Hvorfor gjør ledere ofte noe annet enn det de vet de burde gjøre? I denne episoden forklarer organisasjonsforsker Marius Jones hvorfor følelser er avgjørende for ledelse, beslutninger, motivasjon og utvikling – og hvorfor ledere må bli bedre kjent med både egne og andres følelser.
Ledere liker ofte å se på seg selv som rasjonelle beslutningstakere. Men forskning viser at følelser påvirker nesten alt vi gjør på jobb – fra motivasjon og samarbeid til beslutninger og endringsprosesser.
Ifølge organisasjonsforsker Marius Jones er følelser ikke et forstyrrende element i ledelse. De er selve motoren bak menneskelig atferd.
Ledelse handler i stor grad om å påvirke andre mennesker til å skape resultater sammen.
For å lykkes med det må ledere forstå hva som motiverer mennesker, hva som skaper engasjement og hva som skaper motstand.
Her spiller følelsene en avgjørende rolle.
Et mål som skaper entusiasme og mening kan utløse energi og innsats. Det samme målet kan hos andre skape frykt, usikkerhet eller apati.
Forskjellen ligger ofte i de følelsesmessige reaksjonene som oppstår.
Følelser gir oss informasjon om behov.
De forteller oss hva som fungerer godt i organisasjonen, hvor det oppstår friksjon og hvilke utfordringer som trenger oppmerksomhet.
Frustrasjon kan for eksempel peke på hindringer eller ineffektive prosesser.
Frykt kan være et signal om risiko eller usikkerhet som organisasjonen bør ta på alvor.
Glede og stolthet kan fortelle oss hvor mennesker opplever mening og mestring.
Ledere som lærer å lytte til denne informasjonen tar ofte bedre beslutninger.
Mange ledere kjenner igjen situasjoner der de vet hva de burde gjøre, men likevel lar være.
De vet at de burde gi tydelige tilbakemeldinger, ta vanskelige samtaler eller sette tydeligere grenser.
Likevel skjer det ikke.
Marius Jones mener forklaringen ofte ligger i følelsene.
Behovet for å bli likt, frykten for konflikt eller skammen over å gjøre feil kan skape et gap mellom intensjon og handling.
Dette såkalte teori-praksis-gapet handler derfor ofte mindre om kunnskap og mer om emosjonelle mekanismer.
Mange ledere kjenner på spørsmål som:
Dette er ofte uttrykk for skam.
Skam er en ubehagelig følelse, men samtidig en viktig følelse. Den forsøker å fortelle oss at noe utfordrer identiteten vår eller vår plass i fellesskapet.
Problemet oppstår når vi forsøker å skjule eller bekjempe skammen i stedet for å forstå den.
Ledere som klarer å snakke om egne feil og egne reaksjoner skaper ofte større tillit og bedre læring i organisasjonen.
Frykt blir ofte fremstilt som noe ledere må unngå.
Men frykt kan også være nyttig informasjon.
Bekymring for konkurrenter, teknologiutvikling eller endringer i markedet kan bidra til nødvendig handling og innovasjon.
Utfordringen oppstår når frykten blir så sterk at den skaper handlingslammelse eller dårlige beslutninger.
God ledelse handler derfor ikke om å fjerne frykt, men om å håndtere den på en konstruktiv måte.
Å utvikle seg som leder handler ikke bare om nye modeller og nye verktøy.
Det handler også om å utvikle forståelsen av hvem man er som leder.
Mange ledere opplever på ulike tidspunkt i karrieren at gamle styrker ikke lenger er tilstrekkelige for nye utfordringer.
Det som gjorde deg til en god fagperson gjør deg ikke nødvendigvis til en god leder.
Det som gjorde deg til en god mellomleder gjør deg ikke nødvendigvis til en god toppleder.
Lederutvikling handler derfor ofte om å tåle ubehaget som oppstår når identiteten utfordres.
Følelser er ikke det motsatte av rasjonalitet.
De er en forutsetning for gode beslutninger, godt samarbeid og bærekraftig prestasjon over tid.
Ledere som forstår egne og andres følelser får ofte bedre relasjoner, bedre samarbeid og større gjennomslagskraft.
Kanskje er det derfor følelseskompetanse blir en av de viktigste lederferdighetene i årene som kommer.
Marius Jones
Organisasjonsforsker ved AFF
Marius Jones er organisasjonsforsker ved AFF og tilknyttet NHH. Han forsker på følelser, ledelse og organisasjoner, og er forfatter av boken Følelser og ledelse.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Ledere liker ofte å se på seg selv som rasjonelle beslutningstakere. Men forskning viser at følelser påvirker nesten alt vi gjør på jobb – fra motivasjon og samarbeid til beslutninger og endringsprosesser.
Ifølge organisasjonsforsker Marius Jones er følelser ikke et forstyrrende element i ledelse. De er selve motoren bak menneskelig atferd.
Ledelse handler i stor grad om å påvirke andre mennesker til å skape resultater sammen.
For å lykkes med det må ledere forstå hva som motiverer mennesker, hva som skaper engasjement og hva som skaper motstand.
Her spiller følelsene en avgjørende rolle.
Et mål som skaper entusiasme og mening kan utløse energi og innsats. Det samme målet kan hos andre skape frykt, usikkerhet eller apati.
Forskjellen ligger ofte i de følelsesmessige reaksjonene som oppstår.
Følelser gir oss informasjon om behov.
De forteller oss hva som fungerer godt i organisasjonen, hvor det oppstår friksjon og hvilke utfordringer som trenger oppmerksomhet.
Frustrasjon kan for eksempel peke på hindringer eller ineffektive prosesser.
Frykt kan være et signal om risiko eller usikkerhet som organisasjonen bør ta på alvor.
Glede og stolthet kan fortelle oss hvor mennesker opplever mening og mestring.
Ledere som lærer å lytte til denne informasjonen tar ofte bedre beslutninger.
Mange ledere kjenner igjen situasjoner der de vet hva de burde gjøre, men likevel lar være.
De vet at de burde gi tydelige tilbakemeldinger, ta vanskelige samtaler eller sette tydeligere grenser.
Likevel skjer det ikke.
Marius Jones mener forklaringen ofte ligger i følelsene.
Behovet for å bli likt, frykten for konflikt eller skammen over å gjøre feil kan skape et gap mellom intensjon og handling.
Dette såkalte teori-praksis-gapet handler derfor ofte mindre om kunnskap og mer om emosjonelle mekanismer.
Mange ledere kjenner på spørsmål som:
Dette er ofte uttrykk for skam.
Skam er en ubehagelig følelse, men samtidig en viktig følelse. Den forsøker å fortelle oss at noe utfordrer identiteten vår eller vår plass i fellesskapet.
Problemet oppstår når vi forsøker å skjule eller bekjempe skammen i stedet for å forstå den.
Ledere som klarer å snakke om egne feil og egne reaksjoner skaper ofte større tillit og bedre læring i organisasjonen.
Frykt blir ofte fremstilt som noe ledere må unngå.
Men frykt kan også være nyttig informasjon.
Bekymring for konkurrenter, teknologiutvikling eller endringer i markedet kan bidra til nødvendig handling og innovasjon.
Utfordringen oppstår når frykten blir så sterk at den skaper handlingslammelse eller dårlige beslutninger.
God ledelse handler derfor ikke om å fjerne frykt, men om å håndtere den på en konstruktiv måte.
Å utvikle seg som leder handler ikke bare om nye modeller og nye verktøy.
Det handler også om å utvikle forståelsen av hvem man er som leder.
Mange ledere opplever på ulike tidspunkt i karrieren at gamle styrker ikke lenger er tilstrekkelige for nye utfordringer.
Det som gjorde deg til en god fagperson gjør deg ikke nødvendigvis til en god leder.
Det som gjorde deg til en god mellomleder gjør deg ikke nødvendigvis til en god toppleder.
Lederutvikling handler derfor ofte om å tåle ubehaget som oppstår når identiteten utfordres.
Følelser er ikke det motsatte av rasjonalitet.
De er en forutsetning for gode beslutninger, godt samarbeid og bærekraftig prestasjon over tid.
Ledere som forstår egne og andres følelser får ofte bedre relasjoner, bedre samarbeid og større gjennomslagskraft.
Kanskje er det derfor følelseskompetanse blir en av de viktigste lederferdighetene i årene som kommer.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hva skjer når følelser og verdier får større plass i organisasjoner? Professor Gry Espedal deler innsikt fra internasjonal forskning på hvordan emosjoner påvirker ledelse, kultur, motivasjon og endringsarbeid – og hvorfor verdiarbeid handler om langt mer enn ord på veggen.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg er organisasjonspsykolog, og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Dette er en podcast om ledelse.
Du skal sove ganske godt under en stein de siste årene hvis du ikke har fått med deg at følelser faktisk er noe du bør vite en god del om som leder.
Dagens gjest mener at følelser er så viktige at det å komme i kontakt med egne følelser, og det å håndtere både egne og andres følelser, burde være obligatorisk på ethvert lederutviklingsprogram.
Marius Jones har skrevet doktorgrad om følelser i oppstartsvirksomheter, og nå har han også skrevet den store norske boka om følelser og ledelse.
Velkommen tilbake til Lederpodden, Marius.
Marius Jones:
Tusen takk, Tor Åge. Veldig hyggelig å være tilbake.
Tor Åge Eikerapen:
For de som ikke hørte deg sist: Hva er din faglige lidenskap?
Marius Jones:
Da får du et litt annet svar enn sist, og det er jo herlig å komme tilbake og få det spørsmålet flere ganger. Det gir anledning til refleksjon.
Noe av det jeg har blitt opptatt av den siste tiden, og som også preger det jeg leser og arbeider med, er et spørsmål som den norske filosofen Peter Wessel Zapffe utforsket: Hva vil det egentlig si å være et menneske?
Da jeg leste det, tenkte jeg at det faktisk er nettopp det jeg holder på med.
Det er kanskje også det som gjør meg mest interessert i organisasjoner og arbeidsliv. For organisasjoner er jo steder der mennesker virkelig får anledning til å utfolde seg. Der ser vi hele spekteret av hva det vil si å være menneske.
Tor Åge Eikerapen:
Vi har hatt en lang periode hvor vi har snakket mye om psykologisk trygghet. Nå opplever jeg at, blant annet gjennom boka di og arbeidet til flere andre, er det følelser som er det store temaet innen ledelse akkurat nå.
Så la oss starte med det grunnleggende spørsmålet: Hvorfor bør ledere være opptatt av følelser?
Marius Jones:
Jeg tror det finnes flere svar på det spørsmålet.
For det første fordi ledelse handler om mennesker. Og mennesker er emosjonelle skapninger. Vi tar ikke beslutninger uavhengig av følelsene våre. Tvert imot er følelsene tett vevd sammen med hvordan vi tenker, vurderer og handler.
For det andre handler ledelse om å påvirke mennesker og hjelpe dem til å prestere sammen. Da blir det vanskelig å lykkes dersom vi overser en så stor del av det som driver menneskelig atferd.
Og så er det en tredje ting som jeg synes er veldig viktig:
Følelser er informasjon.
Følelser forteller oss noe om behovene våre. De forteller oss noe om hva som skaper flyt i organisasjonen, og hva som skaper friksjon.
Det er ganske viktig informasjon dersom du ønsker å ta gode beslutninger som leder.
Hva er det menneskene i organisasjonen din trenger? Hva er det som gjør arbeidshverdagen vanskelig? Hva er det som bidrar til godt samarbeid og flyt?
Mye av den informasjonen finnes i følelsene.
Tor Åge Eikerapen:
Når du er ute og jobber som konsulent i AFF og møter ledere, i hvilken grad opplever du at dette er nye tanker for dem?
Er det en dør som allerede står litt på gløtt når du kommer med dette budskapet?
Marius Jones:
Jeg opplever faktisk at overraskende mange er med på dette.
Jeg hadde nok en forestilling om at ledere i større grad så på seg selv som rasjonelle mennesker, og at følelsene var noe man helst ikke skulle ha så mye av på jobb.
Noen sier fortsatt det.
Men jeg opplever også at mange ledere er ganske enige i at følelser spiller en stor rolle, og at de faktisk bør spille en stor rolle.
Da boka ble lansert, kom det faktisk en erfaren leder bort til meg og mente at jeg nesten tok for lite i når det gjaldt følelsenes betydning.
Jeg har selv vært litt tilbakeholden med hvor mye følelser en leder bør vise overfor medarbeiderne sine.
Men denne lederen utfordret meg på det og mente at ledere gjerne kunne vise enda mer følelser enn det jeg hadde argumentert for.
Det synes jeg var interessant.
Marius Jones:
En annen grunn til at mange ledere kjenner seg igjen i dette, er at de møter følelsesmessige reaksjoner hele tiden når de prøver å få til noe.
Dette blir kanskje særlig tydelig i endringsprosesser.
Du skal ikke ha vært gjennom mange endringsprosesser før du opplever at det å prøve å gjøre noe nytt setter i gang mange reaksjoner.
Det kan være entusiasme og energi.
Men det kan også være frustrasjon, frykt, usikkerhet og motstand.
Og dersom du ikke forstår disse reaksjonene, blir det vanskelig å lede gjennom dem.
Tor Åge Eikerapen:
Du har forsket på følelser gjennom doktorgraden din, og nå har du skrevet bok.
Hva er forskjellen på å skrive en doktorgrad og å skrive en bok?
Marius Jones:
Jeg tror det er to viktige forskjeller.
Den første handler om målgruppen.
Når man skriver akademiske artikler eller doktorgrad, skriver man primært for andre forskere. Når man skriver bok, kan man skrive til mennesker som faktisk skal bruke dette i praksis.
Det har vært utrolig befriende.
Boka skal selvfølgelig være faglig solid, men jeg har kunnet legge bort noe av den akademiske presisjonen og det veldig tekniske språket.
Jeg har kunnet bruke historier, anekdoter og et mer muntlig språk.
Det har vært veldig fint.
Den andre forskjellen er at forskning ofte handler om å gå veldig dypt inn i ett lite område.
Da jeg var her sist, snakket vi mye om frustrasjon, og det er noe av det jeg har forsket mye på.
Men det er jo ikke slik at frustrasjon er den eneste følelsen som er interessant.
Gjennom boka fikk jeg muligheten til å åpne hele buketten av følelser.
Frustrasjon er viktig.
Men vi har også frykt, skam, stolthet, glede, tristhet og mange andre følelser som spiller en viktig rolle i arbeidslivet.
Det å kunne løfte blikket og se hele bildet har vært noe av det mest givende med bokprosjektet.
Tor Åge Eikerapen:
Hvilke følelser kjente du selv på underveis i skriveprosessen?
Marius Jones:
Det var ganske mange.
En følelse jeg kjenner godt når jeg skriver, er faktisk ensomhet.
Jeg liker veldig godt å sitte alene og arbeide. Det gir meg ro. Jeg får holde på med min egen greie, tenke fritt og utforske ideer.
På mange måter oppleves det også litt skamreduserende for meg.
Jeg kan bli litt var når jeg deler halvferdige tanker og ideer med andre, fordi det ikke alltid er slik at andre synes ideene mine er like gode som jeg selv synes de er.
Da kan jeg bli litt usikker på meg selv.
Det å få sitte og skrive tankene ferdig før jeg viser dem til andre, gir meg en form for frihet.
Men samtidig kan det også bikke over i ensomhet.
Da kan jeg begynne å lure på om dette gir mening for noen andre enn meg selv.
Det er en ganske interessant spenning å stå i.
Tor Åge Eikerapen:
Du nevnte skam i sted, og det er kanskje ikke den følelsen vi snakker mest om i lederutvikling.
Hvorfor er skam så viktig å forstå som leder?
Marius Jones:
Skam er en utrolig interessant følelse fordi den er så tett knyttet til identitet.
Skyld handler gjerne om at jeg har gjort noe galt.
Skam handler om at jeg opplever at det er noe galt med meg.
Det er en ganske viktig forskjell.
Og ledelse er jo i stor grad identitetsarbeid.
Når du blir leder, er det ikke bare arbeidsoppgavene som endrer seg. Du begynner også å stille deg spørsmål som:
"Hvem er jeg som leder?"
"Hvordan ønsker jeg å fremstå?"
"Er jeg god nok?"
"Fortjener jeg egentlig denne rollen?"
Det er spørsmål veldig mange ledere kjenner på, men som det kanskje snakkes litt for lite om.
Tor Åge Eikerapen:
Det du beskriver der, høres jo nesten ut som imposter syndrome.
Marius Jones:
Ja, det er absolutt beslektet.
Og det er kanskje også en av grunnene til at mange ledere holder følelsene sine ganske tett til brystet.
For hvis du er redd for at andre skal oppdage at du ikke er så kompetent som de tror, blir det fort vanskelig å vise usikkerhet eller sårbarhet.
Da blir det lettere å forsøke å fremstå som om man har kontroll på alt.
Problemet er selvfølgelig at ingen har kontroll på alt.
Tor Åge Eikerapen:
Det er vel kanskje spesielt utfordrende i lederrollen, fordi du forventes å være den som har svarene.
Marius Jones:
Ja, og det er noe av paradokset.
Mange ledere tror de må være den som vet mest, kan mest og har svar på alt.
Men ofte opplever medarbeidere det motsatte som mer tillitsvekkende.
At lederen kan si:
"Dette vet jeg ikke ennå."
"Dette må vi finne ut av sammen."
"Her trenger jeg hjelp."
Det skaper ofte både trygghet og tillit.
Tor Åge Eikerapen:
Du skriver også om det klassiske gapet mellom teori og praksis.
Vi vet utrolig mye om god ledelse.
Likevel gjør vi ofte noe helt annet.
Hvorfor er det sånn?
Marius Jones:
Det er kanskje et av de spørsmålene som interesserer meg aller mest.
For hvis ledelse bare handlet om kunnskap, ville problemet vært ganske enkelt å løse.
Da kunne vi bare sendt folk på kurs og gitt dem flere bøker.
Men slik fungerer det jo ikke.
De fleste ledere vet allerede at de bør gi tydelige tilbakemeldinger.
De vet at de bør delegere mer.
De vet at de bør lytte mer.
De vet at de bør ta de vanskelige samtalene tidligere.
Likevel lar de være.
Og det tror jeg ofte handler om følelser.
Tor Åge Eikerapen:
Hvilke følelser er det som står i veien?
Marius Jones:
Det kan være mange ulike ting.
Frykt for konflikt.
Frykt for å bli mislikt.
Frykt for å gjøre feil.
Skam over ikke å mestre situasjonen.
Eller bare ubehaget ved å gå inn i noe som oppleves vanskelig.
Det er ganske sjelden at problemet er mangel på kunnskap.
Oftere handler det om at følelsene trekker oss i en annen retning enn det vi rent rasjonelt vet at vi burde gjøre.
Tor Åge Eikerapen:
Det er jo egentlig ganske gode nyheter.
For det betyr at mange ledere allerede vet mer enn de tror.
Marius Jones:
Ja, det synes jeg faktisk det er.
Det betyr at vi kanskje ikke alltid trenger flere modeller, flere verktøy eller flere rammeverk.
Noen ganger trenger vi heller hjelp til å forstå hvorfor det er vanskelig å gjøre det vi allerede vet er riktig.
Tor Åge Eikerapen:
Du trekker også inn filosofi i boka, blant annet Nietzsche.
Det er ikke nødvendigvis standardpensum i lederutvikling.
Marius Jones:
Nei, kanskje ikke.
Men Nietzsche har et sitat jeg er veldig glad i:
"Den som har et hvorfor å leve for, tåler nesten ethvert hvordan."
Det er et sitat som treffer veldig godt også i arbeidslivet.
For når mennesker opplever mening og retning, tåler de utrolig mye motgang og usikkerhet.
Når meningen forsvinner, blir selv små utfordringer tunge å bære.
Tor Åge Eikerapen:
Så mening fungerer nesten som en følelsesmessig støtdemper?
Marius Jones:
Ja, det synes jeg er en fin måte å si det på.
Mening hjelper oss å tåle ubehag.
Og ledelse handler jo ofte om nettopp det.
Å hjelpe mennesker gjennom perioder med usikkerhet, endring og krevende situasjoner.
Da blir evnen til å skape mening utrolig viktig.
Tor Åge Eikerapen:
Du skriver også at lederutvikling ofte handler om identitet og ikke bare ferdigheter.
Hva mener du med det?
Marius Jones:
Jeg tror mange går inn i lederutvikling med en forestilling om at de skal lære noen nye teknikker.
Og det er selvfølgelig en del av det.
Men ganske raskt oppdager mange at det egentlig handler om noe dypere.
Det handler om hvem du ønsker å være som leder.
Hvilke verdier du skal stå for.
Hvordan du ønsker å møte mennesker.
Og hvilke sider av deg selv du trenger å utvikle.
Det er ganske krevende arbeid.
For identitet er ikke noe vi endrer over natten.
Tor Åge Eikerapen:
Så lederutvikling handler egentlig like mye om å avlære som å lære?
Marius Jones:
Ja, det tror jeg ofte stemmer.
Noen ganger handler utvikling om å legge fra seg strategier som tidligere har fungert godt, men som ikke lenger fungerer i den rollen du har nå.
Det som gjorde deg til en god fagperson gjør deg ikke nødvendigvis til en god leder.
Det som gjorde deg til en god mellomleder gjør deg ikke nødvendigvis til en god toppleder.
Det kan være ganske smertefullt å erkjenne.
Men det er også der mye av utviklingen skjer.
Tor Åge Eikerapen:
Og kanskje er det nettopp derfor lederutvikling vekker så sterke følelser hos mange?
Marius Jones:
Ja, det tror jeg absolutt.
For når identiteten utfordres, følger følelsene med.
Og det er kanskje nettopp derfor vi må snakke mer om følelser i lederutvikling enn vi har gjort tidligere.
Tor Åge Eikerapen:
Vi har vært innom frykt flere ganger allerede, og frykt er kanskje en av de følelsene ledere aller helst vil unngå på arbeidsplassen.
Men du argumenterer egentlig for at frykt også kan være nyttig.
Marius Jones:
Ja, absolutt.
Frykt har fått et litt dårlig rykte.
Og det er forståelig, for sterk frykt over tid er sjelden bra for mennesker eller organisasjoner.
Men frykt er samtidig en helt grunnleggende menneskelig følelse som har hjulpet oss å overleve som art.
Frykt forteller oss at noe oppleves viktig.
Den forteller oss at noe står på spill.
Den forteller oss at vi må være oppmerksomme.
Problemet oppstår først når frykten blir så sterk at den hindrer oss i å handle eller tenke klart.
Tor Åge Eikerapen:
Så målet er ikke nødvendigvis å bli kvitt frykten?
Marius Jones:
Nei, det tror jeg er en lite realistisk ambisjon.
Målet er heller å forstå frykten og bruke informasjonen den gir oss.
Hva er det egentlig jeg er redd for?
Hva er det frykten prøver å beskytte meg mot?
Hva forteller den meg om situasjonen?
Det er ofte mer interessante spørsmål enn hvordan vi skal bli kvitt følelsen.
Tor Åge Eikerapen:
Det minner meg litt om noe av det vi snakker om innen psykologisk trygghet.
At trygghet ikke handler om fravær av ubehag.
Marius Jones:
Ja, det er et veldig viktig poeng.
Psykologisk trygghet betyr ikke at vi aldri skal være uenige.
Det betyr ikke at vi aldri skal utfordre hverandre.
Og det betyr heller ikke at vi aldri skal kjenne på ubehag.
Snarere tvert imot.
Psykologisk trygghet handler om at det skal være trygt å ta risiko.
Trygt å stille spørsmål.
Trygt å gjøre feil.
Trygt å utfordre etablerte sannheter.
Det innebærer ofte at mennesker faktisk kjenner på både usikkerhet og ubehag underveis.
Tor Åge Eikerapen:
Så litt satt på spissen kan man si at hvis ingen kjenner på ubehag, er det kanskje heller ikke så mye læring som foregår?
Marius Jones:
Ja, det er ofte en sammenheng der.
Læring og utvikling innebærer nesten alltid at vi beveger oss utenfor det som oppleves komfortabelt og kjent.
Hvis alt føles helt trygt og forutsigbart hele tiden, er det ofte et tegn på at vi holder oss innenfor det vi allerede mestrer.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis vi ser fremover ti år, hva tror du blir de viktigste ferdighetene for ledere?
Marius Jones:
Jeg tror emosjonell kompetanse kommer til å bli stadig viktigere.
Ikke fordi det er mykt eller hyggelig, men fordi arbeidslivet blir mer komplekst.
Vi skal håndtere mer endring.
Mer usikkerhet.
Mer teknologi.
Mer samarbeid på tvers av fag, kulturer og geografiske grenser.
Da blir evnen til å forstå mennesker enda viktigere enn før.
Tor Åge Eikerapen:
Hva legger du egentlig i emosjonell kompetanse?
Marius Jones:
Jeg tenker først og fremst på tre ting.
Evnen til å forstå egne følelser.
Evnen til å forstå andres følelser.
Og evnen til å bruke den informasjonen på en klok måte.
For følelser er ikke problemet.
Problemet oppstår først når vi ikke forstår dem.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis en leder som hører på dette tenker: "Dette høres fornuftig ut, men hvor skal jeg begynne?" Hva ville du anbefalt?
Marius Jones:
Begynn med nysgjerrighet.
Neste gang du kjenner en sterk følelsesmessig reaksjon på jobb, enten det er frustrasjon, irritasjon, frykt eller glede, kan du stoppe opp et lite øyeblikk og spørre deg selv:
Hva er det denne følelsen prøver å fortelle meg?
Hva er det som står på spill for meg akkurat nå?
Hvilket behov er det som ligger bak denne reaksjonen?
Bare det å stille de spørsmålene kan gi mye innsikt.
Tor Åge Eikerapen:
Og det gjelder kanskje ikke bare egne følelser, men også medarbeidernes?
Marius Jones:
Absolutt.
Når en medarbeider blir sint, frustrert eller trekker seg unna, er det fort gjort å fokusere på atferden.
Men ofte blir samtalen bedre dersom vi blir nysgjerrige på hva som ligger bak reaksjonen.
Hva er det denne personen prøver å beskytte?
Hva er det som oppleves truet?
Hva er det vedkommende trenger akkurat nå?
Det betyr ikke at alle reaksjoner er hensiktsmessige eller akseptable.
Men det gjør det ofte lettere å forstå dem.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis du skulle oppsummere hele boka i én setning, hva ville du sagt?
Marius Jones:
Da tror jeg kanskje jeg ville sagt at følelser ikke er det motsatte av god ledelse.
Følelser er en forutsetning for god ledelse.
Tor Åge Eikerapen:
Det er en ganske fin avslutning.
Marius, tusen takk for at du tok turen til Lederpodden.
Marius Jones:
Tusen takk for invitasjonen. Det har vært veldig hyggelig.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på: Takk for at du gjør det.
Hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt lille lederunivers, kan du gå inn på Lederpodden.no og melde deg på nyhetsbrevet vårt. Da får du ferske refleksjoner om ledelse rett i innboksen hver eneste fredag.
På Lederpodden.no finner du også alle episodene våre, sortert på tema og gjester.
Produsent for denne episoden er Jørgen Sviland. Lyden er gjort god av Emil Kulsvik Hagen.
Vi høres igjen om én uke.
