for at det ikke var sikkert de ville følge opp en dom på den måten.
Det er et nytt fenomen.
Se også på hvordan finansminister Jens Stoltenberg i løpet av en dag satte ut Etikkrådet, som hadde fungert i rundt 20 år som en moralsk rettesnor for hvilke selskaper man skulle trekke seg ut av.
I løpet av en saksbehandling ble det satt til side, og man skulle se på økonomiske og langsiktige hensyn, i tillegg til at man sikkert var opptatt av alliansepolitikk mot USA og Israel.
Du kan også se det på den politiske retorikken som er blitt tøffere.
Det er på en måte en kamp om sannheten som jeg synes i større grad er i spill.
Det er ikke noe nytt at politikere er uenige eller at næringslivsledere prøver å ta snarveier.
Men jeg synes det er mange signaler på at vi ikke er fjerne fra verden.
Det er mange som lærer av det som skjer i Det ovale kontor, for å ta noen snarveier og få noe mer råskap inn i strategiene sine.
Tor Åge Eikerapen:
Du skriver at ledere blir inspirert av hverandre.
Du skriver også at grensene flyttes litt usynlig, men plutselig er det som ikke var greit i går helt greit.
Hva er sammenhengen mellom det som skjer for eksempel i Det ovale kontor og tendensene vi kan se i Norge?
Tom Karp:
Det finnes kanskje flere sammenhenger.
Hvis vi tar Det ovale kontor, og glemmer en del av dumskapen og alle de andre rare tingene som skjer – det kunne vært tre-fire podkaster i seg selv – så tror jeg mange ledere lærer noe av å definere en virkelighet.
Hva er det som gjelder?
Og så kjøre knallhardt på det.
Man lærer å definere en sannhet og sette den objektive sannheten litt ut av spill.
Det tror jeg ledere i forskjellige sektorer lærer.
Jeg tror man lærer at man som leder i større grad kan bli en personlig merkevare.
Sitt eget brand, der man selv blir innholdet.
Ikke tenke så mye på innholdet som skal leveres, men at man selv er innholdet.
Det tror jeg man lærer.
Så tror jeg man lærer litt kaosaktige strategier.
Hvordan kan man bruke hurtighet og tempo for å sette agendaen, få gjennom et nytt lovforslag, en ny strategi eller en satsing i et marked?
Jeg tror man lærer noe om hvordan man kommuniserer.
Det er mange slike ting som siver inn.
Vi tar selvfølgelig ikke med oss alt.
Men vi kan bli litt numne.
Det er litt som metaforen med frosken i vannet.
Jeg tror ikke eksperimentet egentlig stemmer, forskere sier at frosken hopper ut, men vi kjenner metaforen.
Du merker ikke engang at vannet begynner å koke.
Tor Åge Eikerapen:
Da er du inne på en av strategiene du beskriver, nemlig å erklære krise og kaos.
Du dokumenterer ganske godt at det kan være en effektiv strategi.
Hvis vi går ned på organisasjonsnivå: Fortell litt mer om denne strategien.
Tom Karp:
Det er heller ikke noe nytt.
Forfatteren Naomi Klein skriver godt om dette.
Når det er tilstrekkelig uro, lar vi som står i uroen i større grad kritisk sans og dømmekraft fare.
Vi vil gjerne at noen skal komme og rydde opp.
Og vi er villige til å gi mer makt og legitimitet til en sterk leder som er så snill å rydde opp.
Det finnes psykologiske, sosiale og biologiske forklaringer på det.
I menneskeskapte kriser kan det som normalt ville blitt avvist, plutselig bli greit.
Det vet mennesker å bruke.
For eksempel Donald Trump.
Elon Musk, som du snakket om, og hvordan han tok over Twitter.
I løpet av noen døgn sparket han folk midt på natta og gjorde mange grep veldig raskt.
Å bruke kaos som et maktmiddel handler om å skape uro, fremprovosere en krise eller forstørre en krise.
Hvis du som leder ønsker å kapitalisere på det eller få fordeler av det, selger du deg selv inn som redningsmann eller redningskvinne.
«La aldri en god krise gå til spille», sa Winston Churchill en gang.
Det er noe av tankegodset som ligger bak.
Og dette er ikke nytt.
Når en toppleder går inn i et selskap, kan man fort høre noe kriseaktig:
«Vi har en ekstremt dårlig strategi.»
«Vi har en ineffektiv organisasjon.»
«Vi jobber ikke godt nok med kundene.»
Det er noe av det samme.
Det legitimerer egne grep og deg selv som redningsmann eller redningskvinne i kaotiske tider.
Tor Åge Eikerapen:
Du nevnte en annen strategi i sted, nemlig tempo.
At ting skal gå raskt, gjerne også utenom demokratiske prosesser.
Du brukte Jens Stoltenberg som et eksempel.
På hvilken måte kan kombinasjonen av krise og tempo være et potent virkemiddel for å utøve makt på en mindre demokratisk legitim måte?
Tom Karp:
Tempo er jo vanskelig å måle objektivt.
I boka støtter jeg meg litt på den tyske sosiologen Hartmut Rosa, som har skrevet om sosial akselerasjon og hvordan teknologiske og sosiale endringer går fortere.
Vi som individer opplever at ting går fortere og fortere og sliter med å henge med.
Det er en slags diagnose av vår tid som mange kan kjenne seg igjen i.
Da mister man litt av evnen til å forstå alt som skjer.
Du mister ankerfester.
Du mister muligheten til å ta debatter og til å saksbehandle ting ordentlig.
Det blir en verden som er knapp på tid.
Tid er kanskje den viktigste ressursen.
For dem som vet å utnytte det, handler kontroll over tiden og tempoet om makt.
Å være raskere enn de andre blir et fortrinn.
Politisk brukte Macron det som et råjern i Frankrike.
Et stjerneeksempel her hjemme var Jens Stoltenbergs første regjering fra 2000 til 2001.
De satt i 17 måneder.
Da endret de Telenor, Statoil ble delprivatisert, helseforetakene ble opprettet, Pensjonskommisjonen ble satt ned og handlingsregelen for oljefondet kom.
Det gikk så fort at ingen klarte å følge med.
Det samme ser du i næringslivet.
Adidas, for eksempel. Neste kolleksjon kommer så raskt at du ikke klarer å følge med.
Og hvis du ikke klarer å ta debatten, enten vi snakker politikk eller konkurranse i næringslivet, vil du hele tiden komme på etterskudd.
Det er i seg selv en strategi å være raskere for å kortslutte konkurrenter eller politiske prosesser.
Tor Åge Eikerapen:
Du har noen konkrete eksempler knyttet til blant annet Kjell Inge Røkke, Nscale og lakseindustrien.
De bruker kanskje noe av det du beskriver nå til å påvirke systemet slik at det tjener dem best mulig.
Hva er det du ser?
Tom Karp:
Det er vel en kombinasjon av det vi har snakket om.
Sannheten kan konstrueres, eller man lager en virkelighetsbeskrivelse som blir lik sannheten og tjener agendaen.
Kombinert med hurtighet, tempo og massive påvirkningskampanjer.
Laksebransjen har vært kjempeflink til det, blant annet rundt lakseskatten.
En næring fikk i stor grad påvirke sin egen skatt.
Oljebransjen gjorde noe av det samme under pandemien med store skattelettelser.
Når vi snakker om Nscale, skriver jeg om et eksempel fra Narvik.
En liten nordnorsk kommune som, som mange andre utkantkommuner, sliter med å få hjulene til å gå rundt, få folk til å bo der og få næringsvirksomhet.
Hvordan de ble tatt på senga av Aker, Nscale og det som den gang var OpenAI, men som senere ble byttet ut med Microsoft, hvis jeg ikke husker feil.
I løpet av kort tid fikk rundt 40 folkevalgte servert 60–70 PowerPoint-slides om et stort KI-anlegg og en stor fabrikk.
De fikk omtrent natta til å ta stilling til det på grunn av børssensitiv informasjon.
De måtte ha en beslutning.
Jeg har stor tro på de folkevalgte i Narvik, men dette er ganske komplekst.
Så får de en komplisert sak som de skal ta stilling til på ekstremt kort tid.
Dette kunne i mye større grad vært gjenstand for en debatt på Stortinget.
Man kunne tenkt strategisk:
Skal vi knytte oss opp mot denne gjengen?
Hva vet vi om dem som står bak?
Hva er lurt og ikke lurt?
Det er et kjerneeksempel på både å formidle en virkelighet – arbeidsplasser, KI-kappløp og så videre – samtidig som man stopper debatten fordi det må gå så fort.
Tor Åge Eikerapen:
Det du beskriver er jo at norske kommuner, og til dels mange norske virksomheter, blir som høns i hønsegården når reven slippes inn.
Den sofistikerte maktbruken disse maskinene er i stand til å bruke, norske kommunestyrer har jo ikke sjans.
Tom Karp:
Det blir bedriftsligaen mot Champions League.
Dette er velsmurte apparater med penger, krefter, kompetanse og alt.
Så du sier at de ikke har sjans.
Da kan vi gå inn i en debatt som jeg heller ikke har svaret på:
Hva er lokaldemokrati?
Hva skal gjøres lokalt og hva skal gjøres sentralt?
Vi er glade i å ha lokaldemokrati.
Men i noen sammenhenger blir det David mot Goliat, og i denne sammenhengen taper faktisk David.
Det hjelper ikke å ha slynga.
Tor Åge Eikerapen:
Vi må inn på teknologi.
Du bruker en del plass på teknologi og skriver om hvordan arbeidstakere i økende grad kan miste makt og påvirkningsmuligheter jo mer denne formen for ledelse skrus til.
Teknologi er en del av det både på samfunnsnivå og inne i organisasjonene.
Du refererer til begrepet «bossware».
Hva betyr teknologien for å utøve denne typen makt?
Tom Karp:
Teknologi endrer maktspillet fullstendig, både geopolitisk og ned på organisasjonsnivå.
Det er et av vår tids viktigste maktmidler.
Den som kontrollerer teknologien og den digitale infrastrukturen kontrollerer data.
Men kontrollerer også mye av det vi har snakket om: virkelighetsoppfatninger, personlige preferanser og så videre.
Det er enorme systemer.
Anvendt på næringsliv og organisasjonsliv i mindre skala har du det du refererer til som «bossware».
Det er programmer – og det finnes etiske grenser rundt dette – som kan overvåke det jeg gjør på datamaskinen, det du gjør på datamaskinen, hvor vi sitter, hvordan vi snakker og potensielt også andre uttrykk.
Så kan det brukes til å styre et selskap.
Jo mer dette kobles på kunstig intelligens, desto flere etiske diskusjoner kommer.
Men vi har kanskje bare sett starten på hvordan dette kan utvikle seg.
Det kan gå i en ok retning i noen sammenhenger, men også i en veldig negativ retning.
Tor Åge Eikerapen:
Når vi kommer ned på individnivå, skriver du en del om den herlige miksen av inkompetanse og makt.
Hva vet vi historisk om det?
Tom Karp:
For det første vet vi – og det argumenterer jeg litt for i boka – at noen av historiens viktigste omdreiningspunkter handler om makt.
Vi kan ha gode ideer og gjøre spennende oppdagelser.
Men det er først når disse havner i hendene på mennesker med makt, en plan og en agenda for hvor de vil, at ting virkelig begynner å skje i samfunnet.
Jeg går gjennom en del historiske hendelser rundt det.
Empirien er ganske tydelig på mennesker som er ekstremt glade i makt, men ikke har kompetansen som matcher makten og ambisjonene.
Da går det som regel dårlig, både på samfunnsnivå og bedriftsnivå.
Det vet vi.
Vi kan se på gamle romere.
Vi kan se på gamle norske konger.
Vi kan se på noen av de siste statsministrene i England.
Eksemplene er mange.
Det å være glad i makt er kanskje en menneskelig feilkilde vi alle kan ha.
Men hvis du ikke har kompetansen som matcher, går det dårlig.
Tor Åge Eikerapen:
Så skriver du om et fenomen det er forsket ganske mye på:
At makt gjør noe med oss.
Én ting er kombinasjonen av inkompetanse og makt som kanskje er der fra før.
Men «makt korrumperer», heter det.
Du har et ganske ferskt eksempel også, med Stein Lier-Hansen, som har blitt brettet godt ut for norske lesere de siste årene.
Hva vet vi at makt faktisk gjør med oss?
Tom Karp:
Hvis det er ett sted forskningen er tydelig, er det akkurat det du sier:
Makt korrumperer.
Absolutt.
Personlighetstrekk i kombinasjon med situasjonsspesifikke faktorer kan drive atferd i en uheldig retning.
Det ser vi stadig vekk.
Psykologisk øker makt avstanden til andre mennesker.
Evnen til empati og det å ta andres perspektiv kan reduseres.
Etter hvert kan ting tippe over i overmot og hybris.
Når ledere i selskaper lanserer ekstremt ambisiøse strategier og mål på kort tid, kan det helt klart være en hybris-greie som slår inn.
Er du i en maktposisjon, har du også en tendens til å bli mer belønningsorientert.
Du bryter lettere normer og regler som du gjerne fremsnakker overfor andre.
Og hvis du ikke har korrigerende motstemmer, går det galt.
Det finnes også en biologisk side ved dette.
Dopamin og belønningssystemene våre trigges når vi er i maktposisjoner.
Vi får en kombinasjon av situasjon, psykologi og biologi som gjør at ikke alle tåler makt.
Alle burde ikke ha makt.
Alle burde ikke være i slike posisjoner.
Samtidig er makt en ganske sterk driver for å få til ting i samfunnet.
Det vet vi.
Stein Lier-Hansen-saken var et eksempel på det.
Det som kanskje var enda mer interessant enn atferden hans, var systemet rundt.
Hvordan kunne ingen i løpet av alle disse årene se at det var noe rart med reiseregningene?
Og hvordan kunne alle vaske hendene sine i etterkant?
Det kunne vært en artikkel eller et stykke gravejournalistikk i seg selv.
Tor Åge Eikerapen:
Du har også et eksempel med Petter Stordalen, som selv forteller at han er middelmådig på det meste.
Men han har noen life hacks.
Han driver med optimalisering, trener og gjør det ene og det andre.
Er det det som gjør at Strawberry er landets største hotellkonsern?
Tom Karp:
Det er Stordalens egne ord at han er middelmådig i det ene og det andre, så det stempelet setter ikke jeg på ham.
Men fenomenet finnes.
Vi kan spore det tilbake til Friedrich Nietzsche og så videre.
Det handler om å drive det vi kan kalle mental styrketrening.
Det er også et litt skummelt begrep i en tid hvor alle skal optimalisere seg selv til det mest utslettelige.
Men Stordalen driver med mental styrketrening.
Han er flink til å sette seg mål.
Han er flink til å lage vaner og rutiner.
Han har denne typen disiplin.
Det driver ham gjennom en del av de tingene han står i.
Han forklarer mye av dette selv.
At han gleder seg til mandag morgen er et av mantraene hans.
Det er hans måte å opparbeide styrke mentalt på og prime seg selv til å gjøre de tingene han gjør.
Tor Åge Eikerapen:
Vi blir utsatt for ganske mye corporate lingo, eller corporate bullshit.
Fokuset kan høres mykt, godt og flott ut.
Stordalen er kanskje et godt eksempel på det.
Han lykkes med å fortelle en historie om et selskap som gjør gode ting i samfunnet.
Men av og til får du glimt av at dette er ganske hardcore business.
Hvor naive er vi egentlig i Norge?
Hvor mye svelger vi av ting som egentlig er en måte å dekke over maktspillet som skjer?
Tom Karp:
Nina Witoszek skrev vel en bok om dette, om at vi er altfor glade i tillit og er naive.
Det er igjen vanskelig å måle objektivt.
Men fra mitt ståsted, når jeg jobber med ledere, legger jeg merke til at vi er glade i å snakke om de tingene du nevnte i starten:
Relasjoner, verdier og alle disse fine tingene.
Mange ledere vil helst ikke snakke om makt, påvirkning og dominans.
«Det hører ikke hjemme i mitt lederskap. Jeg vil egentlig bare utvikle menneskene.»
Men når jeg har vært med en liten gjeng på jobb og snakket med dem, ser jeg jo at det er bullshit.
Jeg ser at det skjer.
Og jeg vet også at det er en ganske viktig faktor for å drive noe fremover.
Så jeg har en blandet opplevelse.
Fra mitt ståsted virker vi noe naive på dette.
Vi later som om vi her oppe på berget er litt bedre enn alle andre mennesker.
Vi jukser ikke i sport.
Vi gjør ikke noe galt med olja vår.
Men det er jo tøys.
Jeg sier ikke at vi skal dra det helt ned i det mørkeste hjørnet.
Men jeg tror på en form for realisme i forhold til disse potente størrelsene vi snakker om.
Tor Åge Eikerapen:
Har du vurdert å lage et alternativt lederprogram? Eventuelt en alternativ MBA?
Tom Karp:
Jeg har flere alternative programmer allerede.
Vi snakker om disse tingene.
Vi snakker om makt.
Vi snakker om virkeligheten ledere står i.
Vi har holdt på med det i 10–12 år.
Vi snakker om festtalene, men også hvordan du faktisk står i det.
Hvordan du må jobbe for å få verden til å gå rundt.
At du må regne med motstand.
Du må regne med kjeft.
Vi snakker om disse tingene allerede.
Tor Åge Eikerapen:
Det er vel et marked for et litt mer Donald Trump-aktig lederutviklingsprogram?
«Bli litt mer Trump.»
Tom Karp:
Jeg vet ikke om vi skal bruke navnet hans.
Men gitt det vi snakker om nå, tror jeg det både finnes et behov og et slags marked.
Vi må i større grad snakke om ting som de er.
Vi må kunne snakke om makt.
Vi må kunne snakke om at du ikke kan få alle med deg hele tiden.
Du kan ikke gå for konsensus som leder hele tiden.
Du kan ikke bli elsket.
Det går ikke.
Spesielt i disse dager må vi også snakke om styrke for å få ting gjennom og stå opp mot styrke, som vi sa i starten.
Tor Åge Eikerapen:
Er dette et av dine viktigste budskap når du møter nye ledere?
Du ønsker å realitetsorientere dem og gi dem en ballast som annen lederutvikling kanskje ikke alltid gjør?
Tom Karp:
Ja.
Jeg skal ikke si at jeg har fasiten på lederutvikling.
Men det viktigste budskapet går i den retningen vi snakker om nå:
Glem en del av idealene, festtalene og banalitetene.
Forhold deg til virkeligheten.
Ta med deg det du selv har av erfaring.
Og lær deg å stå i en del ting.
Jeg jobber ofte med loggbøker, egne erfaringer og samtaler med folk.
Lag din egen oppskrift.
Lag din egen formel for hvordan du skal stå i disse tingene.
Jeg prøver å ta av noen av de flotte glansbildene.
Men det betyr ikke at du ikke skal strekke deg mot noen idealer.
Du må først håndtere det som faktisk står foran deg.
Ta gjerne med idealer og verdier inn i det.
Men det hjelper ikke alene.
Tor Åge Eikerapen:
Når jeg leser boka di, kan jeg kjenne på en følelse av håpløshet.
Her er det sterke krefter som går i én retning, og lite du som enkeltperson kan gjøre.
Men så bruker du litt tid på begrepet håp.
Hva gir deg håp?
Tom Karp:
Du tenker i forhold til samfunnet?
På et nivå finnes det mange mennesker, både med makt og uten makt, som vil noe bra.
Som vil noe større.
Noe bedre.
Som vil rydde opp i konflikter.
Som vil ta tak i natur og miljø som holder på å gå av hengslene.
Som ønsker å være mer saklige i offentlige debatter og kommentarfelt.
Disse menneskene finnes.
Hvis du bare forsterker dystopien – og dette er jo en bok som balanserer på kanten av håpløshet og dystopi – tror jeg det er farlig.
Det var vel Napoleon som sa at en leder er en som forhandler håp, i en enkel oversettelse fra fransk.
Jeg tror det er en del av lederansvaret.
Ellers står du igjen med demonstrasjoner under politiske kriser eller generalforsamlinger når noen skal kastes ut av en bedrift.
Håp er en viktig ressurs.
Det er psykologisk.
Og så kan det lett tippe over og bli store ord.
Men jeg tror helt klart det finnes mennesker der ute som er flinke til å ta grep og gjøre ting.
Samtidig:
Er det grunn til å være bekymret?
Ja, absolutt.
Hvis man mener demokrati er viktig.
Hvis man mener vi trenger en etablert internasjonal orden.
Hvis man mener det er fint å ha færre konflikter i verden og noen fungerende allianser.
Da er det absolutt grunn til å være bekymret.
Derfor tror jeg vi trenger debatt om denne typen ting, både i bedrifter og i politikken.
Vi må ikke være en kødd.
Vi må løfte oss litt over de små sakene og ta noen av de store, vanskelige samtalene.
Og da trenger man noe styrke.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg opplever også boka som en oppfordring til hver enkelt.
Alle kan bidra litt.
Alle kan flagge litt.
Vi ser på noen arbeidsplasser at det kommer krav nedenfra:
«Vi må få europeiske datasystemer.»
«Vi må bytte ut Microsoft.»
«Vi må få nettlesere med en annen bakgrunn.»
Hva er oppfordringen din til ledere, eiere, styremedlemmer og ansatte som ønsker å bidra til å snu utviklingen?
Hva slags handlingsrom har de?
Tom Karp:
Handlingsrom er en interessant størrelse.
Det er både en objektiv og en subjektiv størrelse.
Folk tolker handlingsrommet sitt forskjellig.
Jeg tror at fra styrenivå og nedover, og også fra stortingsnivå og nedover, har alle et ansvar for å følge med i timen.
Men også rekke opp hånda når ting ikke er greit.
Bruke stemmen sin.
Bruke stemmeretten.
Engasjere seg.
Jeg mener ikke at alle skal melde seg inn i Røde Kors og alt dette.
Men det handler om å bli dratt ut av en slags nummenhet og vise engasjement.
Metaforen er å tørre å rekke opp hånda.
Være den som sier:
«Keiseren er naken. Han har ikke klær.»
Det tror jeg er en viktig egenskap i mange sammenhenger.
Som ansatt.
Som leder.
Som leder over andre ledere.
Sitter du i en ledergruppe hvor rare ting diskuteres, må du kunne spørre:
«Er det egentlig sånn?»
«Skal vi tro på disse tallene?»
«Skal vi tro på det regnestykket?»
«Skal vi tro på disse konsulentene?»
«Hvilke antakelser ligger under?»
Den typen debatt innebærer gjerne litt risiko for deg selv.
Det er ofte sånn.
Men jeg tror det er viktig.
Tor Åge Eikerapen:
Tom, er det noe du har lyst til å si til Lederpoddens lyttere som jeg ikke har spurt deg om?
Tom Karp:
Nei, jeg synes vi har vært flinke.
Du har spurt mye bra, og jeg har prøvd å svare så godt jeg kan.
Jeg er veldig fornøyd.
Jeg synes vi slutter her, så vi ikke driter på draget.
Dette går dårlig hvis vi fortsetter.
Tor Åge Eikerapen:
Tusen takk for at du kom til Lederpodden, Tom Karp.
Tom Karp:
Takk skal du ha, Tor Åge. Takk for at jeg fikk komme.
Tor Åge Eikerapen:
Boka er altså ute akkurat nå.
Den heter Den sterkestes rett – ledere i en hard verden.
Til deg som hører på: Takk for at du gjør det.
Hvis du vil få med deg alt som skjer i vårt lederunivers, kom deg inn på Lederpodden.no, trykk på den rette knappen, skriv inn e-postadressen din, og du vil få mitt ferske nyhetsbrev i innboksen hver eneste fredag.
Hvis du vil høre en annen episode med Tom, er det bare å gå inn på Lederpodden.no og skrive inn navnet Tom. Da vil du finne tidligere episoder han har vært involvert i.
Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland. Emil Kulsvik Hagen har gjort lyden god.
Vi høres igjen om én uke.
