Hva sier du når en medarbeider melder at hun eller han er sykmeldt? Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen viser hvordan du tar den første samtalen, undersøker hva som kan hjelpe og legger til rette for en tryggere vei tilbake til jobb.
Det plinger på telefonen.
En medarbeider skriver at hun eller han er sykmeldt i to uker.
For en leder kan flere tanker komme samtidig.
Hva har skjedd?
Hvor lenge blir personen borte?
Hvem skal gjøre jobben?
Skal jeg ringe?
Hva kan jeg egentlig spørre om?
Og hva hvis jeg sier noe feil?
Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen mener nettopp frykten for å si noe feil kan gjøre at ledere blir for passive. Men stillhet kan også tolkes.
For medarbeideren kan manglende kontakt oppleves som at lederen ikke bryr seg, at vedkommende ikke er savnet eller at det er tryggest å holde seg unna arbeidsplassen.
Derfor kan den første samtalen etter en sykmelding bli viktig.
Ikke fordi lederen skal løse sykdommen.
Men fordi samtalen kan legge premissene for kontakten videre.
Cathrine anbefaler at lederen tar kontakt ganske raskt.
Det betyr ikke nødvendigvis at du skal ringe sekundet sykmeldingen kommer.
En enkel melding kan være en god start:
«Jeg har fått sykmeldingen din. Jeg vil gjerne ta en prat med deg. Når passer det?»
Da vet medarbeideren at lederen kommer til å ta kontakt og får samtidig litt mulighet til å forberede seg.
For noen kan selv en telefonsamtale med sjefen oppleves alvorlig når man allerede føler seg dårlig.
Derfor kan forutsigbarhet hjelpe.
Cathrine foreslår også at lederen velger et tidspunkt der hun eller han faktisk har kapasitet til å være til stede.
Ikke ta samtalen mens du haster mellom to møter.
Ikke ring når du egentlig bare har fem minutter.
Den første kontakten trenger ikke være lang, men oppmerksomheten bør være reell.
Lederen har et helt legitimt behov for informasjon.
Arbeidsoppgaver skal fordeles.
Bemanning må organiseres.
Kunder og kolleger må kanskje få beskjed.
Problemet oppstår dersom dette blir det første medarbeideren møter.
«Hvor lenge blir du borte?»
«Når tror du at du er tilbake?»
«Hvem kan ta oppgavene dine?»
Spørsmålene kan være relevante senere.
Men Cathrine anbefaler å starte et annet sted.
Først bør medarbeideren oppleve at lederen ser at dette sannsynligvis er en krevende situasjon.
Cathrine trekker særlig frem validering og bekreftelse.
Det trenger ikke være komplisert.
Du kan si noe som:
«Jeg skjønner at dette kanskje ikke var en enkel beskjed å gi.»
Eller:
«Jeg vet at jobben betyr mye for deg, så jeg ser for meg at dette ikke er så lett.»
Poenget er ikke å anta nøyaktig hvordan den andre føler seg.
Poenget er å vise at du forstår at situasjonen kan være vanskelig.
Det kan ta noen få sekunder.
Men de sekundene kan påvirke hele resten av samtalen.
Hvis medarbeideren opplever at lederen bare er opptatt av drift, fravær og produksjon, kan personen raskt gå i forsvar.
Når mennesker allerede er slitne, syke eller bekymret, kan oppmerksomheten naturlig være mer rettet mot egen situasjon.
Da kan en liten bekreftelse gjøre det lettere å åpne resten av samtalen.
Lederen skal ikke være lege.
Det er heller ikke diagnosen som nødvendigvis er den viktigste informasjonen når dere skal finne ut hva som kan fungere på jobb.
Cathrine er opptatt av funksjon.
Hva klarer medarbeideren akkurat nå?
Hva er vanskelig?
Finnes det oppgaver som fortsatt kan fungere?
Er det tidspunkt på dagen som er bedre enn andre?
Hva kunne gjort arbeidsdagen lettere?
To mennesker med samme diagnose kan ha svært ulik funksjon.
Og to mennesker uten en tydelig diagnose kan være svært forskjellig påvirket.
Derfor er det mer nyttig å snakke om hva personen kan og ikke kan gjøre enn å forsøke å bli ekspert på sykdommen.
En særlig vanskelig situasjon oppstår når medarbeideren har symptomer som ikke passer inn i en enkel diagnose.
Utmattelse.
Smerter.
Søvnproblemer.
Konsentrasjonsvansker.
Lettere psykiske plager.
Cathrine beskriver at mange av disse pasientene er redde for å bli mistrodd både i helsevesenet og på arbeidsplassen.
«Er hun egentlig syk?»
«Hvorfor er han borte igjen?»
«Det er jo ingenting galt på prøvene.»
Slike holdninger kan skape avstand.
Og dersom medarbeideren forventer mistro, kan det føles tryggere å være helt borte enn å forsøke en gradvis tilbakekomst.
Cathrines utgangspunkt er at symptomer kan være reelle selv om det ikke finnes én enkel medisinsk forklaring.
For lederen betyr det først og fremst at nysgjerrighet er mer nyttig enn mistanke.
Et av Cathrines tydeligste råd er kanskje også et av de enkleste:
Si at du ønsker medarbeideren tilbake.
En sykmeldt medarbeider kan raskt begynne å tenke negativt om sin egen verdi.
«Jeg gjør en dårlig jobb.»
«De andre må gjøre jobben min.»
«Jeg er bare en belastning.»
Det kan være langt unna lederens opplevelse.
Lederen sitter kanskje og tenker:
«Vi savner deg.»
«Du er viktig for teamet.»
«Vi vil gjerne finne en måte å få deg tilbake på.»
Men hvis dette aldri blir sagt, vet ikke medarbeideren det.
Derfor anbefaler Cathrine å gjøre forventningen tydelig.
«Vi trenger deg på jobb, og jeg vil gjerne finne ut hva vi kan gjøre for at det skal bli mulig.»
Budskapet bør samtidig kombineres med respekt for at personen faktisk er syk.
Det handler ikke om å presse noen tilbake.
Det handler om å holde døren til arbeidsplassen åpen.
Neste steg kan være å undersøke hvilke muligheter som finnes.
«Hva tror du kunne fungert for deg på jobb akkurat nå?»
Medarbeideren har kanskje ikke et godt svar der og da.
Det er helt greit.
Hvis man er sliten, har smerter eller opplever «hjernetåke», er problemløsning ikke nødvendigvis det man er best på akkurat i øyeblikket.
Da kan lederen gi litt tid:
«Du trenger ikke svare nå. Tenk gjerne på to eller tre ting som kunne gjort det lettere, så kan du sende meg det før vi snakkes igjen.»
Dermed blir medarbeideren involvert i løsningen uten å måtte levere svaret umiddelbart.
En utfordring ved full sykmelding er at den kan skape et tydelig skille:
Enten er du på jobb.
Eller så er du helt borte.
I virkeligheten kan det finnes flere mellomløsninger.
Kanskje medarbeideren ikke kan gjøre den vanlige jobben akkurat nå, men kan delta på et viktig møte.
Kanskje noen arbeidsoppgaver fungerer bedre enn andre.
Kanskje det er lettere å jobbe noen timer på bestemte tidspunkt.
Cathrine beskriver hvordan enkelte ledere inviterer sykmeldte medarbeidere inn i relevante møter uten å legge forventninger om prestasjon på dem.
«Hvis du har lyst og orker, vil vi gjerne ha deg med.»
Og hvis svaret er nei, skal det være greit.
Poenget er å holde forbindelsen til arbeidsplassen levende når det er hensiktsmessig.
Et viktig spørsmål bør komme ganske tidlig:
«Er det noe ved jobben som bidrar til at du ikke er på jobb nå?»
Det kan være fristende å tolke dette som et spørsmål om mobbing eller trakassering.
Men utrygghet på jobb kan være langt bredere.
Medarbeideren kan være usikker på oppgavene.
Usikker på forventningene.
Mangle opplæring.
Oppleve arbeidsmengden som uhåndterlig.
Ha en vanskelig relasjon til en kollega eller leder.
Eller ikke forstå rammene for rollen godt nok.
Hvis noe ved arbeidsplassen bidrar til fraværet, er det viktig informasjon.
For dette er nettopp et område der lederen kan gjøre noe.
Ledere ser arbeidsplassen fra sitt eget ståsted.
Det gjør medarbeiderne også.
Det som føles helt uproblematisk for en erfaren leder, kan oppleves ganske annerledes for en ny medarbeider med mindre erfaring, mindre makt eller dårligere opplæring.
Derfor bør ikke trygghet tas for gitt.
Cathrine anbefaler at ledere tør å spørre.
«Hvordan opplever du miljøet?»
«Er det noe her som gjør deg utrygg?»
«Er forventningene til jobben tydelige nok?»
«Er det noe du trenger mer opplæring i?»
Noen ganger kan det som bidrar til fraværet være overraskende konkret.
Og dermed også mulig å gjøre noe med.
En leder kan kjenne medarbeideren godt.
Kanskje vet du at vedkommende står i en vanskelig livssituasjon.
Det kan være relevant.
Men lederen skal fortsatt ikke bli terapeut.
Cathrine beskriver skillet som å være personlig uten å være privat.
Du kan anerkjenne at livet utenfor jobben påvirker funksjonen på jobb.
Du kan vise at du vet at medarbeideren står i noe krevende.
Men rollen din er å hjelpe med det du faktisk kan påvirke som leder.
Arbeidsoppgaver.
Tilrettelegging.
Forventninger.
Trygghet.
Relasjoner på jobb.
Noen sykefravær skyldes livsbelastninger medarbeideren ikke ønsker å fortelle om.
Økonomiske problemer.
Samlivsbrudd.
Familieproblemer.
Andre private forhold.
Lederen trenger ikke nødvendigvis vite hva som foregår.
Cathrine peker på at det går an å anerkjenne at livsbelastninger påvirker funksjon uten å kreve detaljene.
Det viktige spørsmålet er fortsatt:
Hva kan vi gjøre på jobb som hjelper?
For noen mennesker kan arbeidsplassen faktisk være den mest normale delen av livet mens alt annet er kaotisk.
Da kan arbeid være en ressurs, ikke bare en belastning.
Den første samtalen trenger ikke vare en time.
Cathrine anbefaler heller en relativt kort og god første kontakt.
Medarbeideren kan være sliten.
Lederen har også begrenset kapasitet.
Målet er ikke å løse alt.
Målet er å etablere kontakt, forstå litt mer, skape trygghet og avtale veien videre.
Det kan være nok.
Ikke avslutt med:
«Da snakkes vi.»
Avtal når dere faktisk skal snakkes igjen.
Hvis medarbeideren skal tenke gjennom noen muligheter, kan dere også avtale når svaret kommer.
«Kan du tenke på dette frem til tirsdag, så tar vi en ny prat torsdag?»
Da vet begge hva som skjer.
For medarbeideren reduserer det usikkerheten.
For lederen blir oppfølgingen mer systematisk.
Cathrine anbefaler særlig tett oppfølging når sykefraværet er sammensatt og årsaken ikke er helt tydelig.
Det siste medarbeideren sitter igjen med etter samtalen betyr noe.
Cathrine foreslår å avslutte med noe så enkelt som:
«Tusen takk for at du ville snakke med meg. Det var viktig for meg at vi fikk tatt denne praten.»
Og:
«Ta kontakt hvis det er noe før vi snakkes igjen.»
Det kan høres enkelt ut.
Men det understreker at samtalen ikke var et avhør eller en kontroll.
Den var et forsøk på å finne en vei videre sammen.
Det kan være uheldig dersom én sykmeldt medarbeider opplever at lederen ringer hele tiden, mens en annen knapt hører noe.
Cathrine anbefaler en ganske tydelig og rettferdig grunnstruktur.
Ta kontakt.
Avtal samtale.
Følg opp.
Tilpass deretter etter behov.
Lik behandling betyr ikke at alle skal få identisk oppfølging.
Men medarbeiderne bør kunne kjenne igjen at virksomheten har en ryddig måte å håndtere sykefravær på.
Noen ganger er relasjonen mellom leder og medarbeider allerede vanskelig.
Kanskje medarbeideren var sterkt uenig i en beslutning.
Kanskje det har vært konflikt.
Kanskje kjemien aldri har vært særlig god.
Da blir oppfølgingen vanskeligere.
Cathrine peker på at maktforholdet mellom leder og medarbeider er asymmetrisk.
Lederen har derfor et særlig ansvar for å tørre å sette ord på det som ligger mellom dem.
«Jeg vet at den beslutningen vi tok ikke falt godt ut for deg. Hvordan har du det med det nå?»
Det krever mot.
Og det krever at lederen klarer å håndtere sine egne reaksjoner.
Men alternativet kan være at problemet fortsetter å ligge usagt mellom dere og påvirker hele oppfølgingen.
En leder kan lære seg de riktige formuleringene.
Men hvis du egentlig tenker at medarbeideren skulker, overdriver eller burde skjerpe seg, vil det ofte merkes.
Cathrine beskriver dette ganske enkelt:
Holdningene våre lekker ut.
I stemmen.
Ordvalget.
Ansiktsuttrykket.
Spørsmålene vi stiller.
Derfor begynner god oppfølging før selve samtalen.
Lederen må være villig til å undersøke egne fordommer og antakelser.
Du trenger ikke være fordomsfri.
Det er ingen.
Men du bør vite at du har dem.
Den første store grøften er å hoppe over valideringen og gå direkte til drift.
«Når kommer du tilbake?»
Den andre er å møte symptomer med mistro.
Den tredje er å være så redd for å gjøre noe feil at du ikke tar kontakt.
Og den fjerde er å behandle samtalen som om målet først og fremst er å få en dato for retur.
Samtalen bør heller handle om å forstå situasjonen godt nok til at dere kan finne ut hva som faktisk kan hjelpe.
Cathrines råd kan oppsummeres ganske enkelt.
Ta kontakt tidlig og avtal et tidspunkt.
Start med å anerkjenne at situasjonen kan være krevende.
Gjør det tydelig at medarbeideren er ønsket tilbake på jobb.
Spør hva som kan gjøre arbeid mulig slik situasjonen er nå.
Undersøk om noe ved arbeidsplassen bidrar til fraværet.
Ikke krev private detaljer.
Avtal hva medarbeideren eventuelt skal tenke gjennom.
Sett et tydelig tidspunkt for neste kontakt.
Og avslutt på en måte som skaper trygghet.
God sykefraværsoppfølging handler ikke om å presse mennesker tilbake før de er klare.
Men det handler heller ikke om å trekke seg helt unna og vente.
Lederen kan spille en viktig rolle ved å holde forbindelsen til arbeidsplassen levende.
Ved å vise at medarbeideren fortsatt er ønsket.
Ved å undersøke hva som kan tilpasses.
Og ved å skape nok trygghet til at medarbeideren kan fortelle dersom det faktisk er noe på jobben som står i veien.
Den første samtalen løser sjelden hele situasjonen.
Men den kan gjøre den neste samtalen mye enklere.
Når bør en leder kontakte en sykmeldt medarbeider?
Cathrine anbefaler relativt tidlig kontakt. Det kan være lurt å sende en kort melding først og avtale når dere skal snakke, særlig dersom du ikke vet hvordan medarbeideren har det.
Hva bør jeg si først?
Start med å anerkjenne at situasjonen kan være vanskelig. Ikke gå direkte til spørsmål om varighet, bemanning eller tidspunkt for retur.
Kan jeg spørre hva medarbeideren er syk av?
Episoden legger først og fremst vekt på funksjon og hva som kan fungere på jobb, ikke på at lederen skal kjenne diagnosen eller alle private detaljer.
Bør jeg si at jeg ønsker medarbeideren tilbake?
Ja. Cathrine mener det er viktig å gjøre tydelig at medarbeideren fortsatt er ønsket og verdsatt på arbeidsplassen.
Hva bør jeg spørre om når vi snakker om jobb?
Spør hva som kunne gjort det mulig å være på jobb, hvilke oppgaver som kan fungere og om noe ved arbeidsplassen bidrar til fraværet.
Hva betyr trygghet på jobb?
Det kan handle om mobbing eller trakassering, men også om uklare forventninger, utilstrekkelig opplæring, vanskelige relasjoner eller usikkerhet rundt egne arbeidsoppgaver.
Hvor lang bør den første samtalen være?
Den trenger ikke være lang. Målet er først og fremst å etablere god kontakt, forstå litt mer og avtale videre oppfølging.
Bør jeg avtale neste samtale allerede i den første?
Ja, særlig når fraværet er sammensatt eller uklart. En konkret avtale gir både medarbeideren og lederen mer forutsigbarhet.
Hva gjør jeg hvis medarbeideren ikke vil fortelle hvorfor han eller hun er sykmeldt?
Du trenger ikke presse frem private opplysninger. Anerkjenn situasjonen og hold samtalen rettet mot funksjon, arbeid og hva som eventuelt kan hjelpe.
Hva hvis forholdet mellom meg og medarbeideren allerede er vanskelig?
Cathrine anbefaler at lederen tar ansvar for maktubalansen og vurderer å sette ord på den vanskelige relasjonen, fremfor å late som den ikke eksisterer.
Cathrine Abrahamsen
Forsker og fastlege
Cathrine Abrahamsen er forsker og har jobbet som fastlege i over 20 år. Hun utviklet samtaleverktøyet ICIT etter å ha sett hvor mange pasienter som kom med utmattelse, smerter og andre symptomer uten at undersøkelser ga en tydelig medisinsk forklaring. Hun tok doktorgrad på metoden i 2025 og har siden arbeidet med å gjøre kunnskapen tilgjengelig både for fastleger, ledere og ansatte.
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Det plinger på telefonen.
En medarbeider skriver at hun eller han er sykmeldt i to uker.
For en leder kan flere tanker komme samtidig.
Hva har skjedd?
Hvor lenge blir personen borte?
Hvem skal gjøre jobben?
Skal jeg ringe?
Hva kan jeg egentlig spørre om?
Og hva hvis jeg sier noe feil?
Fastlege og forsker Cathrine Abrahamsen mener nettopp frykten for å si noe feil kan gjøre at ledere blir for passive. Men stillhet kan også tolkes.
For medarbeideren kan manglende kontakt oppleves som at lederen ikke bryr seg, at vedkommende ikke er savnet eller at det er tryggest å holde seg unna arbeidsplassen.
Derfor kan den første samtalen etter en sykmelding bli viktig.
Ikke fordi lederen skal løse sykdommen.
Men fordi samtalen kan legge premissene for kontakten videre.
Cathrine anbefaler at lederen tar kontakt ganske raskt.
Det betyr ikke nødvendigvis at du skal ringe sekundet sykmeldingen kommer.
En enkel melding kan være en god start:
«Jeg har fått sykmeldingen din. Jeg vil gjerne ta en prat med deg. Når passer det?»
Da vet medarbeideren at lederen kommer til å ta kontakt og får samtidig litt mulighet til å forberede seg.
For noen kan selv en telefonsamtale med sjefen oppleves alvorlig når man allerede føler seg dårlig.
Derfor kan forutsigbarhet hjelpe.
Cathrine foreslår også at lederen velger et tidspunkt der hun eller han faktisk har kapasitet til å være til stede.
Ikke ta samtalen mens du haster mellom to møter.
Ikke ring når du egentlig bare har fem minutter.
Den første kontakten trenger ikke være lang, men oppmerksomheten bør være reell.
Lederen har et helt legitimt behov for informasjon.
Arbeidsoppgaver skal fordeles.
Bemanning må organiseres.
Kunder og kolleger må kanskje få beskjed.
Problemet oppstår dersom dette blir det første medarbeideren møter.
«Hvor lenge blir du borte?»
«Når tror du at du er tilbake?»
«Hvem kan ta oppgavene dine?»
Spørsmålene kan være relevante senere.
Men Cathrine anbefaler å starte et annet sted.
Først bør medarbeideren oppleve at lederen ser at dette sannsynligvis er en krevende situasjon.
Cathrine trekker særlig frem validering og bekreftelse.
Det trenger ikke være komplisert.
Du kan si noe som:
«Jeg skjønner at dette kanskje ikke var en enkel beskjed å gi.»
Eller:
«Jeg vet at jobben betyr mye for deg, så jeg ser for meg at dette ikke er så lett.»
Poenget er ikke å anta nøyaktig hvordan den andre føler seg.
Poenget er å vise at du forstår at situasjonen kan være vanskelig.
Det kan ta noen få sekunder.
Men de sekundene kan påvirke hele resten av samtalen.
Hvis medarbeideren opplever at lederen bare er opptatt av drift, fravær og produksjon, kan personen raskt gå i forsvar.
Når mennesker allerede er slitne, syke eller bekymret, kan oppmerksomheten naturlig være mer rettet mot egen situasjon.
Da kan en liten bekreftelse gjøre det lettere å åpne resten av samtalen.
Lederen skal ikke være lege.
Det er heller ikke diagnosen som nødvendigvis er den viktigste informasjonen når dere skal finne ut hva som kan fungere på jobb.
Cathrine er opptatt av funksjon.
Hva klarer medarbeideren akkurat nå?
Hva er vanskelig?
Finnes det oppgaver som fortsatt kan fungere?
Er det tidspunkt på dagen som er bedre enn andre?
Hva kunne gjort arbeidsdagen lettere?
To mennesker med samme diagnose kan ha svært ulik funksjon.
Og to mennesker uten en tydelig diagnose kan være svært forskjellig påvirket.
Derfor er det mer nyttig å snakke om hva personen kan og ikke kan gjøre enn å forsøke å bli ekspert på sykdommen.
En særlig vanskelig situasjon oppstår når medarbeideren har symptomer som ikke passer inn i en enkel diagnose.
Utmattelse.
Smerter.
Søvnproblemer.
Konsentrasjonsvansker.
Lettere psykiske plager.
Cathrine beskriver at mange av disse pasientene er redde for å bli mistrodd både i helsevesenet og på arbeidsplassen.
«Er hun egentlig syk?»
«Hvorfor er han borte igjen?»
«Det er jo ingenting galt på prøvene.»
Slike holdninger kan skape avstand.
Og dersom medarbeideren forventer mistro, kan det føles tryggere å være helt borte enn å forsøke en gradvis tilbakekomst.
Cathrines utgangspunkt er at symptomer kan være reelle selv om det ikke finnes én enkel medisinsk forklaring.
For lederen betyr det først og fremst at nysgjerrighet er mer nyttig enn mistanke.
Et av Cathrines tydeligste råd er kanskje også et av de enkleste:
Si at du ønsker medarbeideren tilbake.
En sykmeldt medarbeider kan raskt begynne å tenke negativt om sin egen verdi.
«Jeg gjør en dårlig jobb.»
«De andre må gjøre jobben min.»
«Jeg er bare en belastning.»
Det kan være langt unna lederens opplevelse.
Lederen sitter kanskje og tenker:
«Vi savner deg.»
«Du er viktig for teamet.»
«Vi vil gjerne finne en måte å få deg tilbake på.»
Men hvis dette aldri blir sagt, vet ikke medarbeideren det.
Derfor anbefaler Cathrine å gjøre forventningen tydelig.
«Vi trenger deg på jobb, og jeg vil gjerne finne ut hva vi kan gjøre for at det skal bli mulig.»
Budskapet bør samtidig kombineres med respekt for at personen faktisk er syk.
Det handler ikke om å presse noen tilbake.
Det handler om å holde døren til arbeidsplassen åpen.
Neste steg kan være å undersøke hvilke muligheter som finnes.
«Hva tror du kunne fungert for deg på jobb akkurat nå?»
Medarbeideren har kanskje ikke et godt svar der og da.
Det er helt greit.
Hvis man er sliten, har smerter eller opplever «hjernetåke», er problemløsning ikke nødvendigvis det man er best på akkurat i øyeblikket.
Da kan lederen gi litt tid:
«Du trenger ikke svare nå. Tenk gjerne på to eller tre ting som kunne gjort det lettere, så kan du sende meg det før vi snakkes igjen.»
Dermed blir medarbeideren involvert i løsningen uten å måtte levere svaret umiddelbart.
En utfordring ved full sykmelding er at den kan skape et tydelig skille:
Enten er du på jobb.
Eller så er du helt borte.
I virkeligheten kan det finnes flere mellomløsninger.
Kanskje medarbeideren ikke kan gjøre den vanlige jobben akkurat nå, men kan delta på et viktig møte.
Kanskje noen arbeidsoppgaver fungerer bedre enn andre.
Kanskje det er lettere å jobbe noen timer på bestemte tidspunkt.
Cathrine beskriver hvordan enkelte ledere inviterer sykmeldte medarbeidere inn i relevante møter uten å legge forventninger om prestasjon på dem.
«Hvis du har lyst og orker, vil vi gjerne ha deg med.»
Og hvis svaret er nei, skal det være greit.
Poenget er å holde forbindelsen til arbeidsplassen levende når det er hensiktsmessig.
Et viktig spørsmål bør komme ganske tidlig:
«Er det noe ved jobben som bidrar til at du ikke er på jobb nå?»
Det kan være fristende å tolke dette som et spørsmål om mobbing eller trakassering.
Men utrygghet på jobb kan være langt bredere.
Medarbeideren kan være usikker på oppgavene.
Usikker på forventningene.
Mangle opplæring.
Oppleve arbeidsmengden som uhåndterlig.
Ha en vanskelig relasjon til en kollega eller leder.
Eller ikke forstå rammene for rollen godt nok.
Hvis noe ved arbeidsplassen bidrar til fraværet, er det viktig informasjon.
For dette er nettopp et område der lederen kan gjøre noe.
Ledere ser arbeidsplassen fra sitt eget ståsted.
Det gjør medarbeiderne også.
Det som føles helt uproblematisk for en erfaren leder, kan oppleves ganske annerledes for en ny medarbeider med mindre erfaring, mindre makt eller dårligere opplæring.
Derfor bør ikke trygghet tas for gitt.
Cathrine anbefaler at ledere tør å spørre.
«Hvordan opplever du miljøet?»
«Er det noe her som gjør deg utrygg?»
«Er forventningene til jobben tydelige nok?»
«Er det noe du trenger mer opplæring i?»
Noen ganger kan det som bidrar til fraværet være overraskende konkret.
Og dermed også mulig å gjøre noe med.
En leder kan kjenne medarbeideren godt.
Kanskje vet du at vedkommende står i en vanskelig livssituasjon.
Det kan være relevant.
Men lederen skal fortsatt ikke bli terapeut.
Cathrine beskriver skillet som å være personlig uten å være privat.
Du kan anerkjenne at livet utenfor jobben påvirker funksjonen på jobb.
Du kan vise at du vet at medarbeideren står i noe krevende.
Men rollen din er å hjelpe med det du faktisk kan påvirke som leder.
Arbeidsoppgaver.
Tilrettelegging.
Forventninger.
Trygghet.
Relasjoner på jobb.
Noen sykefravær skyldes livsbelastninger medarbeideren ikke ønsker å fortelle om.
Økonomiske problemer.
Samlivsbrudd.
Familieproblemer.
Andre private forhold.
Lederen trenger ikke nødvendigvis vite hva som foregår.
Cathrine peker på at det går an å anerkjenne at livsbelastninger påvirker funksjon uten å kreve detaljene.
Det viktige spørsmålet er fortsatt:
Hva kan vi gjøre på jobb som hjelper?
For noen mennesker kan arbeidsplassen faktisk være den mest normale delen av livet mens alt annet er kaotisk.
Da kan arbeid være en ressurs, ikke bare en belastning.
Den første samtalen trenger ikke vare en time.
Cathrine anbefaler heller en relativt kort og god første kontakt.
Medarbeideren kan være sliten.
Lederen har også begrenset kapasitet.
Målet er ikke å løse alt.
Målet er å etablere kontakt, forstå litt mer, skape trygghet og avtale veien videre.
Det kan være nok.
Ikke avslutt med:
«Da snakkes vi.»
Avtal når dere faktisk skal snakkes igjen.
Hvis medarbeideren skal tenke gjennom noen muligheter, kan dere også avtale når svaret kommer.
«Kan du tenke på dette frem til tirsdag, så tar vi en ny prat torsdag?»
Da vet begge hva som skjer.
For medarbeideren reduserer det usikkerheten.
For lederen blir oppfølgingen mer systematisk.
Cathrine anbefaler særlig tett oppfølging når sykefraværet er sammensatt og årsaken ikke er helt tydelig.
Det siste medarbeideren sitter igjen med etter samtalen betyr noe.
Cathrine foreslår å avslutte med noe så enkelt som:
«Tusen takk for at du ville snakke med meg. Det var viktig for meg at vi fikk tatt denne praten.»
Og:
«Ta kontakt hvis det er noe før vi snakkes igjen.»
Det kan høres enkelt ut.
Men det understreker at samtalen ikke var et avhør eller en kontroll.
Den var et forsøk på å finne en vei videre sammen.
Det kan være uheldig dersom én sykmeldt medarbeider opplever at lederen ringer hele tiden, mens en annen knapt hører noe.
Cathrine anbefaler en ganske tydelig og rettferdig grunnstruktur.
Ta kontakt.
Avtal samtale.
Følg opp.
Tilpass deretter etter behov.
Lik behandling betyr ikke at alle skal få identisk oppfølging.
Men medarbeiderne bør kunne kjenne igjen at virksomheten har en ryddig måte å håndtere sykefravær på.
Noen ganger er relasjonen mellom leder og medarbeider allerede vanskelig.
Kanskje medarbeideren var sterkt uenig i en beslutning.
Kanskje det har vært konflikt.
Kanskje kjemien aldri har vært særlig god.
Da blir oppfølgingen vanskeligere.
Cathrine peker på at maktforholdet mellom leder og medarbeider er asymmetrisk.
Lederen har derfor et særlig ansvar for å tørre å sette ord på det som ligger mellom dem.
«Jeg vet at den beslutningen vi tok ikke falt godt ut for deg. Hvordan har du det med det nå?»
Det krever mot.
Og det krever at lederen klarer å håndtere sine egne reaksjoner.
Men alternativet kan være at problemet fortsetter å ligge usagt mellom dere og påvirker hele oppfølgingen.
En leder kan lære seg de riktige formuleringene.
Men hvis du egentlig tenker at medarbeideren skulker, overdriver eller burde skjerpe seg, vil det ofte merkes.
Cathrine beskriver dette ganske enkelt:
Holdningene våre lekker ut.
I stemmen.
Ordvalget.
Ansiktsuttrykket.
Spørsmålene vi stiller.
Derfor begynner god oppfølging før selve samtalen.
Lederen må være villig til å undersøke egne fordommer og antakelser.
Du trenger ikke være fordomsfri.
Det er ingen.
Men du bør vite at du har dem.
Den første store grøften er å hoppe over valideringen og gå direkte til drift.
«Når kommer du tilbake?»
Den andre er å møte symptomer med mistro.
Den tredje er å være så redd for å gjøre noe feil at du ikke tar kontakt.
Og den fjerde er å behandle samtalen som om målet først og fremst er å få en dato for retur.
Samtalen bør heller handle om å forstå situasjonen godt nok til at dere kan finne ut hva som faktisk kan hjelpe.
Cathrines råd kan oppsummeres ganske enkelt.
Ta kontakt tidlig og avtal et tidspunkt.
Start med å anerkjenne at situasjonen kan være krevende.
Gjør det tydelig at medarbeideren er ønsket tilbake på jobb.
Spør hva som kan gjøre arbeid mulig slik situasjonen er nå.
Undersøk om noe ved arbeidsplassen bidrar til fraværet.
Ikke krev private detaljer.
Avtal hva medarbeideren eventuelt skal tenke gjennom.
Sett et tydelig tidspunkt for neste kontakt.
Og avslutt på en måte som skaper trygghet.
God sykefraværsoppfølging handler ikke om å presse mennesker tilbake før de er klare.
Men det handler heller ikke om å trekke seg helt unna og vente.
Lederen kan spille en viktig rolle ved å holde forbindelsen til arbeidsplassen levende.
Ved å vise at medarbeideren fortsatt er ønsket.
Ved å undersøke hva som kan tilpasses.
Og ved å skape nok trygghet til at medarbeideren kan fortelle dersom det faktisk er noe på jobben som står i veien.
Den første samtalen løser sjelden hele situasjonen.
Men den kan gjøre den neste samtalen mye enklere.
Når bør en leder kontakte en sykmeldt medarbeider?
Cathrine anbefaler relativt tidlig kontakt. Det kan være lurt å sende en kort melding først og avtale når dere skal snakke, særlig dersom du ikke vet hvordan medarbeideren har det.
Hva bør jeg si først?
Start med å anerkjenne at situasjonen kan være vanskelig. Ikke gå direkte til spørsmål om varighet, bemanning eller tidspunkt for retur.
Kan jeg spørre hva medarbeideren er syk av?
Episoden legger først og fremst vekt på funksjon og hva som kan fungere på jobb, ikke på at lederen skal kjenne diagnosen eller alle private detaljer.
Bør jeg si at jeg ønsker medarbeideren tilbake?
Ja. Cathrine mener det er viktig å gjøre tydelig at medarbeideren fortsatt er ønsket og verdsatt på arbeidsplassen.
Hva bør jeg spørre om når vi snakker om jobb?
Spør hva som kunne gjort det mulig å være på jobb, hvilke oppgaver som kan fungere og om noe ved arbeidsplassen bidrar til fraværet.
Hva betyr trygghet på jobb?
Det kan handle om mobbing eller trakassering, men også om uklare forventninger, utilstrekkelig opplæring, vanskelige relasjoner eller usikkerhet rundt egne arbeidsoppgaver.
Hvor lang bør den første samtalen være?
Den trenger ikke være lang. Målet er først og fremst å etablere god kontakt, forstå litt mer og avtale videre oppfølging.
Bør jeg avtale neste samtale allerede i den første?
Ja, særlig når fraværet er sammensatt eller uklart. En konkret avtale gir både medarbeideren og lederen mer forutsigbarhet.
Hva gjør jeg hvis medarbeideren ikke vil fortelle hvorfor han eller hun er sykmeldt?
Du trenger ikke presse frem private opplysninger. Anerkjenn situasjonen og hold samtalen rettet mot funksjon, arbeid og hva som eventuelt kan hjelpe.
Hva hvis forholdet mellom meg og medarbeideren allerede er vanskelig?
Cathrine anbefaler at lederen tar ansvar for maktubalansen og vurderer å sette ord på den vanskelige relasjonen, fremfor å late som den ikke eksisterer.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog, og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette her er en podcast om ledelse.
Det plinger på telefonen din. Du har fått en melding fra en ansatt, og der står det: «Sykmeldt i to uker.»
Før du rekker å tenke deg om, begynner du jo å tenke litt i bakgrunnen. Du tenker kanskje: Hvem skal ta denne jobben? Er hun egentlig syk? Og hva i all verden skal du si når du ringer den sykmeldte?
Denne samtalen kan bli starten på veien tilbake til jobb, eller det kan bli starten på veien ut i en langvarig sykmelding.
Dagens gjest kjenner denne situasjonen fra den andre siden av bordet. Cathrine Abrahamsen er fastlege og forsker. Hun tok doktorgrad på samtaleverktøyet sitt og har lært opp nesten halvparten av Norges fastleger i denne metoden.
Sist hun var her forklarte hun hvordan vi får lederen på banen. Og hun forklarte hva som skjer i kroppen når belastningene blir for store, og hvorfor symptomene er ekte selv om prøvene er fine.
Denne episoden, som kom for ikke så veldig lenge siden, har jeg fått utrolig mange gode tilbakemeldinger på.
Men i dag skal vi snakke veldig konkret og spesifikt om: Hvordan gjør du dette her som leder?
Velkommen tilbake til Lederpodden, Cathrine.
Cathrine Abrahamsen:
Tusen hjertelig takk!
Tor Åge Eikerapen:
For de som ikke hørte forrige episode: Hva er det som er din faglige lidenskap?
Cathrine Abrahamsen:
Ja, det tenkte jeg på akkurat da jeg var ute med bikkja før vi skulle gå inn til samtalen.
Og det er jo å hjelpe folk til mestring i livet og på jobben. Og ta bort skyld og skam for symptomer som folk måtte ha. For det er ikke veldig styrt.
Det er min faglige lidenskap.
Tor Åge Eikerapen:
Og så er det jo sånn at du får jo ofte høre en fortolkning, i hvert fall, av hvordan ledere responderer på en sykmelding.
Du får historien ganske ufiltrert fra dine pasienter, og da får du ofte en beskrivelse av ledere.
Kan du ikke si litt om hva det er du hører?
Cathrine Abrahamsen:
Ja, det er jo litt forskjellig.
Men aller først vil jeg bare si at jeg tror egentlig ingen ledere er redde for å bry seg. De er bare veldig redde for å si noe feil.
Jeg tror det er den største frykten ledere har. Og det kan få litt alvorlige konsekvenser også hvis man ikke tar initiativ til en samtale.
Jeg hører jo mange som sier at de har et veldig godt forhold til lederen sin, så de sa det som det var: «Nå er det for mye for meg.»
Og har man rask tilgang til å snakke med lederen, kan det også gi en raskere vei tilbake til arbeid.
Men så er det mange av disse pasientene som er mitt hjertebarn, altså pasienter som sliter med utmattelse, smerter og nedsatt funksjon, som ikke har fått noen klar diagnose, verken hos fastlegen eller andre steder.
Mange av disse er veldig redde for å bli mistrodd av oss i helsevesenet og på jobben.
Derfor er det mange som sier at de må ha en hundre prosent sykmelding, fordi de ikke vet hva de skal si.
Hvis jeg for eksempel har brukket beinet og går med et par krykker, så er det mye lettere.
Så mange er redde for andres fordommer, rett og slett. Det vi kaller stigmatisering.
Det vet vi at skjer overalt. Det skjer både i helsevesenet, det skjer på arbeidsplassen, og det skjer blant mennesker for øvrig.
Det er veldig helseskadelig.
Hvis vi klarer å få ut kunnskap om hvordan vi nå forstår helse hos folk, og det driver jo vi som holder på med symptomforskning med så godt vi kan i mange kanaler og podkaster, så tror jeg at vi kan forebygge mye av den stigmatiseringen.
Da kan det også være mulig å se for seg å komme på jobb til tross for symptomer.
Tor Åge Eikerapen:
Og så vet vi jo noe om at denne første samtalen er ganske viktig.
Det er ikke hvilken som helst samtale. Det er den samtalen som kanskje legger litt lista for hvordan denne oppfølgingen, relasjonen og kommunikasjonen kommer til å bli.
Hva vet vi om denne første samtalen?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg er arbeidsgiver også, men ikke for så veldig mange. Og vi har veldig lite sykefravær på vår arbeidsplass.
Men det jeg vet i forhold til samtalen med folk, er at man skal føle seg sett. At lederen er veldig oppmerksom på det å bekrefte først.
Det går veldig fort.
Mange ledere har produksjonsansvar. De skal videre i programmet. De tenker på at de må vite hvor lenge denne personen er borte, sånn at de kan sette inn vikar.
Det er veldig mange hensyn en leder skal ta.
Da kan det være veldig lett å hoppe rett inn og snakke til tenkehjernen til den du snakker med, og glemme å bekrefte først.
Da låser det seg veldig fort.
Det kan bare ta noen sekunder, så kan den ansatte oppleve: «Han eller hun var ikke opptatt av meg. De var bare opptatt av hvordan dette skulle løses på jobben.»
Når vi er litt nedkjørte, syke eller føler oss dårlige, så er fokuset litt mer rettet mot oss selv.
Da mister vi også litt av metaperspektivet, evnen til å ta andres perspektiv.
Så jeg tenker at mitt aller viktigste råd til ledere er å aller først bekrefte.
Veldig ofte vil sikkert disse samtalene skje på telefon når man er syk.
Bare det å si, for eksempel:
«Vet du hva, det var sikkert ikke så lett for deg å ta denne telefonen til meg. For jeg vet jo hvor viktig jobben er for deg, og jeg vet jo at du tenker på oss nå når du ikke er her.»
Bare på en måte gi den bekreftelsen.
Da kan den ansatte si:
«Ja, jeg har gruet meg skikkelig.»
Det kommer veldig ofte tårer, avhengig av hva årsaken er, selvfølgelig.
Men veldig mange vil i hvert fall kunne si:
«Jeg har gruet meg skikkelig.»
Da kan du si:
«Det skal du ikke gjøre. Når du sier det du gjør, så forstår jeg at det er noe som er vanskelig for deg. Men jeg er jo veldig opptatt av hva jeg kan gjøre for at du skal komme raskest mulig tilbake. Er det noe vi kan gjøre i det hele tatt? For jeg trenger deg på jobben.»
Tor Åge Eikerapen:
Hva i helvete?
Da er vi jo inne i selve samtalen.
Og det jeg blir litt nysgjerrig på er: Hvor mye kunnskap må du ha for å rydde opp i din egen holdning og luke ut de fordommene som ligger der?
For jeg er jo helt enig med deg. Det finnes podkaster, og her på Lederpodden er det en god del podkaster du kan høre. Du har din egen podcast, du har ditt eget kurs.
Men det jeg lurer på er: Hvor mye input trenger en gjennomsnittlig leder for å rydde litt i holdningene sine, slik at du kan møte en sykmeldt medarbeider på en god måte?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg tror en god start er å være litt nysgjerrig på hvordan vi forstår helse nå.
Være litt åpen for at alle symptomer er ekte og fysiske, selv om man ikke har noen diagnose.
Og at diagnosen egentlig ikke betyr så mye.
Det er funksjonsnivå som betyr noe.
Det er jeg veldig opptatt av.
Så kanskje bare det å være litt nysgjerrig på hva som finnes av kunnskap om det.
Det finnes jo mange gode podkaster. MindBody-podden kan jeg for eksempel anbefale.
Så det finnes mye fornuftig om det.
Men jeg tenker at den irritasjonen mange ledere antagelig nok opplever:
«Nei, er han eller hun borte nå igjen? Hva er det egentlig med ham? Er han syk, eller?»
Det sprer seg ofte en irritasjon og misnøye på en arbeidsplass.
Og det er ekstremt farlig, fordi det er med på å skyve folk ut.
Det kan også bidra til dårlig snakk i miljøet.
Det gjør det ofte enda vanskeligere å komme tilbake for den som er syk, og ikke minst vanskeligere i samtalen mellom leder og ansatt.
Jeg tror at et minimum av kunnskap, i hvert fall å være nysgjerrig og åpen for at det alltid er en forklaring, er veldig viktig når du skal jobbe med folk.
Og det er jo det ledere gjør.
Så er det en annen ting. Det har jeg med i kurset.
Vi lærer oss om samtaleteknikker, og vi lærer oss om en del psykologiske begreper vi har bruk for for å få noe ut av samtalen.
Både lederen og den ansatte, så vi kommer videre i programmet.
Mannen min synes at jeg prater veldig mye.
Det gjør jeg.
Tor Åge Eikerapen:
Det er derfor du er her, Cathrine.
Cathrine Abrahamsen:
Men han er veldig flink til å bekrefte.
Han er ikke helsepersonell, men det han gjør, er at han for eksempel sier:
«Hvorfor har du på deg den hvite skjorten? Skal du holde kurs?»
For jeg har alltid hvit skjorte og det pannebåndet jeg har på meg nå.
Han kan for eksempel si at han har et tilbud på Jarlsbergost, så nå kjøper han den, for det er jo ikke noe igjen etter at jeg har spist av den.
Så tenker jeg at det er utrolig smart, for han har så konkrete tilbakemeldinger.
Jeg føler meg faktisk sett av det.
Så skulle jeg gi ham et kompliment da.
Og så sa han:
«Ja, men vet du hvorfor jeg gjør det? Fordi når jeg sier det, så kommer jeg videre i programmet.»
Og det er det vi vil.
Så derfor er jeg veldig opptatt av, blant annet gjennom Jobbsterk-kurset, å lære opp både ansatte og ledere i betydningen av bekreftelse.
Det sparer utrolig mye tid hvis du lærer deg det.
Og timing.
Tor Åge Eikerapen:
Hvor kjapt må denne samtalen komme?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg tenker ganske raskt.
Kanskje kan man sende en hyggelig SMS og si:
«Jeg forstår at det ikke er lett for deg nå, siden jeg fikk denne sykmeldingen. Jeg vil veldig gjerne prate med deg. Kan det for eksempel passe?»
Og så ville jeg som leder passe på å velge et tidspunkt som passer for meg selv.
Sånn at jeg var på plass. Sånn at jeg var til stede i samtalen.
Jeg tror jeg ville tatt kontakt og avtalt i løpet av de to-tre nærmeste dagene.
Og så spurte du litt om lengden på sykefraværet og hva lederen vet.
Hvis man vet at det dreier seg om en som kanskje har fått en alvorlig diagnose, så er ikke det de jeg snakker om her.
For de ville jo allerede sagt det med en gang:
«Jeg har brukket beinet.»
Eller:
«Jeg har fått en kreftdiagnose. Så nå blir jeg lenge borte.»
Det er jo ikke så vanskelig å meddele, for man forstår jo at det må man si frem.
Men det er jo muskel- og skjelettsmerter, slapphet, trøtthet, lettere psykiske lidelser.
Det er dette sammensatte og diffuse fraværet som er vanskelig.
Tor Åge Eikerapen:
Nå har jeg fått noen steg her allerede, for jeg er veldig opptatt av denne stegvise tilnærmingen.
Nummer én: Du må ha noen basiskunnskaper, så du rett og slett får ryddet litt opp i holdningene dine.
Du må skjønne litt av dette her med symptomer, belastninger og stress.
Det gir deg i hvert fall et bedre utgangspunkt.
Og det er mange måter å tilegne seg den kunnskapen på.
Du må ha det litt på plass. Så det er ikke noe vits i å vente til den neste sykmeldingen fra en ansatt før du gjør det.
Det kan du begynne med med en gang.
Og det gjør du jo nå, når du hører på denne podcasten.
Det er den første.
Nummer to: Så sier du at det kan være lurt å gi et lite varsel.
Sende en liten melding om at du kommer til å ta kontakt, og at du faktisk setter av tid.
Og så er det kanskje noen som bare tar telefonen umiddelbart.
Er det ok?
Cathrine Abrahamsen:
Det spørs jo helt hvilket forhold du har til vedkommende.
Men jeg tenker kanskje at hvis man er syk, så er det greit å bli varslet.
Så den ansatte ikke står på Rema 1000.
For det kan ofte være vanskelig å avvise en samtale fra sjefen.
Så kanskje si:
«Nå fikk jeg sykmeldingen. Jeg vil veldig gjerne prate med deg. Jeg ringer deg om en time. Hvis det passer for deg, så gjør jeg det.»
Ikke sant?
Og den ansatte har jo også en plikt til å medvirke, til å snakke med sjefen om hva man kan gjøre for å komme tilbake.
Så de kan jo ikke på en måte gjemme seg.
Og det vil ikke folk egentlig heller.
Men de gjemmer seg hvis de er redde for å bli stigmatisert.
Det ser vi en del på fastlegekontoret.
Det er da de ikke har lyst til å møte på møter.
Det er vanskelig å møte i dialogmøter med NAV og arbeidsgiver, fordi det er da de kjenner på skammen.
Tor Åge Eikerapen:
Og så kom vi til bekreftelsen.
Der rydder du på en veldig fin måte. Du eksemplifiserte det godt i stad.
Når du sier anerkjennelse og bekreftelse, så vil jo noen tenke at da skal du skryte av den gode jobben vedkommende har gjort det siste året, eller hvordan vedkommende opptrådte på det siste møtet.
Men det du sier nå, er jo at anerkjennelse i denne sammenhengen handler om å anerkjenne at det å ta ut en sykmelding er krevende i seg selv.
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Jeg har til gode å oppleve at noen synes det er helt ok.
De fleste synes ikke det er noe hyggelig.
De vil helst klare å holde seg i arbeid.
Og jeg synes i økende grad at jeg får pasienter på kontoret som sier:
«Jeg har det vanskelig, men jeg vil ikke bli sykmeldt.»
Det vil jeg hjelpe dem med.
Så jeg tenker at det å anerkjenne, det dreier seg jo egentlig litt om empati.
Og empati er jo på en måte å ha evnen til å kunne sette seg inn i den andres sted.
Hvordan oppleves det for den ansatte å ringe til sjefen?
For selv om vi føler oss som vanlige mennesker, vi som er ledere, så må vi ikke glemme at det å snakke med sjefen er litt alvor.
Det er den du har en arbeidskontrakt med.
Det er den som sørger for at du får lønn.
Det er en ganske viktig samtale.
Være litt oppmerksom på det også.
Men empati er jo egentlig ikke bare noe du har eller ikke har.
Det er også en ferdighet man kan øve opp.
Det kan være en samtaleteknikk også, at man lærer seg og øver seg på det.
Tor Åge Eikerapen:
Så bare det å starte samtalen med å anerkjenne at dette kan være krevende, og sannsynligvis er krevende for den andre, gir det beste utgangspunktet for resten av samtalen.
Og så kommer du til det neste steget.
Jeg driver og teller steg her, så nå er vi på steg fire.
Og det du da sa, var jo en veldig tydelig beskjed:
«Jeg ønsker at du skal være på jobb. Hva kan vi gjøre? Hva kan jeg bidra med for at du kan være på jobb? For vi trenger deg her.»
Hvorfor er du så opptatt av å få sagt det?
Cathrine Abrahamsen:
Fordi det er med på å opprettholde den ansattes forventning om å komme tilbake.
Har man fått en sykmelding, er det en grunn til det.
Da har man nedsatt funksjon for arbeid på grunn av sykdom eller andre livsbelastninger.
Men det er i hvert fall nedsatt funksjon.
Det er på en måte kravet for å få en sykmelding i det hele tatt.
Og da føler man seg ikke ordentlig.
Da har vi det ikke så bra.
Det er ikke da vi føler oss på toppen av livet når vi går fra fastlegen med en sykmelding.
Det er motsatt.
Da ønsker vi egentlig bare å gjemme oss, mange av oss.
Eller bare være fri.
Så derfor kan ofte den negative forventningen til oss selv komme ganske fort.
Og veldig mange som kommer til meg og tenker at nå må de sykmeldes, kan ofte starte med å si:
«Jeg gjør en så dårlig jobb.»
«Jeg er en belastning for kollegaene mine.»
Og så kan det selvfølgelig være sant.
Det kan jo det.
Men jeg tror i de aller fleste tilfellene hvor jeg har hatt tidlig dialogmøte med leder og pasient, så har ikke det stemt.
Det har vært en negativ holdning pasienten hadde til seg selv.
Lederen har nesten sagt det motsatte:
«Vi savner deg så på jobben.»
«Du skal selvfølgelig få lov til å bli frisk, men du gjør ikke noen dårlig jobb. Ikke i det hele tatt.»
Så det er det negative fokuset vi kan ha på oss selv.
Litt sånn depresjonsstemmen, på en måte.
Hvis lederen raskt kan si:
«Jeg trenger deg på jobb. Du skal selvfølgelig få lov til å bli frisk. Men jeg er villig til å gjøre hva som helst for å finne muligheter, sånn at du kanskje kan gjøre noe av arbeidsoppgavene dine.»
Eller:
«Hva kunne vært bra for deg på jobben, sånn som du har det nå?»
Og så raskt avklare at det går an å være personlig uten å være privat.
Si at:
«Jeg vet litt om livet ditt også. Og jeg forstår at når det er sånn for deg nå, så er det en grunn. Den kunnskapen tar jeg med meg inn i samtalen med deg.»
«Men jeg er jo verken legen din eller psykologen din. Jeg er lederen din. Og vi kan hjelpe deg med å finne en god løsning for deg her på jobben.»
Tor Åge Eikerapen:
Da har vi et nytt steg.
Du starter med å anerkjenne.
Du tydeliggjør en holdning, og holdningen er at vedkommende er ønsket på jobb.
Og så begynner du å utfordre litt på:
«Hva er det du kan bidra med, sånn som du har det nå?»
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Det kan sette i gang en refleksjon.
Kanskje akkurat i den samtalen.
Kanskje personen sier:
«Ikke akkurat nå. Jeg vet ikke.»
Kanskje man har hjernetåke.
Og da blir vi ofte veldig dårlige problemløsere.
Så kanskje si:
«Du trenger ikke svare på det akkurat nå. Men det vil jeg at du skal tenke på.»
«Skriv to-tre ting, og kanskje send det tilbake til meg på en SMS eller e-post.»
«Hvis du kan gjøre det i løpet av de to-tre første dagene, så ville det vært fint.»
Og så synes jeg mange av de gode lederne til pasientene mine er flinke til dette også.
Der hvor pasientene, de ansatte hos deg og pasientene hos meg, er hundre prosent sykmeldt.
Si:
«Vet du hva, hvis det er noen viktige møter som du vil være med på, så bare vær med på dem likevel.»
«Vi skal ikke forvente noe av deg, men bare at du er der og hører på og møter opp.»
Det hadde jo vi syntes var veldig fint.
For mange er også litt redde for å begynne å komme tilbake, fordi de tenker at det blir forventet noe vanlig:
«Nå forventer de noe av meg.»
Da synes de det er tryggest å ha det sikkerhetsnettet som sykmeldingen faktisk er.
Men kanskje hvis lederen vet at:
«I dette møtet, eller med dette her, så er det gull å ha med den ansatte.»
Og nå er han eller hun syk.
Da kan jeg spørre likevel:
«Er det mulig for deg å være med i det møtet, hvis du vil?»
«Du kan si at du ikke klarer det. Ok, full respekt. Men hvis du kan, så vil vi gjerne ha deg med.»
Tor Åge Eikerapen:
Og så vet jeg det er én ting du er veldig opptatt av, og som ikke så mange snakker om.
Det er å sjekke dette her med trygghet på jobb.
Er det noe du skal gjøre i denne første samtalen, eller er det noe som kommer senere?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg hadde ikke åpnet samtalen med det.
Men jeg tror nok jeg ganske raskt hadde spurt:
«Det er viktig for meg å vite om noe av årsaken til at du ikke er på jobb, dreier seg om arbeidsplassen.»
Og så ville jeg sjekket litt ut trygghet, rammeforståelse og oppgaveløsning.
Er det noe med jobben som faktisk gjør noe?
Eller er det helseutfordringer som ikke har noe med jobben å gjøre?
Men hvis det er noe på jobben som er problemet, så vil jeg gjerne vite det.
For da skal jeg hjelpe deg.
Det er min oppgave som leder å ta tak i det.
Tor Åge Eikerapen:
Og når bør det spørsmålet komme hvis vi fortsetter den rekkefølgen?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg tenker ganske raskt.
Altså, aller først selvfølgelig validere.
Og så, litt avhengig av hvordan samtalen fortoner seg videre.
Noen ganger har kanskje lederen en fornemmelse av at dette er en som føler seg litt utrygg i miljøet.
Kanskje det er litt røft arbeidsmiljø.
Det er jo det på mange arbeidsplasser også.
Så kanskje si:
«Du, vi har jo en litt røff tone her også. Hvordan er det for deg? Føler du deg trygg i det?»
Penetrere det litt.
Og så kanskje si at vi vet at hvis man ikke føler seg trygg, eller føler at man blir trakassert eller mobbet, så kan det igjen føre til at man trekker seg unna arbeidsplassen.
Så det å ganske raskt finne ut av det.
Jeg har jo hatt samarbeid med mange virksomheter.
Veldig ofte dreier det seg ikke om å ikke klare jobben, men om å være redd for at man ikke gjør den bra nok.
Så det der med rammeforståelse for arbeid er også kjempeviktig.
Tor Åge Eikerapen:
Trygghet kan bety så mange ting.
Mange vil tenke mobbing og trakassering. Da er det virkelig eskalert.
Men så finnes det ganske mange andre måter å ikke føle seg trygg på.
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Det gjør det.
Så det er akkurat en veldig viktig ting.
Tor Åge Eikerapen:
Begynner vi å nærme oss slutten på samtalen?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg ville ikke latt samtalen være veldig lang.
Jeg ville ikke latt den være en time.
For det er veldig utmattende, både for lederen og den ansatte.
Jeg tror jeg ville sagt:
«Jeg ringer deg i morgen klokka tolv», for eksempel.
Det er veldig fint å være litt tydelig på når det skjer.
For man kan jo gå og grue seg litt.
Føle seg litt sånn.
Så få en rask samtale.
Ikke glem å validere og sette deg litt inn i den andres situasjon.
Og kanskje tenke litt på forhånd:
Hva kan dette dreie seg om?
Kan det være noe arbeidsrelatert?
I mange av de virksomhetene jeg har hatt samarbeid med, har det dreid seg om ganske konkrete ting som den ansatte har følt seg utrygg på.
Som det har vært veldig lett for lederen å kanskje gi litt bedre opplæring på.
Eller kanskje gi litt tydeligere instrukser.
Man kan få ryddet opp i noe som kanskje gjelder flere også.
Det er kanskje vanskelig å si noe eksakt om tid.
Men jeg ville ikke latt den samtalen bli for lang.
Og så ville jeg vært veldig opptatt av at det hadde blitt en positiv samtale.
Jeg ville passet på hvordan jeg avsluttet, så den ansatte la på med en god følelse.
En følelse av trygghet.
Og det er fordi den samtalen du har med den ansatte, den sprer seg som ild i tørt gress hvis samtalen får en negativ valør.
Og så tenker jeg også at hvis man er leder, så er det litt som jeg tenker som har fire unger:
Det må være like regler for alle.
Hvis du gjør det ganske likt med de som blir sykmeldt, hvis du bestemmer deg for:
«Jeg sender melding med en gang, snakker med deg dagen etter», for eksempel.
Så gjør du det med alle sammen.
Sånn at det ikke er én som føler seg veldig tett fulgt opp, mens andre kan være borte som de vil uten at det stilles noen spørsmål.
Det tenker jeg også er litt viktig.
Tor Åge Eikerapen:
Hvordan avslutter du det?
Skal det være noen forpliktelse?
Skal det være en avtale om neste samtale?
Hva er det siste du sier i en sånn samtale?
Cathrine Abrahamsen:
Nå kan jeg snakke fra fastlegekontoret.
Vi følger pasientene tett opp der også.
Litt på samme måte.
Jeg ville spilt ballen over til den ansatte og prøvd å utfordre vedkommende på:
«Hva kunne vært bra for deg på jobben?»
Så ville jeg hatt konkrete svar på det ganske raskt.
Jeg ville sagt:
«Hvis du kan sende det til meg innen tirsdag, så kanskje vi kan ta en ny prat på torsdag eller onsdag.»
Jeg ville vært ganske tett på i starten.
Tor Åge Eikerapen:
Det er ofte naturlig å ha en oppfølgingsprat?
Cathrine Abrahamsen:
Det er litt vanskelig å si.
Er det en som har influensa, så må vedkommende få lov til å bli frisk.
Men da sier man ofte fra:
«Jeg har fått influensa. Jeg ble sykmeldt i 14 dager.»
Da kan man jo også ha kontakt likevel.
Men da vet man ganske sikkert at vedkommende kommer raskt tilbake når han eller hun har blitt frisk igjen.
Så det er jo litt avhengig av hva den ansatte åpner opp for.
Men der hvor det ikke er sånne beskjeder, hvor det er litt sammensatt og uklart, så ville jeg fulgt ganske tett opp.
Tor Åge Eikerapen:
Tenker du at hvis du ikke har fått noen informasjon, og du ikke får informasjon om hva dette gjelder, kan du gjette at det tilhører den kategorien vi snakker om?
Er det så vanlig?
Cathrine Abrahamsen:
Ja, det vil jeg si.
Det kan jo være ganske store livsbelastninger folk har som er veldig skambelagte.
Vi vet jo ikke hva som skjer innenfor husets fire vegger.
Det kan være mye i livet som er vanskelig.
Økonomiske bekymringer er veldig vanskelige og kan gå ut over helsa.
Så vi skal på ingen måte forlange at folk skal fortelle om det.
Men vi kan anerkjenne at livsbelastninger går ut over funksjon.
Men akkurat for disse, hvis det er sånn, og gitt at de er trygge på jobben, og de fleste er det, så trenger de i hvert fall å holde seg i arbeid.
Det er mange av pasientene mine som har sagt:
«Jobben er faktisk det mest normale jeg har i livet mitt akkurat nå.»
«Jeg får litt pause de timene jeg er på jobb.»
Kanskje man også kan invitere til det som leder.
«Hva vil være bra for deg?»
«Når på dagen fungerer det best?»
Finne fram så konkret som mulig.
Og så ville jeg avsluttet på en positiv måte.
Jeg ville takket for samtalen.
Det høres kanskje litt unaturlig ut, men si:
«Tusen takk for at du ville snakke med meg. Det betydde mye for meg at vi fikk hatt denne praten.»
«Og ta gjerne kontakt hvis det er noe du lurer på før vi har neste samtale.»
Så ville jeg avtalt neste samtale.
Særlig der hvor man kanskje har lurt litt på sykefraværet.
Da kan det være lurt at det ikke går så lang tid.
Tor Åge Eikerapen:
Så oppsummert, hvis jeg sitter igjen med noe, Cathrine, så er dette en fantastisk fin oppskrift.
Det er en sjekkliste som alle ledere kan bruke.
For det første: Få nok kunnskap sånn at du får ryddet opp i holdningene dine, for de lekker gjennom i kommunikasjonen.
Så hvis du er mistenksom og tenker at alle som er sykmeldt av noe annet enn krykkeårsaker er snyltere, så må du ta deg en ekstra runde med kunnskap.
Så den er på plass.
Det er lurt å gi et varsel.
Sende en liten melding om når du tenker å ta denne samtalen.
Det kan være samme dag, det kan være dagen etterpå.
Men ta høyde for at personen trenger litt tid til å områ seg.
Og så starter du samtalen med å validere og anerkjenne at dette sannsynligvis er krevende for den andre.
Og så beveger vi oss inn i neste steg.
Det er å være tydelig på at du ønsker den ansatte tilbake på jobb.
Og du utfordrer på:
«Hva kan du gjøre selv om du har det sånn som du har det?»
Og så må du avklare:
Handler dette her om jobb?
Er vedkommende trygg på jobb?
Hvis vedkommende ikke er trygg på jobb, så er det det som skal være fokuset.
Da kan det handle om alt fra relasjoner, arbeidsmiljø og konflikter, til å faktisk være trygg på oppgavene sine og forventningene.
Der tror jeg det er helt rett at mange ledere har tatt litt for lett på akkurat det.
Og mange ledere, som alle andre, ser verden gjennom våre filtre.
Så har vi ofte litt for lite forståelse for:
Hvordan oppfattes dette av en ansatt med litt mindre makt, litt mindre historikk kanskje, og litt mindre opplæring?
Og så sier du, Cathrine, at samtalen skal avsluttes positivt gjennom et takk.
Og at det skal være en forpliktende avtale til neste treffpunkt.
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Og så tenker jeg også dette med trygghet.
Hvis du aner at her er det kanskje ikke trygghet, så ville jeg ikke tatt den første ordentlige samtalen på telefon.
Da ville jeg sagt:
«Jeg synes at du og jeg skal møtes.»
«Hva er best for deg? Skal vi møtes? Skal vi gå en tur og ta den samtalen?»
Det er ikke dumt.
Det spørs hvordan den ansatte er.
Noen snakker veldig lett.
Andre synes det er veldig vanskelig å snakke.
Så det å avtale et nytt møte som kanskje er på et trygt sted og i en trygg form.
Tor Åge Eikerapen:
Det er en god greie.
Så hvis du mistenker at det er noe der, så skal du spare det litt til en annen setting enn telefonen.
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Og så er det lov å gjette:
«Jeg er opptatt av trygghet på jobben. Det er mulig dette er feil, men jeg fikk en opplevelse av det.»
Det kan godt hende at det ikke stemmer.
Men hvis du tenker at det dreier seg om det, så ville jeg ikke tatt det akkurat i den telefonsamtalen.
For den ansatte har følelsene litt i kok under samtalen med deg.
Jeg ville hatt fokus på validering, trygghet, opprettholde forventningen om at jeg ønsker deg tilbake.
Spille inn ballen:
«Hva kunne vært bra for deg?»
Og så nytt oppfølgingspunkt.
Tor Åge Eikerapen:
Og så er det av og til at det er lederen selv som er problemet.
Og det tror jeg alle ledere vet.
Noen ansatte har du et dårligere forhold til.
Det kan handle om det vi ofte kaller kjemi.
Det kan være at du har stått i spissen for en eller annen beslutning som ikke har gått ned hos den medarbeideren det gjelder.
Men hva gjør du når du vet på forhånd at du har en dårlig relasjon til denne medarbeideren?
Cathrine Abrahamsen:
Det er jo ikke så lett.
Det spørs hva du tenker at du kan gjøre med det selv.
Det er jo en asymmetri mellom leder og ansatt.
Den ansatte skal også medvirke, selvfølgelig.
Som et voksent menneske har vedkommende jo en kontrakt med deg som leder.
Men du kan ta litt ansvar for den asymmetrien.
Hvis du merker at det lugger litt og det er litt motstand over tid, kanskje legge det på bordet:
«Det var ikke deg den beslutningen som ble tatt falt best ut for.»
«Hvordan har du det med det?»
Og så anerkjenne.
Tor Åge Eikerapen:
Så det krever litt mot fra lederen.
Og det krever jo at du har litt kontroll på dine egne følelser.
Cathrine Abrahamsen:
Ja.
Og igjen, hvis vi genuint har lært oss litt om dette med empati og skjønner hva det er.
Det er ikke så utrolig vanskelig, egentlig.
Det er en øvelse.
Det er en ferdighet, rett og slett.
Og det å være oppmerksom på det.
Og så være på plass selv.
Ikke sitte der med en haug fordommer.
Vi blir ikke fordomsfrie noen av oss.
Men vi kan i hvert fall anerkjenne at det er en viktig ting.
Det har vi jo gjort forsøk på med leger også.
Hvor de lærte om pasienter med langvarige fysiske symptomer, disse vi snakker om nå.
Hvordan påvirket det legens atferd?
Det økte empatien sammenlignet med de som ikke hadde fått det.
Det du sa, det er lekkert.
Det synes.
Bare spør ungene dine:
«Hva mener mor?»
De vet det før du har åpnet munnen.
Det synes bare.
Tor Åge Eikerapen:
Vi snakket litt om dette sist, men det er noen ting som du som leder absolutt ikke bør si i en sånn type samtale.
Skal vi bare ta de groveste grøftene du kan gå i?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg tenker det er en grov grøft å ikke validere.
Og så gå rett på å tenke:
«Når kommer du tilbake?»
Eller:
«Hvor langvarig blir dette?»
Valg av ord er kjempeviktig.
Å skjønne at konteksten, altså sammenhengen du har med den du snakker med, er spesielt viktig.
Da er hjernen som en svamp.
Ordene du bruker da fester seg.
Så være bevisst på ordene dine.
Det tenker jeg er kjempeviktig.
Og som sagt: Ikke klare å holde tilbake, ikke forstå dette med fordommer, at det lekker gjennom.
Tor Åge Eikerapen:
Er det noe du vil si til ledere som akkurat nå er i den situasjonen at de skal ta den samtalen, og som vi ikke har snakket om eller som jeg ikke har spurt om?
Cathrine Abrahamsen:
Jeg har egentlig bare lyst til å si at det er ikke lett å være leder.
Jeg har lyst til å validere lederen nå.
De skal få til produksjon.
De skal ha nok folk på jobb.
De skal ivareta den ansatte i en sånn sårbar situasjon.
Samtidig som de har veldig mange begrensninger på hva de har lov til å spørre om.
Det er en særskilt knebelsituasjon, vil jeg si.
Sammenlignet med andre, som fastleger eller NAV-ledere, for eksempel.
Jeg tror det å anerkjenne det for seg selv, og lære seg noen teknikker som man blir trygg på og øve på, det kan man jo bruke både hjemme og andre steder.
Det er i hvert fall en veldig god teknikk å alltid være oppmerksom på to ting:
Validering og timing.
Jeg sier ikke at jeg er så god på timing alltid hjemme selv, altså, med fire tenåringsdøtre.
Jeg håper ikke de kommer til å høre på dette.
Der går jeg på en smell stadig vekk.
Men det er gode råd.
Tor Åge Eikerapen:
Hva er god timing?
Cathrine Abrahamsen:
Det er først og fremst når du skal være den profesjonelle som leder.
Passe på at du er på plass.
Ikke ta den samtalen rett før lunsj hvis du vet at du er sulten.
Eller to timer etter lunsj hvis du vet at du er veldig trøtt.
Pass på at du er så godt som mulig.
Optimaliser din egen timing.
Det er jo viktig.
Og så litt med den ansatte.
Kanskje også la den ansatte få velge litt når det passer.
Men jeg tenker nok at det er viktig å være ganske tydelig på å ha en ganske lik oppfølging.
Det tror jeg er viktig.
Jeg tror rettferdighet også er en veldig viktig ting på en arbeidsplass.
Og så må vi tåle noen ganger å ta avgjørelser som ikke er så populære.
Tor Åge Eikerapen:
Cathrine, tusen takk for at du kom tilbake til Lederpodden.
Cathrine Abrahamsen:
Tusen takk for meg. Det har vært en glede.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på: Hvis du er nysgjerrig på det Cathrine snakker om, så finnes det faktisk et eget opplegg for ledere som heter Jobbsterk.
Det er både fysiske kurs og digitale kurs, så her er det muligheter til å lære mer.
Og det som er interessant her, er jo at vi vet at dette fungerer.
Det blir lavere sykefravær når både ledere og fastleger har denne kunnskapen og denne treningen.
Til deg som hører på: Takk for at du gjør det.
Hvis du er interessert i alt som skjer i vårt lille lederunivers, kom deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen og legg igjen e-posten din, og du vil få mitt ferske nyhetsbrev i innboksen hver eneste fredag.
Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland. Emil Kulsvehagen har gjort lyden god.
Og vi høres igjen om ei uke.
