Lønner det seg å være en snill leder? Joel Berge fra NHH deler forskning på hvordan lederens medmenneskelighet påvirker medarbeidernes innsats, særlig når resultatene er usikre og arbeidsforholdene krevende.
Er det best for en leder å være elsket eller fryktet?
Spørsmålet er flere hundre år gammelt. Machiavelli mente at dersom du måtte velge, var det tryggere å bli fryktet enn elsket.
Det høres kanskje gammeldags ut. Samtidig er det lett å kjenne igjen tankegangen også i dagens arbeidsliv.
En streng leder kan få folk til å skjerpe seg. Hvis medarbeiderne vet at arbeidet blir kontrollert, at dårlige prestasjoner får konsekvenser og at det ikke er mye slingringsmonn, kan det ha en disiplinerende effekt.
Men hva skjer når medarbeideren møter motvind? Når noen jobber hardt uten å kunne være sikre på at resultatet blir godt?
Da kan en helt annen type leder ha en fordel.
Joel Berge ved NHH har forsket på hva som skjer når medarbeidere jobber for ledere som oppfattes som mer eller mindre medmenneskelige. Forskningen peker på at snillhet kan ha en tydelig verdi, særlig når resultatene er usikre og medarbeideren trenger å stole på at lederen ser mer enn bare sluttresultatet.
Når Joel snakker om snille ledere, handler det ikke først og fremst om å være hyggelig, konfliktsky eller si ja til alt medarbeiderne ønsker.
Han beskriver det enklere enn som så: En snill leder bryr seg om hvordan medarbeiderne har det.
I forskningen er dette koblet til personlighetstrekket som ofte omtales som medmenneskelighet, eller agreeableness.
Det interessante er at forskerne ønsket å skille ekte medmenneskelighet fra strategisk snillhet.
En leder kan selvfølgelig opptre vennlig fordi det er smart. Hvis jeg er snill mot deg i dag, håper jeg kanskje at du gjør noe for meg senere.
Men da blir snillheten et virkemiddel.
Joel og kollegene ønsket i stedet å undersøke hva som skjer når medarbeiderne tror lederen faktisk bryr seg om dem, også når det ikke nødvendigvis lønner seg for lederen å gjøre det.
Et sentralt problem i ledelse er at resultat og innsats ikke alltid er det samme.
En medarbeider kan jobbe svært hardt og likevel levere et dårlig resultat.
Markedet kan snu. Prosjektet kan møte uforutsette problemer. Kunden kan trekke seg. En konkurrent kan gjøre noe ingen hadde sett komme.
På samme måte kan en medarbeider levere et fantastisk resultat uten nødvendigvis å ha gjort en spesielt god jobb.
Noen ganger har man ganske enkelt hatt medvind.
Det skaper et klassisk lederproblem: Hvordan vet du hvor mye av resultatet som skyldes medarbeiderens innsats, og hvor mye som skyldes forhold utenfor medarbeiderens kontroll?
I eksperimentet Joel beskriver, ble denne problemstillingen satt på spissen.
Medarbeiderne måtte velge mellom høy og lav innsats. Høy innsats kostet dem noe. Samtidig var ikke resultatet bare bestemt av hvor hardt de jobbet. Flaks og uflaks kunne også påvirke utfallet.
Lederen så i utgangspunktet bare resultatet.
Hvis medarbeideren fikk et dårlig resultat, måtte lederen bruke egne ressurser dersom han eller hun ville undersøke om det skyldtes dårlig innsats eller ren uflaks.
Dermed måtte medarbeideren spørre seg: Vil denne lederen faktisk bry seg nok til å finne ut hva som skjedde?
Det er her forskningen blir interessant for ledere.
Når medarbeiderne visste at de jobbet for en leder som ble oppfattet som mer medmenneskelig, var de mer villige til å legge inn høy innsats selv når det var stor risiko for et dårlig resultat.
Forklaringen er ganske intuitiv.
Hvis du tror lederen din bryr seg om deg, øker også tilliten til at lederen vil undersøke hva som faktisk skjedde dersom resultatet blir dårlig.
Medarbeideren kan tenke: Hvis jeg virkelig gjør mitt beste og det likevel går galt, kommer lederen min til å forsøke å forstå hvorfor.
Det gjør det tryggere å investere innsats.
Dette kan være spesielt relevant i perioder med motvind.
Tenk på et team som jobber med et prosjekt der markedet er vanskelig, målene er krevende og sannsynligheten for å lykkes er usikker.
Hvorfor skal medarbeiderne gi alt dersom de tror de uansett blir vurdert utelukkende etter sluttresultatet?
Hvis de derimot stoler på at lederen vil se innsatsen og forstå konteksten, kan motivasjonen til å fortsette være større.
En naturlig innvending er at snillhet kan bli utnyttet.
Hvis medarbeideren vet at lederen er forståelsesfull og lite kontrollerende, kan det være fristende å lene seg tilbake.
Hvorfor jobbe maksimalt hvis ting går godt uansett?
Dette var også noe forskerne ønsket å undersøke.
De forventet at snille ledere kanskje kunne skape en slags bakside: Medarbeiderne kunne jobbe mindre når de visste at et godt resultat kunne komme av seg selv.
Men denne effekten viste seg å være svakere enn forventet.
Forskerne fant altså ikke noen tilsvarende sterk tendens til at medarbeidere systematisk utnyttet den snille lederen.
En mulig forklaring Joel trekker frem, er gjengjeldelse.
Når mennesker oppfatter at noen er gode mot andre, kan det også skape et ønske om å være god tilbake.
Du har ikke nødvendigvis lyst til å utnytte en leder du oppfatter som genuint medmenneskelig.
Det kan være noe av forklaringen på hvorfor snillhet ser ut til å ha mindre nedside enn man kanskje skulle tro.
Det betyr likevel ikke at forskningen viser at alle ledere bare bør bli snillere.
Joel er tydelig på at strenghet også kan ha en disiplinerende effekt.
Hvis medarbeidere vet at lederen følger nøye med, kan det redusere fristelsen til å sluntre unna når forholdene er gode.
Når markedet går av seg selv og resultatene kommer lett, kan det være vanskeligere å se hvem som faktisk leverer høy innsats, og hvem som bare nyter godt av gode omgivelser.
En mer krevende leder kan da stille flere spørsmål, følge tettere med og utfordre medarbeiderne mer.
Dermed oppstår et interessant paradoks.
Den snille lederen kan være særlig verdifull i motvind.
Den strengere lederen kan ha fordeler når det er mye medvind.
Joel bruker begrepet motsyklisk ledelse som en mulig måte å tenke på.
I gode tider kan organisasjonen ha behov for ledere som utfordrer, kontrollerer og sørger for at medarbeiderne ikke begynner å lene seg for mye på gode resultater.
I vanskelige tider kan organisasjonen trenge ledere som bygger tillit og holder motivasjonen oppe.
Det betyr ikke nødvendigvis at virksomheten skal bytte leder hver gang markedet endrer seg.
Men det kan være nyttig å forstå at ulike ledertyper har forskjellige styrker og svakheter.
Det samme gjelder når man setter sammen lederteam eller velger ledere til bestemte prosjekter.
Hvis et prosjekt er preget av høy risiko og stor sannsynlighet for at medarbeiderne kan jobbe hardt uten å lykkes, kan det være særlig viktig med en leder som oppleves som støttende og rettferdig.
Hvis problemet i stedet er selvtilfredshet og lav innsats i gode tider, kan behovet være et annet.
Det er også fristende å konkludere med at en leder bare kan endre stil etter situasjonen.
Vær streng på mandag. Snill på tirsdag.
Så enkelt er det neppe.
Forskningen Joel beskriver handler i stor grad om personlighet, ikke bare om innøvd lederatferd.
Hvis en leder som vanligvis er svært kalkulerende plutselig begynner å opptre overdrevent omsorgsfullt fordi det står i en lederbok at det er smart, kan medarbeiderne oppfatte det som nettopp kalkulert.
Da kan effekten bli motsatt.
Joel peker derfor på integritet som viktig.
Poenget er ikke nødvendigvis å bli en annen type leder. Det handler mer om å forstå hvilken leder du faktisk er, og hvilke styrker og svakheter som følger med det.
En svært medmenneskelig leder kan for eksempel trenge systemer som sørger for tilstrekkelig kontroll og oppfølging.
En mer krevende og resultatorientert leder kan på sin side måtte være ekstra oppmerksom på hva som skjer med medarbeidernes motivasjon når forholdene er vanskelige.
Snille ledere er bare én del av Joels større forskningsinteresse.
Han arbeider i skjæringspunktet mellom etikk og lønnsomhet.
En vanlig forestilling er at etiske valg også vil lønne seg på lang sikt.
Noen ganger gjør de det.
Et godt omdømme, fornøyde ansatte, lojale kunder og tillit kan selvfølgelig ha økonomisk verdi.
Men Joel advarer mot å gjøre dette til en universell sannhet.
Etiske valg kan faktisk koste penger.
Hvis det aldri koster noe å gjøre det riktige, blir det heller ikke særlig vanskelig å være etisk.
Det interessante spørsmålet oppstår når virksomheten faktisk må velge.
Skal vi gjøre det som gir høyest lønnsomhet, eller det vi mener er riktig?
I slike situasjoner holder det ikke nødvendigvis å spørre om etikk vil gi bedre bunnlinje senere.
Noen ganger må en virksomhet også kunne si at den gjør noe fordi det samsvarer med hvem den ønsker å være.
Joel peker også på et annet ubehagelig fenomen.
Mennesker er ikke nødvendigvis mest opptatt av å gjøre det etiske.
Vi kan være minst like opptatt av å føle oss etiske.
Det gjør at vi kan begynne å beskytte vårt eget selvbilde.
Hvis informasjon kan gjøre et valg mer ubehagelig, kan det være fristende å la være å lete etter informasjonen.
Hvis vi ikke vet nøyaktig hvilke konsekvenser beslutningen får, blir det lettere å fortelle oss selv at valget sikkert er greit.
Dermed kan ledere ubevisst unngå informasjon som gjør en lønnsom beslutning vanskeligere å forsvare.
For Joel er dette en påminnelse om at etisk dømmekraft krever mer enn gode intensjoner.
Ledere må også være villige til å undersøke egne motiver.
Denne problemstillingen blir ikke mindre relevant med kunstig intelligens.
KI kan etter hvert gjøre stadig mer av det analytiske og prediktive arbeidet i virksomheter.
Systemene kan analysere data, finne mønstre, beregne sannsynligheter og foreslå handlinger.
Men det betyr ikke at ledelsesoppgaven forsvinner.
Tvert imot kan dømmekraft bli enda viktigere.
En analyse kan fortelle oss hva som sannsynligvis vil skje.
Den kan ikke alene bestemme hva vi bør ønske skal skje.
Hvem skal få gevinsten når KI gjør virksomheten mer produktiv?
Skal verdien gå til eierne, medarbeiderne, kundene eller samfunnet?
Hvor mye kundedata bør en virksomhet bruke bare fordi teknologien gjør det mulig?
Når bør en beslutning automatiseres, og når er menneskelig vurdering en vesentlig del av produktet eller tjenesten?
Dette er ikke bare teknologiske spørsmål.
Det er lederbeslutninger.
Mot slutten av episoden peker Joel på en enkel, men krevende lederoppgave: Ikke anta at du automatisk er god til å ta etiske beslutninger.
Det samme gjelder lederstil.
Hvis du vet at du er svært medmenneskelig, bør du også forstå hvilke utfordringer det kan skape.
Hvis du vet at du er svært krevende og resultatorientert, bør du forstå hvordan det påvirker medarbeidere når de møter motgang.
Selvinnsikt blir derfor viktig.
Ikke fordi lederen nødvendigvis skal endre hele personligheten sin, men fordi det er mulig å bygge systemer og vaner som kompenserer for egne blindsoner.
Det kan være tydeligere kriterier for belønning, bedre oppfølging eller mer bevissthet rundt hvordan innsats vurderes når resultatene er usikre.
God ledelse handler ikke nødvendigvis om å finne den perfekte lederstilen.
Det kan like gjerne handle om å forstå hva din egen stil gjør med menneskene rundt deg.
Svaret fra forskningen Joel beskriver er ikke et enkelt ja eller nei.
Snille ledere ser ut til å ha en viktig fordel når medarbeidere står i motvind.
Når resultatet kan bli dårlig selv om innsatsen er høy, kan tilliten til at lederen vil se hele bildet gjøre medarbeiderne mer villige til å fortsette å jobbe hardt.
Samtidig kan strengere ledelse ha en disiplinerende effekt i situasjoner der det er lett å lene seg tilbake.
Derfor handler spørsmålet kanskje mindre om hvorvidt en leder bør være snill eller streng.
Det interessante spørsmålet er hva din måte å lede på gjør med medarbeiderne i den situasjonen dere faktisk står i.
Og kanskje enda viktigere:
Vet du selv hva som skjer?
Hva er en snill leder?
I forskningen Joel Berge beskriver, handler snillhet først og fremst om medmenneskelighet: at lederen bryr seg om medarbeidernes ve og vel.
Jobber medarbeidere hardere for snille ledere?
Studien Joel beskriver tyder på at medarbeidere kan legge inn mer innsats for medmenneskelige ledere når det er stor risiko for at resultatet blir dårlig til tross for høy innsats.
Blir snille ledere lettere utnyttet?
Forskerne fant ikke en like sterk negativ effekt som de hadde sett for seg. Medarbeidere så ikke ut til systematisk å redusere innsatsen fordi lederen var mer medmenneskelig.
Er strenge ledere dårligere?
Ikke nødvendigvis. En strengere eller mindre medmenneskelig leder kan ha en disiplinerende effekt, særlig når gode rammebetingelser gjør det enklere for medarbeidere å lene seg tilbake.
Hva betyr motsyklisk ledelse?
Joel bruker dette som en måte å tenke på ulike ledertyper i ulike situasjoner. Støttende og medmenneskelig ledelse kan være spesielt nyttig i motvind, mens mer krevende ledelse kan ha fordeler i perioder med sterk medvind.
Kan en leder bare velge å være mer snill?
Ikke nødvendigvis. Studien handler i stor grad om personlighetstrekk. Joel peker derfor heller på selvinnsikt og integritet enn på å forsøke å spille en lederstil som ikke oppleves autentisk.
Hva har etikk med ledelse å gjøre?
Ledere må stadig ta beslutninger der lønnsomhet, medarbeiderhensyn, kundehensyn og andre verdier trekker i forskjellige retninger. Joel argumenterer for at etikk bør være integrert i selve beslutningsprosessen, ikke behandles som et tillegg etter at den økonomiske beslutningen allerede er tatt.
Hvorfor blir dømmekraft viktigere med KI?
KI kan bidra med analyser og prediksjoner, men ledere må fortsatt avgjøre hvilke mål virksomheten skal ha, hvilke interessenter den skal prioritere og når menneskelig vurdering bør være en del av beslutningen.
Er det best for en leder å være elsket eller fryktet?
Spørsmålet er flere hundre år gammelt. Machiavelli mente at dersom du måtte velge, var det tryggere å bli fryktet enn elsket.
Det høres kanskje gammeldags ut. Samtidig er det lett å kjenne igjen tankegangen også i dagens arbeidsliv.
En streng leder kan få folk til å skjerpe seg. Hvis medarbeiderne vet at arbeidet blir kontrollert, at dårlige prestasjoner får konsekvenser og at det ikke er mye slingringsmonn, kan det ha en disiplinerende effekt.
Men hva skjer når medarbeideren møter motvind? Når noen jobber hardt uten å kunne være sikre på at resultatet blir godt?
Da kan en helt annen type leder ha en fordel.
Joel Berge ved NHH har forsket på hva som skjer når medarbeidere jobber for ledere som oppfattes som mer eller mindre medmenneskelige. Forskningen peker på at snillhet kan ha en tydelig verdi, særlig når resultatene er usikre og medarbeideren trenger å stole på at lederen ser mer enn bare sluttresultatet.
Når Joel snakker om snille ledere, handler det ikke først og fremst om å være hyggelig, konfliktsky eller si ja til alt medarbeiderne ønsker.
Han beskriver det enklere enn som så: En snill leder bryr seg om hvordan medarbeiderne har det.
I forskningen er dette koblet til personlighetstrekket som ofte omtales som medmenneskelighet, eller agreeableness.
Det interessante er at forskerne ønsket å skille ekte medmenneskelighet fra strategisk snillhet.
En leder kan selvfølgelig opptre vennlig fordi det er smart. Hvis jeg er snill mot deg i dag, håper jeg kanskje at du gjør noe for meg senere.
Men da blir snillheten et virkemiddel.
Joel og kollegene ønsket i stedet å undersøke hva som skjer når medarbeiderne tror lederen faktisk bryr seg om dem, også når det ikke nødvendigvis lønner seg for lederen å gjøre det.
Et sentralt problem i ledelse er at resultat og innsats ikke alltid er det samme.
En medarbeider kan jobbe svært hardt og likevel levere et dårlig resultat.
Markedet kan snu. Prosjektet kan møte uforutsette problemer. Kunden kan trekke seg. En konkurrent kan gjøre noe ingen hadde sett komme.
På samme måte kan en medarbeider levere et fantastisk resultat uten nødvendigvis å ha gjort en spesielt god jobb.
Noen ganger har man ganske enkelt hatt medvind.
Det skaper et klassisk lederproblem: Hvordan vet du hvor mye av resultatet som skyldes medarbeiderens innsats, og hvor mye som skyldes forhold utenfor medarbeiderens kontroll?
I eksperimentet Joel beskriver, ble denne problemstillingen satt på spissen.
Medarbeiderne måtte velge mellom høy og lav innsats. Høy innsats kostet dem noe. Samtidig var ikke resultatet bare bestemt av hvor hardt de jobbet. Flaks og uflaks kunne også påvirke utfallet.
Lederen så i utgangspunktet bare resultatet.
Hvis medarbeideren fikk et dårlig resultat, måtte lederen bruke egne ressurser dersom han eller hun ville undersøke om det skyldtes dårlig innsats eller ren uflaks.
Dermed måtte medarbeideren spørre seg: Vil denne lederen faktisk bry seg nok til å finne ut hva som skjedde?
Det er her forskningen blir interessant for ledere.
Når medarbeiderne visste at de jobbet for en leder som ble oppfattet som mer medmenneskelig, var de mer villige til å legge inn høy innsats selv når det var stor risiko for et dårlig resultat.
Forklaringen er ganske intuitiv.
Hvis du tror lederen din bryr seg om deg, øker også tilliten til at lederen vil undersøke hva som faktisk skjedde dersom resultatet blir dårlig.
Medarbeideren kan tenke: Hvis jeg virkelig gjør mitt beste og det likevel går galt, kommer lederen min til å forsøke å forstå hvorfor.
Det gjør det tryggere å investere innsats.
Dette kan være spesielt relevant i perioder med motvind.
Tenk på et team som jobber med et prosjekt der markedet er vanskelig, målene er krevende og sannsynligheten for å lykkes er usikker.
Hvorfor skal medarbeiderne gi alt dersom de tror de uansett blir vurdert utelukkende etter sluttresultatet?
Hvis de derimot stoler på at lederen vil se innsatsen og forstå konteksten, kan motivasjonen til å fortsette være større.
En naturlig innvending er at snillhet kan bli utnyttet.
Hvis medarbeideren vet at lederen er forståelsesfull og lite kontrollerende, kan det være fristende å lene seg tilbake.
Hvorfor jobbe maksimalt hvis ting går godt uansett?
Dette var også noe forskerne ønsket å undersøke.
De forventet at snille ledere kanskje kunne skape en slags bakside: Medarbeiderne kunne jobbe mindre når de visste at et godt resultat kunne komme av seg selv.
Men denne effekten viste seg å være svakere enn forventet.
Forskerne fant altså ikke noen tilsvarende sterk tendens til at medarbeidere systematisk utnyttet den snille lederen.
En mulig forklaring Joel trekker frem, er gjengjeldelse.
Når mennesker oppfatter at noen er gode mot andre, kan det også skape et ønske om å være god tilbake.
Du har ikke nødvendigvis lyst til å utnytte en leder du oppfatter som genuint medmenneskelig.
Det kan være noe av forklaringen på hvorfor snillhet ser ut til å ha mindre nedside enn man kanskje skulle tro.
Det betyr likevel ikke at forskningen viser at alle ledere bare bør bli snillere.
Joel er tydelig på at strenghet også kan ha en disiplinerende effekt.
Hvis medarbeidere vet at lederen følger nøye med, kan det redusere fristelsen til å sluntre unna når forholdene er gode.
Når markedet går av seg selv og resultatene kommer lett, kan det være vanskeligere å se hvem som faktisk leverer høy innsats, og hvem som bare nyter godt av gode omgivelser.
En mer krevende leder kan da stille flere spørsmål, følge tettere med og utfordre medarbeiderne mer.
Dermed oppstår et interessant paradoks.
Den snille lederen kan være særlig verdifull i motvind.
Den strengere lederen kan ha fordeler når det er mye medvind.
Joel bruker begrepet motsyklisk ledelse som en mulig måte å tenke på.
I gode tider kan organisasjonen ha behov for ledere som utfordrer, kontrollerer og sørger for at medarbeiderne ikke begynner å lene seg for mye på gode resultater.
I vanskelige tider kan organisasjonen trenge ledere som bygger tillit og holder motivasjonen oppe.
Det betyr ikke nødvendigvis at virksomheten skal bytte leder hver gang markedet endrer seg.
Men det kan være nyttig å forstå at ulike ledertyper har forskjellige styrker og svakheter.
Det samme gjelder når man setter sammen lederteam eller velger ledere til bestemte prosjekter.
Hvis et prosjekt er preget av høy risiko og stor sannsynlighet for at medarbeiderne kan jobbe hardt uten å lykkes, kan det være særlig viktig med en leder som oppleves som støttende og rettferdig.
Hvis problemet i stedet er selvtilfredshet og lav innsats i gode tider, kan behovet være et annet.
Det er også fristende å konkludere med at en leder bare kan endre stil etter situasjonen.
Vær streng på mandag. Snill på tirsdag.
Så enkelt er det neppe.
Forskningen Joel beskriver handler i stor grad om personlighet, ikke bare om innøvd lederatferd.
Hvis en leder som vanligvis er svært kalkulerende plutselig begynner å opptre overdrevent omsorgsfullt fordi det står i en lederbok at det er smart, kan medarbeiderne oppfatte det som nettopp kalkulert.
Da kan effekten bli motsatt.
Joel peker derfor på integritet som viktig.
Poenget er ikke nødvendigvis å bli en annen type leder. Det handler mer om å forstå hvilken leder du faktisk er, og hvilke styrker og svakheter som følger med det.
En svært medmenneskelig leder kan for eksempel trenge systemer som sørger for tilstrekkelig kontroll og oppfølging.
En mer krevende og resultatorientert leder kan på sin side måtte være ekstra oppmerksom på hva som skjer med medarbeidernes motivasjon når forholdene er vanskelige.
Snille ledere er bare én del av Joels større forskningsinteresse.
Han arbeider i skjæringspunktet mellom etikk og lønnsomhet.
En vanlig forestilling er at etiske valg også vil lønne seg på lang sikt.
Noen ganger gjør de det.
Et godt omdømme, fornøyde ansatte, lojale kunder og tillit kan selvfølgelig ha økonomisk verdi.
Men Joel advarer mot å gjøre dette til en universell sannhet.
Etiske valg kan faktisk koste penger.
Hvis det aldri koster noe å gjøre det riktige, blir det heller ikke særlig vanskelig å være etisk.
Det interessante spørsmålet oppstår når virksomheten faktisk må velge.
Skal vi gjøre det som gir høyest lønnsomhet, eller det vi mener er riktig?
I slike situasjoner holder det ikke nødvendigvis å spørre om etikk vil gi bedre bunnlinje senere.
Noen ganger må en virksomhet også kunne si at den gjør noe fordi det samsvarer med hvem den ønsker å være.
Joel peker også på et annet ubehagelig fenomen.
Mennesker er ikke nødvendigvis mest opptatt av å gjøre det etiske.
Vi kan være minst like opptatt av å føle oss etiske.
Det gjør at vi kan begynne å beskytte vårt eget selvbilde.
Hvis informasjon kan gjøre et valg mer ubehagelig, kan det være fristende å la være å lete etter informasjonen.
Hvis vi ikke vet nøyaktig hvilke konsekvenser beslutningen får, blir det lettere å fortelle oss selv at valget sikkert er greit.
Dermed kan ledere ubevisst unngå informasjon som gjør en lønnsom beslutning vanskeligere å forsvare.
For Joel er dette en påminnelse om at etisk dømmekraft krever mer enn gode intensjoner.
Ledere må også være villige til å undersøke egne motiver.
Denne problemstillingen blir ikke mindre relevant med kunstig intelligens.
KI kan etter hvert gjøre stadig mer av det analytiske og prediktive arbeidet i virksomheter.
Systemene kan analysere data, finne mønstre, beregne sannsynligheter og foreslå handlinger.
Men det betyr ikke at ledelsesoppgaven forsvinner.
Tvert imot kan dømmekraft bli enda viktigere.
En analyse kan fortelle oss hva som sannsynligvis vil skje.
Den kan ikke alene bestemme hva vi bør ønske skal skje.
Hvem skal få gevinsten når KI gjør virksomheten mer produktiv?
Skal verdien gå til eierne, medarbeiderne, kundene eller samfunnet?
Hvor mye kundedata bør en virksomhet bruke bare fordi teknologien gjør det mulig?
Når bør en beslutning automatiseres, og når er menneskelig vurdering en vesentlig del av produktet eller tjenesten?
Dette er ikke bare teknologiske spørsmål.
Det er lederbeslutninger.
Mot slutten av episoden peker Joel på en enkel, men krevende lederoppgave: Ikke anta at du automatisk er god til å ta etiske beslutninger.
Det samme gjelder lederstil.
Hvis du vet at du er svært medmenneskelig, bør du også forstå hvilke utfordringer det kan skape.
Hvis du vet at du er svært krevende og resultatorientert, bør du forstå hvordan det påvirker medarbeidere når de møter motgang.
Selvinnsikt blir derfor viktig.
Ikke fordi lederen nødvendigvis skal endre hele personligheten sin, men fordi det er mulig å bygge systemer og vaner som kompenserer for egne blindsoner.
Det kan være tydeligere kriterier for belønning, bedre oppfølging eller mer bevissthet rundt hvordan innsats vurderes når resultatene er usikre.
God ledelse handler ikke nødvendigvis om å finne den perfekte lederstilen.
Det kan like gjerne handle om å forstå hva din egen stil gjør med menneskene rundt deg.
Svaret fra forskningen Joel beskriver er ikke et enkelt ja eller nei.
Snille ledere ser ut til å ha en viktig fordel når medarbeidere står i motvind.
Når resultatet kan bli dårlig selv om innsatsen er høy, kan tilliten til at lederen vil se hele bildet gjøre medarbeiderne mer villige til å fortsette å jobbe hardt.
Samtidig kan strengere ledelse ha en disiplinerende effekt i situasjoner der det er lett å lene seg tilbake.
Derfor handler spørsmålet kanskje mindre om hvorvidt en leder bør være snill eller streng.
Det interessante spørsmålet er hva din måte å lede på gjør med medarbeiderne i den situasjonen dere faktisk står i.
Og kanskje enda viktigere:
Vet du selv hva som skjer?
Hva er en snill leder?
I forskningen Joel Berge beskriver, handler snillhet først og fremst om medmenneskelighet: at lederen bryr seg om medarbeidernes ve og vel.
Jobber medarbeidere hardere for snille ledere?
Studien Joel beskriver tyder på at medarbeidere kan legge inn mer innsats for medmenneskelige ledere når det er stor risiko for at resultatet blir dårlig til tross for høy innsats.
Blir snille ledere lettere utnyttet?
Forskerne fant ikke en like sterk negativ effekt som de hadde sett for seg. Medarbeidere så ikke ut til systematisk å redusere innsatsen fordi lederen var mer medmenneskelig.
Er strenge ledere dårligere?
Ikke nødvendigvis. En strengere eller mindre medmenneskelig leder kan ha en disiplinerende effekt, særlig når gode rammebetingelser gjør det enklere for medarbeidere å lene seg tilbake.
Hva betyr motsyklisk ledelse?
Joel bruker dette som en måte å tenke på ulike ledertyper i ulike situasjoner. Støttende og medmenneskelig ledelse kan være spesielt nyttig i motvind, mens mer krevende ledelse kan ha fordeler i perioder med sterk medvind.
Kan en leder bare velge å være mer snill?
Ikke nødvendigvis. Studien handler i stor grad om personlighetstrekk. Joel peker derfor heller på selvinnsikt og integritet enn på å forsøke å spille en lederstil som ikke oppleves autentisk.
Hva har etikk med ledelse å gjøre?
Ledere må stadig ta beslutninger der lønnsomhet, medarbeiderhensyn, kundehensyn og andre verdier trekker i forskjellige retninger. Joel argumenterer for at etikk bør være integrert i selve beslutningsprosessen, ikke behandles som et tillegg etter at den økonomiske beslutningen allerede er tatt.
Hvorfor blir dømmekraft viktigere med KI?
KI kan bidra med analyser og prediksjoner, men ledere må fortsatt avgjøre hvilke mål virksomheten skal ha, hvilke interessenter den skal prioritere og når menneskelig vurdering bør være en del av beslutningen.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hvorfor gjør ledere ofte noe annet enn det de vet de burde gjøre? I denne episoden forklarer organisasjonsforsker Marius Jones hvorfor følelser er avgjørende for ledelse, beslutninger, motivasjon og utvikling – og hvorfor ledere må bli bedre kjent med både egne og andres følelser.
Hva skiller nødvendig press fra unødvendig stress? Anders Meland, mentaltrener i Oljefondet, deler erfaringer fra Forsvaret, Olympiatoppen og finansverdenen. Samtalen handler om prestasjon, motivasjon, restitusjon og hvorfor flinke folk ofte gjør livet vanskeligere enn nødvendig.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog. Og min faglig lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette her er en podcast om ledelse. Er det bedre for en leder å være elska eller å være fryktet? Det spørsmålet stilte Machiavelli for ...
litt mer enn 500 år siden svaret hans det var at frukt var det beste men pass på så du ikke blir hatet og han mente at kjærlighet det er et bond som folk bryter så fort det lønner seg for de de fleste ledere i dag i hvert fall i norge de vil allahelses være den snille sjefen men jobber folk egentlig
harere for en snill leder enn en mindre snill leder. Ny forskning fra NHH viser at svaret sannsynligvis er ja, ikke alltid. Gjesten min i dag, han heter Joel Berge, han er først ambulansist på NHH, og han forsker på alt det som skjer mellom etikk og lønnsomhet. Han har studert å få folk jobbe harere for noen ledere enn andre,
og når vennlighet faktisk kan lønne seg. Joel er aukopilot i podcasten Lederskap fra NHH, som er ofte sagt at alle som hører på Lederpodden bør sjekke ut. Velkommen til Lederpodden, Joel.
Joel Berge:
Tusen tusen takk for det. Veldig hyggelig å her.
Tor Åge Eikerapen:
Hva er din faglige lidenskap?
Joel Berge:
Det er et godt spørsmål, et ganske vitt spørsmål, men hvis jeg skal definiere det ganske spiss utover, så har jeg sagt det at min fargle lidenskap ligger i skjæringspunkter mellom etikk og lønnsomhet. Det høres kanskje litt sånn, å ja, det var veldig brett, men grunnen til at det der jeg befinner meg er at det var en observasjon for mange år siden jeg gjorde meg når jeg skulle begynne på POD, var at mye av de klassiske teoriene vi underviser i på NHH,
bygger på en antagelse om at mennesker er amoralske, og først og fremst er opptatt av å maksimere egen inntekt eller nytte. Det er jo den klassiske modellen, sånn. Og også i store deler av det vi kaller kontrolllitteratur og en økonomisk styring, har denne implisitte antagelsen om at ledere og ansatte er drevet av, liksom, profitt, eller det å maksimere egen inntekt. Men samtidig, så forventer vi at ledere skal vise dyder,
har moralsk dømmekraft også i situasjoner der det ikke lønner seg å være etisk. Så det er på en måte en sånn paradox her som jeg har vært veldig interessert i. For det vi hyller ledere som er uselviske, ofte i media. sånn, wow, disse har vært uselviske. Og kritisere kanskje de som bare jager på forfitter. Så det skaper en spenning som de fleste ledere må forholde seg til. Sånn at de skal være lønnsomme, ja. Men de må også være etiske. Så hvordan skal vi egentlig tenke om etikk i praksis?
Jeg tikk en først og fremst begrensning i jakten på lønnsomhet. Ja, skal få mye pengar, men husk å være etisk på siden. Eller, ha din egenverdi. Er noe vi ønsker oppnå i seg selv? Hvordan er dette? Her ligger det mye interessant psykologi jeg har vært interessert i. Men min interesse her har ikke vært normativ. Hva bør ledere gjøre, hva bør de ikke gjøre? Det vært mer det empiriske spørsmålet. Hvordan opptrever vi?
når etikk og lønnsomhet ikke går hånd i hånd. Når det er noen spenninger, hvordan tenker vi? Og i forskning min så undersøker dette fra mange ulike vinkler fra lederens perspektiv, de ansattes perspektiv, og noen prosjekter har jeg også en litt mer sånn institusjonell perspektiv på disse som skal på det nivå. Men i dag skal vi da snakke om dynamikken mellom leder og ansatte, sånn som jeg forstår introduksjonen.
Tor Åge Eikerapen:
Ja, vi må, slipper deg ikke helt der Joel, du skal få lov til å snakke litt om din store, store lidenskap, og det er et spennende felt for når du har dykket ned i dette her og forsket hva slags antagelse eller myte er det som blir knust når du faktisk begynner å samle empiri på dette her temaet?
Joel Berge:
Åh, ja. Altså, for si det, en av de tingene som jeg synes var veldig interessant er jo på dette hvordan skal man tenke rundt etikk. Samt, for ofte i økonomiliteraturen så tenker vi på det som begrensende faktor. Satt, at et selskap, de skal maksimerer profitt og finne lønnsomeprosjekter og alt sånt sådette. så når de først har liksom gjort det, så må du tenke litt, ja men vent litt, har vi noen sånn etiske utfordringer ved dette vi har bestemt oss for? Og så, å nei, nå kommer den skipen, han etikkmann, så skal vi begrense oss, og...
Det var ikke så stort mulighetsrum likevel for disse beslutningene ville ta. Det er en sånn klassisk måte tenke på. Det er en måte tenke på, og så har du den andre måten som er dette med mulighet. Etikk. Hva er egentlig etikk? Hvis du går tilbake i filosofien, så handler det om hva er et godt liv. Hva er ønsker? Jo, vi ønsker disse tingene. Vi har noen dyd, vi har noen ting vi ønsker å oppnå. Og de blir på et mål i seg selv. Grunnen til jeg synes at akkurat de to måtene å angripe etikk på er interessant, er at det påvirker også ...
Hva vi gjør i prosessen. Her har jeg gjort en del prosjekter på dette, vi kaller det informasjonsundgåelse. Vil du vite alle konsekvenserne av valgene du tar? Hvis du tenker på at etikk er noe som har en egenverdi, så vil du kanskje vite alle konsekvenserne av valgene tar for å ta det best mulig etiske valg. Men det vi ser veldig mye i forskningen er at folk behandler etikk mer som en begrensning. Hvis det ikke trenger å vite det,
så er det bra for meg å ha en veilig ignorance for at jeg kan opptre mer selviske uten å føle meg uetisk. Det vi ser veldig mye i forskningen er at det ser ut som at folk setter en verdi på å føle seg etisk mer enn å gjøre det etiske. Og det er en liten utfordring. Hvis vi ønsker primært å føle oss etiske, så begynner vi å lure oss selv ganske mye også. Det handler om hvordan føler vi.
Alle andre gjør det, eller liksom du har veldig mange unnskyldinger her og der. Og jeg vil ikke se alle informasjonen før jeg tar beslutning, for da får jeg en opplevelse at det er enklere for meg å opptre selvvist. Så det er mange interessante dynamikker her, og det som har vært min største erkjennelse er bare å erkjenne det at det å ønske, altså dette her med å gjøre etiske valg er vanskeligere enn man tror. Det handler ikke bare om å gjøre sånn
Joel Berge:
og vi ønsker en god og fin verden, men det handler om å faktisk se seg selv i speilet litt mer. Og å sette seg i en situasjon, ja, men der det faktisk koster å være etisk. Hvordan vil jeg opptrette? For da er det ganske annerledes hvordan vi gjør det. Jeg skrev i dagens næringsliv for noen år siden om en fin titel som heter etikk og bitikk. Det å snakke litt om denne tematikken og hvordan jeg har utfordret studentene på en å noen ganger.
Når vi skal snakke om etikk, jeg har et kurs med strategisk lønnsomhetsanalyser. Vi snakker om lønnsomhet, lønnsomhet som er greien. Og på siste delen da, så skal vi begynne å introdusere etikk. Måten jeg gjør det på er å gå gjennom et skikkelig bra business case. Det business case, er helt nydelig. Dette er et otrolig bra profittpotensial for å gå inn i en investering her. Og det kan øke inntjening veldig mye. Hva er du skal kjøpe? Jo, er rettighetene til å selge et legemiddel.
i USA. Og på grunn av regulatoriske rammer og sånt, så kan du egentlig bare jack opp prisen så mye at du tar ut all profitten av markedet ved å sette opp prisen om 500 % fra dagens pris. Så setter studenten inn i dette, dette er dere skal vurdere, skal vurdere det ut fra økonomiske rammer og alt dette. Og så merker du det at de kommer på samme konklusjoner som man kanskje hater folk fra på andre sider, at de finner ut at ja, vi ønsker å øke priserne, for alle andre gjør det, dette her er som vi gjør det.
Og så ser vi at etikk ofte vanskeligere praksis enn det man tror. For når vi skal øke lønnsomhet, så blir det det som blir fokusert, og så prøver man å finne de etiske begrensningene. Men her er det masse interessante dynamikk som går. Og dette er case som snakker om, jo fra USA, avslør det på slutten av forlesningen, at dette var egentlig et ekt case der...
var et selske som kjøpte en gammel utpatenteret medisinsetet DeraPrime og økte priset med 6000 % eller noe sånn. Så det er en kort periode for å hente ut profiten. Og alle syns jo det er moralsforkastelig. Men så sier jeg, men dere som er her på NH, norske flotte ungdommer, dere gjorde mye av det samme her. Hvorfor det? Hvordan skal vi tenke om etikk? Og det liksom å litt grunnlaget for denne diskusjonen.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg tenker at ledere må jo håndtere etiske dilemmer hele tiden. Og alle perioder i historien, har på en måte sine dilemmer. Når vi kikker på næringslivet akkurat nå, hva slags dilemmer er det du ser som popper opp som noe som mange må ta litt stilling til?
Joel Berge:
Det er så mange, og det viser seg kanskje også på min forskningsprofil når du ser at det veldig mange ulike vinklinger tatt på dette spørsmålet. Men det jeg tror, hvis det skal peke ut er nå da, er jo det kunstig intelligens tror jeg vil være en av de aller viktigste etiske dilemmerne nå. På ene side mot de ansatte, hva skal vi gjøre når de ansatte blir mer effektive? Skal vi ta ut all ekstra profiten og gi det til ejerne, eller skal vi finne en ny måte å omfordel dette på å gi de ansatte
Den verdien som det skaper eventuelt. Det er et etisk spørsmål som kommer til å bli veldig viktig i fremover. Hvem er det skal få den delen av peien? Er det eierne, lederne, ansatte, samfunnet? Hvem er det? Det blir veldig viktig. En annen etisk spørsmål knyttet til kunstig intelligens handler jo om på kundesiden. Når selskapet får mer og mer data på sine kunder gjennom alle mulige loyaltetsprogram, og mulighet at de også finner ut mye mer gjennom kunstig intelligens modeller, og predikere
kjøpsadferd, kredikere, dit og dat, og ikke utnytte det. Eller hvor hvit skal vi utnytte det? Der er det en etisk dragning som det er lett å tenke at vi skal maksimeret profit, da gjør vi det vi kan gjøre for å få dette. Eller skal vi tenke annerledes om det? Og her tror jeg det ikke bare et etisk spørsmål, det også et ledelsespørsmål. For det noen selskaper som tar en helt tydelig strategisk takning på dette, for eksempel Bulda Bank.
Der syns jeg er et godt eksempel. De har valgt å gi kundene sin automatisk... Jo mer vi vet om deg, om din bolig, sånn de har noen predikjonsmodeller for hva din bolig er verdt, så skal vi automatisk sette ned renten på lånet ditt. De automatiserer det løftet om at vi skal være til å stole på. Vi skal på en gjøre det riktige.
Så der har gjort det mer som en strategisk måte å differensiere seg på. Sånn at de bruker den informasjonen til gode til sine kunder. Men så har det også andre eksempler, jeg kanskje ikke nevner den Venavna, men der man prøver å bruke informasjon om kundene sine til å maksimere profitt. Sånn at vi har hatt noen dårlige episoder fra energimarkedet for noen år siden, der du kan se at de...
Joel Berge:
Selvskapene vet hvilke kunder ser på avtalene, hvem er det som føler med, og hvem er det vi kan lure litt systematisk. Det er også et ledesespørsmål, hvor mye skal vi utnytte kunder. Så her tror jeg, så på to ulike planer tror jeg kunst og intelligenc fører til helt nye etiske utfordringer eller dilemmer som ledere må stå i.
Tor Åge Eikerapen:
snakker vi om at det leder og trenger en ny kompetanse, at ledergruppe, ja, de trenger noe metodikk eller drameverk for å navigere i dette her, for det er jo helt vanvittig. Altså AI er en ting. Vi snakker jo om miljø, vi kan snakke om vok, vi kan snakke, altså, det er så vanvittig mye å ta stilling til. Og hvordan skal en klare å navigere?
Joel Berge:
Mm.
Tor Åge Eikerapen:
uten å bli overveldet.
Joel Berge:
Det er også et veldig godt spørsmål. Hvordan skal vi møte denne nyvirkeligheten? Jeg er jo ganske engasjert på NHH. Jeg er profilkoordinator for det som vi kaller økonomisk styring. Og en av mine hjertesaker har jo vært å integere etikk mye mer i alt det vi gjør. For jeg tror det som har vært litt utfordringer med det vi har gitt, ledere opp gjennom det, når har gått på businesskola, handelskokola.
har jo vært at vi har gitt de veldig mange verktyg for å analysere lønnsomhet. Og så sagt på slutten at, ja, du må huske at vi har et etikkkurs også, der vi sitter og snakker om Sokrates og Kant og disse veldig sånn abstrakte teorier rundt etikk, som er veldig godt å vite om. Men problemet er litt som jeg sa da. Vi setter det i en business-konteks der etikk ...
Står på en side og lønnsomhet står på andre siden, så endrer det veldig mye måten vi tenker på, uten at vi helt vet det selv. Og der tror jeg, og det derfor jeg tror den integrasjonen er viktig også. mitt kurs som jeg er undervis på master er jo om lønnsomhetsanalyser. Og det derfor jeg tror, det derfor jeg syns det er så skjekt å kunne kaste dette etikken midt i lønnsomhetsanalyser. Ikke laget eget svemmenbasseng for etikken, og så liksom, åh her kan vi sveme, men at det er
Det er at vi kan kaste det midt i og se hvor den kompleksiteten endrer mot mitenken, hva endrer, hva vi må tenke gjennom. det tror jeg egentlig er det beste å få disse erfaringene å reflekte rundt det, og se selv i speil litt i gang når det kommer til TikTok. Både bare sånn for å ha en god moralsk kompass, men også et... men også som rett og til ledelsespørsmål, altså være gode ledere frem, hva?
Når kunstig intelligens kan gjøre mye av det prediktive arbeidet og det analytiske, så er det utrolig viktig å ha god dømmekraft. Både når det gjelder det etiske, men også de strategiske lange linjene. det er mitt hjertesak for få dette mer inn i det vi kaller ledelsesutdanningen enn å ha.
Tor Åge Eikerapen:
På en ganske ny episode fra Lederskap snakket du med din tidligere kollega Thor Wallin Andresen. Han hadde en hypotes, som han mente han hadde funnet støtte for, og det er at selskapet som vinner på lang sikt, som klarer å beholde sin posisjon og styrke sin posisjon, de vokser, de vil ha tre ting, de vil være veldig gode på drift, altså det eksisterende som er i dag, utnyttelse av det du
hold på med akkurat nå, de vil være veldig gode på innovasjon samtidig, ofte kalt for tohendighet. Også var det det tredje elementet, de handler om samfunnsansvar, etikk, være en del av noe som er større enn deg selv, og bidra inn i de tingene som folk er opptatt av i et lokalsamfunn eller i et litt større perspektiv.
Hva tenker du om den hipotesen? Hans hipotes er jo på en måte at det ta ansvar og det å oppføre seg etisk er lønnsomt på sikt. Hva mener du?
Joel Berge:
Det går rett inn i et vepsboll, for dette er veldig mye i forskningsverden som viser veldig mikst result. Jeg tror veldig mye på hipotesen til Tovalin Andreessen, at det er en verdie ved å tenke å ta ansvar og etikk inn i lederommet, men det betyr ikke
Det ikke ens betydende med at det også vil være lønnsomt på lang sikt. Der er resultatene mye mer blandede enn man liker å tro. Og det har vist seg en del sånn skandaler i akademiet. En del veldig kjente forskningsrapporter som viser at ja, det er lønnsomt å ta etiske valg. Wow, dette er jo fantastisk. Vi har en vinn-vinn-situasjon. Det ingen problem. Vi kan bare drive på som vi alltid har gjort.
De viser seg å faktisk være litt fabrikerte eller ha veldig mange feil i seg. Så man har egentlig ønsket å komme fram til det resultatet. Værden var litt enklere at etikk og lønnsomhet gikk hånd i hånd. Men at det ikke var det. Altså systematisk når man ser på de store linjene da. Men jeg tror fortsatt at det er to argumenter for hvorfor man skal bry seg med etikk i ledelse. Det ene handler vel da om, som du sier, det kan av strategisk årsak være bra.
I mange tilfeller er det at etikk er en opplevelse av hva som er riktig og galt i uliksituasjoner. Hvis man pusher den grensen hele tiden, har man en risiko for at det kommer regulatoriske rammer og innskramskränkninger, som gjør at du må endre driften din. Plutselig var det som ikke var lov i går, og det som var lov i går, og ikke lov i dag. Da må man endre driften sin, og det kan være en ...
ganske utfordrende greier å prøve å navigere. Så det å leve på et sånn moralsk minimum kan være strategisk usmart å gjøre. Så der vil jeg si at på strategisk nivå er det usmart. Men når det er sagt, finnes det også det vi snakket om. Det er en egen verdi. Du kan også bry seg om etikk fordi at man bare ønsker å gjøre det just because.
Joel Berge:
Der handler det om verdier i selskapet, om hva vi ønsker å oppnå med det vi holder på med. Det med rettferdig behandling av ansatte i supply chain og disse tingene. kan jo også gjøre det ikke fordi vi tenker så mye på den lønnsmetsgulleroten som ligger der foran. Men vi gjør det bare fordi vi mener det riktig. Og det tror jeg er en diskusjon som bør komme litt mer inn i ledelsesrummet.
Alle etiske valg bør jo ikke bynne ut i er dette bra for bunnlinjen? Men definiere mer hvem er det vi er her for. bruke sånne, det her er han Alex Edmonds, professor ved London Business School, han mener i Business School, han har jo en bok der han snakker om at sånne visjonsdokumenter og sånt til selskaper bør egentlig ha en veldig mye tydeligere hvem er våre interessenter som vi måtte prioritere? Hvem er det vi bryr oss om? Og det
De bryr vi oss om for de. Just because, måte. At en tydelig formulering er at vi vet hvem vi skal prioritere hvis vi må prioritere hvem som skal få tilfelling gode. For eksempel K.I. K.I. gi vinstenhet. Hvem vi tenker skal få til. Ja, det kan du finne i visjonsdokumentet. Den type ting. Dette her er diskusjoner som man bør ha mye mer klarere for seg enn at man tar det litt på slump. da blir det ofte lederen som sitter igjen med grensen. Eller at man får en litt sånn...
Dette tjener sitt eget interesse.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg begynner å tenke på noen slik type selskap, og det er jo en diskusjon i Norge knyttet til for eksempel markedsføring mot barn. Er det etisk riktig? Er det feil? Det å pushe og selge matvare som i vett er usunt, og som kan knyttes til en god del helseproblemer rundt forbi verden?
Joel Berge:
Mm.
Tor Åge Eikerapen:
McDonalds børskursen er stor sett godt oppøvet siden 2023, og har faldt litt i 2026, men det er mye som tyder på at det er blitt mer og mer verdifull selskap, mer og mer lønnsomt, sånn sakte mens sikkert år for år. Det samme gjelder jo Coca Cola, som bare er noen eksempler da. så er jo det, ok, er et objektivt mål, er det mulig si at det
Joel Berge:
Mm.
Tor Åge Eikerapen:
at noen form for virksomhet er i seg selv uetisk, at et produkt er uetisk? Hva tenker du?
Joel Berge:
Jeg mener jo at det der viser jo også at den hipotesen at å være etisk alltid er lønn, som er kanskje ikke en korrekt spørsmål egentlig. Det handler om gitt i sin bransje, gitt sitt selskap, hvordan kan vi ta mer etiske beslutninger. der, hvordan skal man svare på det? Jeg lagde faktisk et eksamesoppgaver for noen år siden der jeg gjorde dette, der jeg skrev om det var hennet om kino.
Så snakket de liksom om at, ja, i kjorsken i kinoen så har de funnet ut at hvis de bytter om ingrediensene på noen av sine bestselgende produkter, så kan du spare, øke margin med 5 % på et eller annet, høy volumprodukt. Men problemet var at dette her var jo litt sånn omdiskutert ingrediens, som kanskje ikke er så veldig bra helsegevinster og sånt, men det var lov. Det var ikke noe regulering mot dette enda. Så var det jo spørsmålet, ja, er dette her noe vi bør satset på, sant?
For hvis du gjør en lønnsmiddelsanalyser, er det jo kjempebra business dette. Du øker marginen på hvert solgt produkt med 5 % eller noe sånn. Ganger det opp med stort volume, er det veldig god business. Og det er jo spørsmålet hvis ingen legger merke til dette. Denne endringen. Du kan antale at ingen legger merke til dette. Dette er bare noe som går sakte men sikkert gjennom. Vil du likevel gjøre det? Og da er det spørsmålet å ha noen rammeverk å tenke rundt dette på.
Her er det helt tydelig at å gjøre det etiske handler bare om å ta en kostnad for felleskap. Og det der jeg mener til syvende og siste at det ikke er noe som må lande som en motpål mot ren kapitalisme som sådan. Men jeg er jo veldig fan av dette, at du må ha begge tanker hodet samtidig. være lønnsomt og etisk. Noen ganger slår de hverandre ihjel. Noen ganger går de hånd i hånd.
Hvordan skal vi tenke på dette på en systematisk måte? Jeg er ikke alle svarene, men jeg liker å stille spørsmål.
Tor Åge Eikerapen:
Vi må snakke litt om snille ledere. NHH må ta litt av skylden. Både fyren, psykologisk trygghet. Det er lett å tolke dette som at nå lever vi i en tid der alle ledere skal være snille, hyggelige og de skal møte sine ansatte på følelse. Dette her har vi i vår lederutviklingsprogramme.
Joel Berge:
Ja.
Tor Åge Eikerapen:
Men, men, kan ikke du si litt om hva er egentlig en snill ledere og hvorfor ble du en kjerri på snille ledere?
Joel Berge:
Ja, altså en snilleder, vil jeg da si helt enkelt, er en leder som bryr seg om medarbeidere ved og vel. At de har det bra. Det egentlig ganske enkelt sagt da. Det knytter seg litt til den diskusjonen vi nettopp hadde. Altså en leder kan bry seg om kun seg selv. Som en amoralsk profittmaximerende individ. Eller den kan begynne å bry seg også om andre rundt seg, for eksempel i ansatte.
Som sånn er snill bare det ganske enkelt definert. Og det er her grunnen til jeg er litt interessert i dette her. I dette paperet vi snakker om snilleleder, så begynner vi med den sitater fra Machiavelli som du startet med. At Machiavelli sier at det er tryggest å bli fryktet enn elsket. Hadde han rett, det det som er spørsmålet vi stiller. Og Machiavelli sa jo egentlig at hvis man måtte velge ...
mellom å være fryktet eller elsket. Ikke det at du kunne velge å begge deler her, så var det best å bli fryktet. Og jeg tror jo han har et poeng, sant? For hvis du fryktet lederen din, så tør du kanskje ikke å slunte rundt deg. Jeg vet ikke om du har opplevd det, men jeg husker meg selv fra skoletiden, sant? En streng lærer fikk meg faktisk å gjøre ganske mye mer, fordi at de følte med, og de var liksom i frykt for å få reprimande fra lærerne, så gjorde jeg ganske mye mer. Så det er jo definitivt...
En disiplinerende effekt ved å ha en mindre snill. Det vil jeg ikke kalle en mindre snill leder. Men, sånn som du sier, i den nærhetslivet, og Bård Fyn og disse her snakker jo mye om ... Det kan jeg satt til litt enkelt. Jeg vet at Bård Fyn ikke ville sagt det. Han var snill leder. Han ville nok moderere litt. Men hvis vi kan tenke på det som leder som bryr seg om hvordan andre har det ...
Spør hvordan det går og møter folk på medmennesklig måte, at de ofte får det beste fram i sine medarbeidere. Dels fordi at medarbeidere føler seg trygge på at lederen stiller opp for meg, og dels fordi at de har lyst til bidra til at lederen lykkes. At jeg ønsker å jobbe for han lederen, han motiverer meg, jeg vil hjelpe han. På samme måte som med mindre snill ledere, har jeg også erfart dette fra skoletiden, det også.
Joel Berge:
Noen av mine lærere som var engasjert med mest, var de som brydde seg mer om meg, og mine tanker. Joel, hva tenker du? Jeg ønsker å høre mer enn deg. Det var noe der som også bringte meg opp. Som også var viktig. Så vi mener at det finnes litt som paradoxer. Ja, å være snill kan ha positive effekter, men det kan også ha noe med dette å være fryktet.
Og når er det det ene og det andre? Det det vi ønsket å se her i dette eksperimentet, eller dette forskningsstudiet.
Tor Åge Eikerapen:
Og så gjør du ikke nett valg et designvalg, det er at kan måle snillhet basert på en selvrapporteret personlighetstest, en big five, i stedet for å måle observert adferd. Hva er det som ligger bak det valget?
Joel Berge:
Hmm.
Joel Berge:
Jeg kan forklare litt om eksperimentet sånn at gir litt mening for lyttere nå. Men først bare å si hvorfor vi gjorde dette her med bruke denne Big Five. Når vi ønsket å studere effekten av snill, å være snilleder, kindness som vi kaller på engelsk da, er at vi ønsker å se på at man er snill ikke fordi at det lødner seg på lang sikt.
Du tar ut de strategiske komponenter av det være snill. Jeg kan jo være snill med deg, for jeg håper at du er snill med meg tilbake på et eller punkt. Men vi ønsket å se at en leder som bryr seg om medarbeidene, ikke bare fordi at du må, eller at det er strategisk lurt, men fordi at det har en egen verdi. Derfor tok vi den målingen, at vi ønsket å ta ut de strategiske elementene fra målingen.
Og så ønsket vi å se på en leder generell tilværelighet til å være snill mot andre, uavhengig av en bestemt relasjon eller interaksjon mellom en leder og en ansatte. Så for å sette rammen rundt etter, hva er det egentlig snakker om, jo, det var et eksperiment vi gjorde på NHH, der vi rekrutterte NHH-studerter og satt dem til å jobbe i grupper på to og to, for vi ønsket å se på akkurat dette aspektet. Og så før de fikk vite noe om arbeidsoppgavene de fikk, så...
Så satt alle på hver sin PC og jobbet sammen gjennom dette nettverket vi styrte. Men før de begynte med arbeidsoppgaven, så gjennomførte de denne Big Five personlighetstesten. sammen. Alle satt der og overførte alle disse 60 spørsmål eller noe sånn. Jeg husker ikke hvor mange det var, men var en ganske stor batteri med spørsmål. Og når alle var ferdig med det, så presenterte vi oppgaven de skulle jobbe med, og fordeltet rollene.
Det ble en leder og en medarbeider. Så delte vi alle opp i leder eller medarbeider. Og så skulle vi jobbe på 20 20 runder da. Der vi roterte medarbeidere rundt på de ulike lederen. Når vi skulle rotere disse lederen rundtom, så sa vi til medarbeideren. Du har nå fått tillet denne lederen her. Og så sier vi, det vi gjorde før når dere fulgte ut Big Five.
Joel Berge:
Så det er del av denne Big Five-undersøkene som spør om det vi kaller på engelsk agreeableness. Som er på norsk sånn medmennesklighet, eller... Vil det vært en bra oversetelse? Ja. Ja, medmennesklighet. Og så viste vi disse spørsmålene som brukes av psykologilitteraturen på å måle dette her. Så sa vi sånn at, de som svar på disse spørsmålene her? Medmennesklighetsspørsmålene. Så har vi rangert alle lederene som er her.
Tor Åge Eikerapen:
Ja, det er den som brukes.
Joel Berge:
på en skala fra null til... Vi er bare arrangert egentlig. Og så sier vi at den lederen du er tildelt nå, hvor ligger han på den skalan? Han ligger enten i den laveste 25 % midt på eller delt opp i fire deler. Og det fikk de vite. Sånn, ok, jeg jobber med enten en leder som skår lavt på medmenneskelighet eller høyt medmenneskelighet eller noe i mellom. Og så var det oppgaven som disse medarbeidene hadde, det var å gjøre et enkelt valg egentlig.
De skulle velge i arbeidsoppgaven. Så her er litt sånn lab-verden, sant? De skulle velge hver om høy innsats eller lav innsats. Høy innsats kostet de ekte penger. De måtte betale penger fra egenlomme for å gi høy innsats. For å representere hvordan det ville være i livet. at å gi høy innsats kostet noe. Mens lav innsats var tilnærmet gratis. Ledereens oppgave her var om avgjør og medarbeideren skulle få bonus.
Det var den den skulle se på utfallet, som hadde kommet fra at den ansatte jobbet, og se om skulle få bonus. Og i prinsippet skulle lederen bare gi bonus der som medarbeideren hadde valgt høy innsats. Du skal se at lederen, ansatte jobber hardt, og gi bonus hvis de gir høy innsats. Utfordringen vi hadde laget i dette eksperimentet var at lederen aldri fikk se, eller de fikk se kun resultatet, og ikke innsatsen direkte.
Så resultatet kan bli påvirkt av andre faktorer som flaks eller uflaks eller den type ting. Og noen ganger kunne disse medarbeidere ha flaks, legge inn lav innsats og så likevel få et godt resultat. At jeg gjorde ikke så mye, men så fikk jeg plutselig veldig flaks og så fikk jeg veldig bra resultater. Og så viser verset at kunne ha uflaks også. Kunne jobbe hardt, men likevel ende opp med dårlig resultat. Lederen fikk da i utgangspunktet bare utfallet.
Dårlig? Ok, Joel har gjort dårlig på oppgaven for eksempel da. Så, hva da muligheten vi la inn i dette eksperimentet, at lederen da kunne betale fra egen lomme for å finne ut, ja, men nå kan du sjekke opp Joel's dårlig utfall. Var det det at han gjorde dårlig innsats, eller var det det at han hadde uflaks? Hvorfor hadde det egentlig dette da? Men da måtte han da betale fra, altså, lederen måtte faktisk betale for å se denne informasjonen.
Joel Berge:
Og deretter avgjøre om bonusen. Ja, Joel hadde dårlig flak, så ville justere. Han gi ham bonus likevel. Han jobbet hardt, det det vi ønsker å belønne, ikke sant? Så vi utformet det sånn at skulle koste noe lederen å undersøke innsatsene. Og lagt opp det sånn at det var i lederens egen interesse å aldri sjekke. For de penger her, de hadde tjent aldri noe på det for at skulle rullere hele tiden. Så det var ikke noe sånn å tjene på å sjekke og være sånn... Vi ønsket kunn se på den reine effekten her da.
Så tanken er at medarbeiderne måtte derfor vurdere hvilken type leder de hadde. Hvis de trodde lederen bare var opptatt av egen gevinst, være fristende og bare alltid gi lav innsats. For lederen brydde seg ikke om hva jeg hadde, så jeg kan bare unna slunter eller bare legge inn lav innsats. Men hvis de trodde at lederen brydde seg om hvordan det gikk med de, kunne hvor snill lederne påvirket valget de stod.
Ja, hva vil egentlig en snilleder gjøre i denne situasjonen? Vil han sjekke opp når jeg har dårlig flaks? Jo, kanskje han vil det. En snilleder vil det godt å... Joel, du fikk dårlig resultat. Jeg vil gå og sjekke at... Er det fordi du fikk dårlig flaks, eller er det uflaks, eller var det fordi at... sant? Vil det hjelpe meg. Men hva vil skje da hvis det var godt utfall? Vil en snilleder da gått og sjekke et opp i armen, Joel? Jeg må sjekke at du faktisk har gjort god innsats.
Det er ikke bare det at du har flaks her, vi må sjekke at du faktisk har gjort av ved det. Kanskje ikke. Kanskje en snilleder er associert mer med å hjelpe når det går dårlig, og ikke bry seg hvis det går bra så mye. Du har litt mer sånn hands off, dette går bra. Joel har det fint. Og da ønsker vi å sjekke dette her i et eksperiment også. Så nå er snart ferdig med det lange svaret. Men dette ønsket vi å sjekke i eksperimentet også, var at ville de medarbeiderne slunter under når de hadde en snilleder og visste at
at lav innsats kunne gi et godt resultat. At det var en sjanse for godt hell her. Her er det mulighet for godt hell. For de kunne jo antat at en snilleder ikke ville undersøke om resultatet bare var flaks. Og så var det andre spørsmålet. Vil de våge å legge inn høy innsats når de hadde en snilleder, selv om de resulterte dårlig resultat? At det en situasjon der det er stor sjanse for at jeg kom til å ha uflaks. Jeg kan jobbe drit hardt, men utfallet vil være elendig.
Joel Berge:
Hvis jeg har en snilleder, tør jeg da likevel å satsa hardt. Fordi jeg vet at om jeg får et dårlig utfall, så går min leder og sjekker at ja, Joel han har jobbet hardt. Så vi skal belønne dette. Så vi ønsker å se hvordan påvirker en snilleder denne dynamikken. At man kan skylle seg bak flaks, og at uflaks er problematisk, for at man ønsker ikke å legge inn så mye effort eller innsats når det er sjanse for at det likvel blir dårlig.
Så det dette vi gjorde. er sånn eksperiment vi så også. Så vi bare, hva gjør folk?
Tor Åge Eikerapen:
Og hvis du skal oversette dette til en leder hverdag, hva er det viktigste å ta med seg?
Joel Berge:
Ja, det er tror som er veldig viktig her, som vi gjør i en stilisert form, jo at ansattesutfall av det resultatet man er oppenbar påvirkes av faktorer som ikke er så lett å skille ut. Er det bra, er veldig medvinn i markedet for eksempel, eller er motvinn i markedet? Denne type ting påvirker veldig mye av disse resultatene vi ser på det. Så her viser det egentlig at
Å belønne på innsats, det er er tanken her, og veldig typisk i styringslitteraturerne. Det er det som er viktig. Og det vi finner her, at når det er en sånn setting der man ikke observerer innsats direkte, men gjennom resultatet og sånt, at man må jobbe hardt for å komme fram til hvor mye innsats er det, så finner vi det at snille ledere, hvis du kan kalle det det, de fører til at folk jobber mye hardere når det går dårlig. Hvis det er en stor sjanse for
dårlig utfall, til tross for at jeg jobber hardt, så hjelper snille ledere veldig. Fordi at, grunnen til det er ganske enkel, det er at hvis jeg vet at jeg er ganske snille der på den andre siden, så stoler jeg på en måte på at han kommer til å sjekke hvis det dårlig utfall. Og ta den kostnaden for å sjekke at, ja, men jeg skal stå i breisen for Joel og si at han skal ha bonusen likevel, selv om det gikk dårlig på måte Det gjør at jeg holder mot åpner til tross for dårlige tider.
Vi fant ikke så sterke effekter på det motsatte. At hvis det er en sjanse for god flaks, at jeg gjør lavere innsats for dette. bare sånn, ja, her trenger ikke jobbe hardt. Her kan jeg bare ri bølgen. Og en snilleder ville aldri sjekke opp i dette uansett. Der finner vi ikke så sterke effekter om at det er en negativ effekt av det å ha snilleder.
Så vi finner ikke helt den effekten vi kanskje antok litt i forveien at snillhet kan utnyttes. Som Marko Eilert sier, at med en gang det lønner seg, så kan du bare utnytte denne effekten. Så det finner vi faktisk ikke. Og en av årsakene til det tror vi, så vi gjorde et ekstra eksperiment i dette studiet også, at det vi kaller indirekte reciprocity på engelsk, det at man indirekt gjengjelder godhet mot godhet.
Joel Berge:
Vi vet jo at å gjengjelle noe, hvis du er snill mot meg, er jeg snill mot deg. Det er jo den direkte reciprocities vi snakker om ofte. Men her er en psykologi rundt etter meg at hvis du er snill mot noen andre, så ønsker jeg å være snill mot deg. Fordi at det er på en eller måte sånn moralsk riktig å være snill mot de som snill mot andre. Og det ser vi kanskje her at det er en sånn effekt som påvirker litt i grann den nedsiden av det å være snill. Det at man kan unnslutte det, men så likevel så er det et eller annet med at
En snilleder, en som er high agreeable, en som er veldig medmenneskelig, du ønsker på en de vel. Så du ønsker på måte ikke å trekke tilbake helt og spille game helt når du har en snilleder. Så det kan være en del av bildet her da, at snilleledere har en begrenset nedside fordi at man har en sånn underbyggende ønske om å hjelpe de som er snilleder. Og det finner vi ganske sterke...
belagd for i studien vår.
Tor Åge Eikerapen:
Henne er de slemme lederen her. De er jo ikke utenligvis slemme, de er bare lave på agreeableness, eller omgjengelighet med menneskelighet. Hvis du virkelig skulle bruke Big Five til å designe en litt slemme leder, så er det jo et par av de andre personlighetsdimensjonene som den kanskje kunne ha kikket på. Men hva tenker du ikke noe om det?
Joel Berge:
Ja.
Mm.
Joel Berge:
Det har vært veldig gøy å prøve å på ennå mer nepotisme. Det er jo et pågående prosjekt. Vi er ikke ferdig publisert. Vi er i prosessen av publisert forskningspapere. Og dette er noe vi har diskutert. Skulle vi sette mer på det motsatte? Ikke bare snill, mer eller mindre snill på den skalan, men også se på det motsatte.
Tor Åge Eikerapen:
Høy på feintlighet, ja.
Joel Berge:
for å se enda mer på det motsatte, at en virkelig har leder ville ha en ekstremt disiplinerende effekt. Men da tenker vi, jeg ville tenkt om hvis vi skulle gjort det, og så manipulerte på den måten, er jo at vi ville sett at hvis det går dårlig, så snakket om at den gode lederen er veldig bra når det er dårlige tider, så hvis du hadde en veldig har leder, så tror jeg man bare hadde gitt opp måte. Da var det sånn, ja, men her, de hadde ikke giddet å sjekke om ...
og ikke gitt meg så hadde de ville bare sagt at ja, uflaks, da har du forskjellig bonus heller, du er veldig der da. At jeg kunne ha gjort det veldig demotiverende, hvis det går dårlig, men det kunne vært kanskje enda mer disiplinerende, hvis det hadde gått bra. Altså, er en stor sjans for at her er det mer vinn i markedet. Jeg kan liksom, jeg trenger jobbe så hardt. Så hvis du hadde hatt en sånn leder som hadde ganske høy på disse elementene, så høy de mer liksom de motsatte da, så kunne det vært
at du tørre ikke å ikke levere. Du visste at han kommer uansett å sjekke alt det gjør. Så her er det bare å jobbe hardt, uansett hva det går i det. Det tror jeg kanskje kunne vært at man kunne fått en enda sterkere effekt til dette. Så det er jo begrensningene av det studiet vi har gjort at vi har ikke fått sjekket alt på en gang, men vi prøver liksom, precis heller å se på effekten av det å snille det der.
Tor Åge Eikerapen:
Så det er ting som kan tyre på, altså, at når det er tøffe tak og en jobbe motstrøms, så er det snille ledere som får mest prestasjon, etterslut. Og når ting går lett og relativt bra og marker deg medvin og alt dette her, så er det de litt mer krevande lederene som skår lavere på denne omgjengelighetsdimensjonen som kanskje skaper de beste resultatene.
Joel Berge:
Jeg tror dette her er noe som vi kan tenke på. At en leder kan være motsyklisk, rett og slett. Hvis man tenker som en selskap hvilke leder skal vi til i en ulike prosjekt. At vi kan tenke motsyklisk. der det går veldig bra. Der du ser at det er mye medvind i markedet. Dette er hype, måte. Så kan det være lurt å sette leder som ikke er så
Altså, jeg litt motsyklisk også. De er kjekkere at ja, nå har vi faktisk gått gjennom det du har gjort. Se gjennom arbeidet her. jobbe litt på den måten. når det er vanskelig i tida, da heller gi en god leder, altså en snill leder mener jeg, inn i tiden når det er litt vanskelig. du trenger å holde motivasjon opp. Det å gi mitt beste på dette prosjektet her.
Det er stor sjanse for at det kommer til å gå dårlig likevel, og jeg bare har søvnløse netter og bare tungt arbeid. Så er det veldig motiverende å vite at jeg har en leder som jeg tror kommer til å stå opp for meg hvis det går dårlig. At jeg likevel kan få annen kjennelse for det arbeid jeg har gjort. Så tenk litt motsyklisk i ledelsesvalg. Det tror jeg ikke er så dumm i det da. For det har sine gode og negative sider, som vi har nettopp snakket om nå.
Jeg tror at Machiavelli var inne på noe interessant. Det var ikke i gamle dager, så det trenger jeg ikke tenke på mer. Men det handler om hva betyr for dagens selskaper, og hvordan vi styrer i dag. Han berører en ledelsesparadox. Vi kan se at er bra å Begge sider er bra. Det disiplinerende og det motiverende aspekter. Men det som Machiavelli sier, at vi må velge. Vi må velge her.
Vi må velge mellom en snill og en som er fryktet. Det man kan kanskje stille spørsmål om er om vi må velge. Kan vi finne ledere som kan makte og gjøre litt av hvert? At det kan være mer en ledes- tilpass-situasjon. Der tror jeg ledelsesprogrammer kan være noe som kan utvikle det.
Joel Berge:
Jeg mener i generell form så tror jeg det er mer kjeldent at man kan oppfattes som både streng og snill og få godene av begge to samtidig. Jeg tror det er ofte mer knyttet til personlighet som vi snakker om, det derfor vi tenker på dette mer som personlighetsstrekk. Og at den type personlighetsstrekk du har kan komme med visse utfordringer. Og det tror jeg. Så dette handler ikke om å gi bastante...
Anbefalinger til ledere som sitter med veldig komplekse målfunksjoner og skal styre meg. Vi ser jo kun på liksom høy eller lav innsats. Dette handler om bare å belyse en relevante faktor som kanskje kan være viktig å ta med seg når man skal velge ulik type leder. Og bare rette oppmerksomheten på at nå går det bra. Det kan være en sjanse for at dette her blir litt underslutringer og sånt. Ja, den type ting.
Tor Åge Eikerapen:
Også er det noen praktiske implikasjoner her, dant er jo noene, noene organisasjoner der er det mulig å rullere på ledere, og det er naturlig del av hvordan ting fungerer. Andre steder, så hvis du først er blitt leder, så er du i den rollen til du blir pensjonist, med mindre det kommer en endringsopsikkelse som krever ganske mye ø. Et annet spørsmål, det er jo personlighet versus adferd lederstil, og og langt kan vi avvike fra vår personlighet?
i adferd uten at det blir totalt crash og eksistentielt sammenbrudd. For det er jo et annet spørsmål som kommer opp her. er jo liksom, ok, og mye betyr personlighet? Er det mulig å ha en såkalt snill adferd, der du bryr deg om dine medarbeidere, selv om det rent personlighetsmessig ikke er den tendensen som er sterkest?
Joel Berge:
Mm.
Joel Berge:
Ja, dette er noe vi ikke ser så direkte på i eksperimentet. Det her har vi en litt mer stilisert form, så dette blir mer spekulasjon.
Joel Berge:
Det å legge på snill adferd på en personlighet som er mer kalkulerende, kan oppfattes ganske annerledes for en ansatte. Man tenker at noe er snill, men oppfatter en ansatte veldig kalkulerende, og egentlig er det motsatte. Dette er grusomt. Og kanskje har negativ effekt. Så jeg ville heller sett at integritet er en viktig form. Prøv å være ...
Være tro mot seg selv, i adferd og i andre måter. At det gir en egen verdi. Så dette spekulerer litt mer på vitt her. Men at dette med å integritet har noe si. Og så er heller dette studiet her kan lises mer som en sånn gitt den personlige typen jeg er, den måten jeg er leder på. Hvilket svakhet, eller hvilket ...
utfordringer kan komme med mitt type lederskap. så må man adressere det på den måten. Og i stedet for å bare skifte å sånn two-face, være ene dagen så er jeg kjempesnill, og andre dagen så kjempeslem på måte, ikke snill. Så handler det kanskje om å sette opp noen guardrails intern. Kanskje må vi gjøre noe med måten i belønn og adfell på, eller kanskje ulikkeincentiver og bonuser som skaper, som kompenserer litt for den type leder jeg er.
Men tanken her er at personligheten til lederen har noe si for hvordan man oppfatter styringssystemen i seg selv. Så jeg vil tenke mer sånn på det enn at man skal endre hvem man er. Vær deg selv, men vit litt om hvilke utfordringer som kommer med å være seg selv.
Tor Åge Eikerapen:
Ja, og er vel en god forskning som sier noe om at hvis vi har en stabil drittsekke som leder, så tåler vi det veldig bra. Problemet er de ustabile drittsekkerne vi som har skiftet fra dag til dag.
Joel Berge:
Ja.
Ikke sant. Ja, er akkurat det. Akkurat det.
Tor Åge Eikerapen:
Joel, hvis vi skal dra dette til noe praktisk og konkret, så vet jeg at du blant annet er ute og snakker om et KI-kompass for å ta etiske og gode beslutninger knyttet til KI. Det er et spesifikt og konkret verktøy. Hva er det ledere kan gjøre der ute for å navigere på en veldig konkret ting der vi kommer til å møte mange etiske dilemmer fremover?
Joel Berge:
Ja, det er... Altså dette her er jo noe jeg har snakket mye om det siste halvåret når KI har blitt mer agentisk. Sånn at det kommer inn og påvirker beslutningsprosessen mer enn før. Før var det liksom, ja, prompta litt på siden, gjør litt gøy her, eksperimenterer. Nå snakker de store selskapene hvordan kan vi integere dette i selve liksom DNA-beslutningsprosessene i selskapet. Og for mange, altså, KI kom på og kom egentlig ut av denne her tanken her om at
Det er veldig mange... Altså, hvis du skal høre på diskursen i media i Norge, så høres det ut som KI-kappløp, der det handler om å komme seg fortest fra A til B. Hvem er det som løper? Det er en sprint, Run. Nikolaj Tangen har jo vært ganske tydelig stemme her, at det handler bare om å være raske som mulig. Hvis du ikke har fått det inn, så er du ute og går ganske ras da. Men vår opplevelse når vi snakker med selskap på nettet er jo at...
Det oppleves mye mer som et orenteringsløp. At det handler om å finne retning, hvor er det vi skal gå der, på hvilken måte skal vi gjøre dette, og hvordan skal vi navigere i landskapet. Det er vel så viktig som farten i seg selv, det å vite hvor vi skal gå der. Og da mener vi at en av de aller viktigste aspektene som kommer opp her, med KI, er egentlig dette som handler om skillet mellom menneske og maskin.
Maskin, altså KI, den er ekstremt god på å gi analytiske prediksjoner, vi kaller det. Vi kaller det en prediksjonsmaskin. beslutninger som vi ofte gjør i selskaper handler mye mer om ja, det handler om prediksjoner og om dømmekraft. Sant? Og dømmekraft kommer inn på to ulike måter når vi snakker om KI og selskap og investering. Hanler en om det vi leverer ut til kunden. Hvis du er en leder. Sant? Hva er det vi leverer ut til kunden? Er det bare et
produkt i seg selv, eller en sammenblanding av det produktet leverer, og vår dømmekraft i det. For eksempel kan ta revisjon som et eksempel. Revisjon, kan du tenke på at det er et produkt som er en rapport, så å si, om er selskapets financial statement, altså årsrapport, fri fra vesentlige feil og mangler. Ja, det ganske tydelig, så det er jo på en måte bare en rapport i seg selv, men i den rapporten så er det på en måte helt
Joel Berge:
Esensielt at det dømmekraften til en reviser som skriver og attesterer at jeg har sett, at jeg tar ansvar for dette her. Sånn at det er en helt esensiell bundle. Mens i andre settinger så er det dette her et behov i helt. At menneskelig involvering i prosessen er ikke viktig. Dømmekraft kan skilles ut fra produktet, og du kan i måte automatisere mye mer. Så det er andre viktige aspekter hvor dømmekraft er viktig.
er også å få sette mål. Hvilken mål er det vi egentlig har som selskap? Noen ganger ser det ganske tydelig hva vi ønsker, andre ganger er det mye mer vanskelig. Der man trenger KI kompasset, og man integrerer det på en helt annen måte. For å ikke være for kompleks her, så skaper disse to spørsmålene egentlig en to gange to-matris, som vi kaller KI kompasset. Og poenget med denne to gange to-matrisen er at hver
Hver kvadrant i denne matrisen har sine helt spesifikke ledelsesutfordringer. Det handler ikke kun om å løpe fortest og få integrert KI rett inn i beslutningsprosessene. Det handler om hvordan skal vi gjøre det på en god måte. Hvis dømmekraft er noe som er viktig for oss, viktig for det vi sælger, sånn som i revisjonen, ja, da må ikke vi implementere KI på en måte som undergraver vår dømmekraft. Vi må ha det på en måte som støtter opp under det. Og gjør oss...
Styrker vår evne til å ute over god dømmekraft. Og så handler det også om hvilke mål vi skal sette oss. Hvis det er tydelig, så kan vi bare la KI for å optimalisere. Hvis det er utydelig, så må vi hele tiden holde bal på hva vi egentlig ønsker å gjøre. Her kommer også det etiske spørsmålet mye mer tydelig fram. Hva er det som er utfordringen ved de ulike kvadrantene her? De er ganske ulike.
Så dette her KI-kompasset kommer ut som en artikkelform i Magma nå i oktober tror jeg. Så da kan man lese litt mer om det da. For dette er et kompass som er ment til å brukes med kartet, å det sånn. Et kart. Og det vi sier dette her KI-kompassets artiklen er at denne to ganger tog matrisen, jeg kan ikke kompasse litt for finne ut hvordan vi implementere KI og hva er farel med det ulike måten gjør det på. Og kartet det er da strategien til selskapen at
Joel Berge:
Man har en tydelig forståelse av hva vi ønsker å oppnå, hva er strategien vår, hvilke interessenter vi skal bry oss om. Mye av dette bakes jo opp i dette vi snakket om i begynnelsen. Hvilke måler skal ha som selskap? Hvem skal vi optimalisere for? Hvilke interessenter skal bry oss om? Så, KI-kompasset handler mye om etikk og lønnsommette på et eller punkt. Etikk handler også om å være strategisk på et eller punkt.
Jeg må forstå hva som er viktig å ta med. Så for å gi en veldig stort rameverk, relativt forklaring. Selv om jeg ikke klarte å det så kort som jeg skulle ønske.
Tor Åge Eikerapen:
Jo, eller er det noe du vil si til lederpådens lyttere som jeg ikke har spørt deg om?
Joel Berge:
Ja.
Joel Berge:
Jeg tror vel kanskje det jeg ville sagt er at, ikke antar at man er god på etiske valg. Hvis jeg skulle sagt noe der. At man må se seg selv litt mer i speilet. Vær god på introspeksjon, tror jeg som leder. Forstå hvilke faktorer er det som påvirker meg i mine beslutninger. Og ha et måte en tydelig tank om hva er mine svakhet der. Når du kommer til dømmekraft, ikke bare etikk, men også dømmekraft når jeg skal velge mellom to ting. For har det sånn ...
virker å påvirke meg. Å kjenne seg selv ganske godt som leder i dilemmer. Det tror jeg er noe jeg vil anbefale flere leder å tenke mer grunnig gjennom. Og vite hva er svakheten min måte å utøve lederskap på. Både i min egen beslutning av hvordan jeg kan påvirke beslutning, men også sånn som vi har snakket om her i dette studiet. Hvordan min stil påvirker mine ansatte.
Hva er svakheten der? Ja, finnes litt forskjell ting. Og så ta det til rette, og bruke det som en input i sin edelser. Det er kanskje min lille anbefaling her.
Tor Åge Eikerapen:
Joel, tusen hjertelig takk for at du kom til Lederpodden. Lykke til med forskningene din og med alt som skjer i podkasten.
Joel Berge:
Jo, tusen takk. var veldig hyggelig å prate om dette.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på, takk for at du gjør det. Hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt ledelsesunivers, kom deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen og skriv inn din e-postadresse. Da vil du få mitt nyhetsbrev i din innboks hver eneste fredag. Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland, og lyden er gjort knallgod av Emil Kulsveihagen. Og vi høres igjen om ei uke.
