Lederstilen din formes av mer enn erfaringen du har som leder. Per-Magnus Thompson og Stig Torsteinson forklarer hvordan egne relasjonserfaringer påvirker måten du møter medarbeidere på – og hvordan større selvinnsikt kan gjøre deg tryggere og tydeligere i lederrollen.
Måten du leder på formes ikke bare av lederkurs, erfaring og modeller du har lært underveis. Du har også med deg relasjonserfaringer fra lenge før du fikk din første lederjobb.
Det blir særlig tydelig når noe blir vanskelig. En medarbeider blir sint, usikker, trekker seg unna eller begynner å gråte. Noen ledere går rett i problemløsning. Andre blir veldig involverte. Noen blir kjølige eller distanserte.
Tilknytningspsykologien gir et språk for å forstå hvorfor vi reagerer så forskjellig i slike situasjoner. I Lederpodden forklarer Per-Magnus Thompson og Stig Torsteinson hvordan egne relasjonserfaringer kan påvirke lederstilen – og hvorfor det viktigste ikke nødvendigvis er hva du har opplevd tidligere, men hvor bevisst du er på mønstrene du tar med deg inn i lederrollen.
Som leder møter du hele tiden mennesker som trenger ulike ting av deg. Noen trenger retning. Andre trenger støtte. Noen ønsker stor frihet, mens andre søker mer bekreftelse eller trygghet.
Samtidig reagerer du ikke nøytralt på dette. Egne erfaringer påvirker hva du synes er lett, vanskelig, irriterende eller ubehagelig.
Per-Magnus Thompson beskriver i episoden hvordan en leder som selv har lært å håndtere vanskelige følelser alene, lettere kan bli ukomfortabel når en medarbeider viser sårbarhet. Det kan føre til at lederen går raskt over i problemløsning eller distanserer seg fra følelsene i situasjonen.
En annen leder kan reagere motsatt og bli for involvert. I stedet for å hjelpe medarbeideren videre kan lederen ende med å holde for hardt fast i rollen som støtteperson.
Begge reaksjonene kan være godt ment. Problemet er at de ikke nødvendigvis er det medarbeideren trenger.
Episoden starter med en enkel situasjon: En medarbeider setter seg ned på kontoret ditt og begynner å gråte.
Mange ledere vil instinktivt prøve å gjøre noe. Vi begynner kanskje å snakke om arbeidsfordeling, HR, bedriftshelsetjenesten eller hva som konkret kan endres. Alt dette kan være relevant, men det kan også skje litt for raskt.
Når en annen person viser sterke følelser, skjer det nemlig noe i oss også. Ubehaget kan gjøre at vi ønsker å få situasjonen under kontroll. Da blir løsningen noen ganger viktigere enn å forstå hva medarbeideren faktisk trenger.
Tilknytningsperspektivet inviterer lederen til å stoppe litt opp. Ikke for å bli terapeut, men for å legge merke til hva som skjer i relasjonen. Trenger medarbeideren først støtte? Trenger vedkommende hjelp til å finne retning? Eller trenger personen mest av alt litt tid før det er riktig å gå videre til løsning?
Et sentralt begrep i episoden er forskjellen mellom den trygge havnen og den trygge basen.
Når medarbeideren har det bra, er motivert og ikke er overveldet, trenger vedkommende ofte frihet. Da er god ledelse å gi retning, vise tillit og la personen gjøre jobben selv.
Når noe går galt, kan behovet endre seg. Medarbeideren blir usikker, stresset eller overveldet og trenger mer støtte. Da må lederen være tilgjengelig, lytte og hjelpe personen tilbake til et punkt der vedkommende igjen kan fungere selvstendig.
Poenget er ikke at medarbeideren skal bli avhengig av lederen. Tvert imot. Målet er å hjelpe medarbeideren ut igjen, tilbake til mestring og autonomi.
Det gjør denne modellen interessant i lederrollen. God ledelse handler ikke om å velge mellom omsorg og selvstendighet. Det handler om å forstå hva som trengs i ulike situasjoner.
Tilknytningspsykologi blir ofte forbundet med følelser og omsorg, men i episoden understrekes det at perspektivet også handler om læring, utvikling og kunnskapsoverføring.
En trygg medarbeider er ikke nødvendigvis en medarbeider som trenger mye støtte. Ofte er det motsatt. Trygghet gjør det lettere å være selvstendig, ta imot veiledning og utforske nye løsninger.
Det er derfor misvisende å tenke at trygghet står i motsetning til krav eller prestasjon. Relasjonen kan tvert imot være en forutsetning for at medarbeideren skal kunne ta imot retning og bidra godt.
Per-Magnus Thompson beskriver dette som en parallell til situasjonsbestemt ledelse. Når medarbeideren er rolig, motivert og i stand til å løse oppgaven, kan lederen gi mye autonomi. Når medarbeideren blir aktivert av stress eller usikkerhet, må lederen kunne skifte modus og være mer støttende.
En vanlig misforståelse er at tilknytningsstil er noe fast. At erfaringer fra barndommen avgjør hvordan du fungerer i relasjoner resten av livet.
Gjestene tegner et langt mer nyansert bilde.
Mennesker kan reagere forskjellig i forskjellige relasjoner. Du kan være trygg i én relasjon og mer reservert i en annen. En medarbeider kan ha gode og stabile relasjoner privat, men likevel bli selvbeskyttende i møte med en leder som oppleves truende eller uforutsigbar.
Det betyr også at vi kan forandre oss. Nye relasjoner kan påvirke hvordan vi fungerer. Refleksjon, støtte og erfaring kan gjøre oss mer bevisste på egne reaksjoner og gi oss større fleksibilitet.
For ledere er dette et viktig poeng. Du trenger ikke være fanget av gamle mønstre. Men du må være villig til å se dem.
Det kan være fristende å gjøre tilknytningspsykologi til en jakt på forklaringer fra barndommen. Men det er ikke nødvendig å finne ut nøyaktig hvor hver reaksjon kommer fra.
Det viktige er å legge merke til den.
Hvorfor blir du irritert når en medarbeider trenger mye støtte? Hvorfor blir du ukomfortabel når noen viser sterke følelser? Hvorfor får du behov for å gripe inn og hjelpe noen mer enn de egentlig ber om?
Den typen spørsmål kan gi lederen større handlingsrom. Når reaksjonen blir synlig, blir det lettere å velge hvordan du vil respondere.
Det er nettopp her selvinnsikt blir et praktisk lederverktøy. Ikke som et mål i seg selv, men fordi det gjør det lettere å møte medarbeiderens faktiske behov fremfor å reagere automatisk.
En av studiene Per-Magnus trekker frem i episoden handler om ledere i Forsvaret under krevende feltøvelser.
Lederne sto i situasjoner med kulde, press og belastning, samtidig som de skulle være tilgjengelige for andre. Et viktig funn var at lederens egen tilgang på støtte hadde betydning.
Ledere som selv fikk støtte og påfyll, klarte lettere å være støttende overfor medarbeiderne sine.
Det illustrerer et større poeng: Trygghet kan spre seg gjennom en organisasjon.
En leder som opplever støtte fra sin egen leder, kan ha bedre forutsetninger for å gi støtte videre. På samme måte kan en leder som står alene med alt, bli dårligere rustet til å være tilgjengelig for andre når presset øker.
Relasjonell ledelse er derfor ikke bare et spørsmål om egenskaper hos enkeltlederen. Det handler også om hvilke betingelser organisasjonen gir lederne sine.
Tilknytningspsykologi kan lett misforstås som et argument for mer omsorg og færre krav.
Men det er ikke poenget.
Tor Åge trekker i episoden frem formuleringen «større, sterkere, klokere – og god». Det er et godt bilde på lederens rolle.
Som leder må du noen ganger ta beslutninger som medarbeiderne ikke liker. Du må sette grenser, prioritere og gjennomføre endringer. Noen ganger må du stå i motstand og frustrasjon.
Det avgjørende er hvordan du gjør det.
Å være trygg betyr ikke å gi etter. Det betyr heller ikke å unngå konflikt. En trygg leder kan stå fast i en beslutning og samtidig klare å ta imot reaksjonene som kommer.
Det krever at lederen tåler ubehaget uten å bli krenkende, aggressiv eller unnvikende.
Mange moderne lederidealer legger stor vekt på autonomi. Det er ofte positivt. Medarbeidere trenger rom til å ta ansvar, lære og løse oppgaver selv.
Men også autonomi kan bli feil.
Per-Magnus peker på hvor liten avstanden kan være mellom myndiggjørende ledelse og fraværende ledelse. Lederen kan tenke at han eller hun gir mye frihet, mens medarbeideren opplever at lederen aldri er tilgjengelig.
Forskjellen ligger i relasjonen.
En medarbeider kan ha stor frihet og samtidig vite at lederen er der når det trengs. Det er noe annet enn å bli overlatt til seg selv.
Det samme gjelder motsatt vei. For mye støtte kan også hemme utvikling dersom lederen stadig griper inn og løser problemer medarbeideren kunne håndtert selv.
God ledelse handler dermed om å finne riktig balanse over tid.
Mot slutten av episoden løfter Per-Magnus et viktig poeng: Ledelse handler i stor grad om innflytelse.
Du kan ha gode planer, gode analyser og gode intensjoner. Men hvis medarbeiderne ikke har tillit til deg, kan det bli vanskelig å få dem med.
Relasjonskvaliteten mellom leder og medarbeider blir derfor viktig fordi den påvirker hvor mottakelig medarbeideren er for retning, støtte og påvirkning.
Det gjør tilknytning relevant også i et mer klassisk prestasjons- og organisasjonsperspektiv. Relasjonene er ikke noe som kommer i tillegg til jobben. De er en del av hvordan jobben faktisk blir gjort.
I episoden diskuteres også kritikken av at norske arbeidsplasser har blitt for opptatt av følelser, validering og psykologisk trygghet.
Gjestene avviser ikke at det kan bli for mye fokus på følelser. Men de understreker at trygghet handler om langt mer enn trivsel.
Trygghet påvirker evnen til å ta imot veiledning, være åpen for kunnskap, uttrykke meninger, være kreativ og håndtere endring. Dersom medarbeideren føler behov for å beskytte seg mot lederen eller miljøet rundt seg, kan det også påvirke hvordan vedkommende fungerer i jobben.
Derfor blir trygghet også et produksjonsspørsmål.
Poenget er ikke at arbeidsplassen skal bli et terapirom. Målet er fortsatt at jobben skal gjøres. Men relasjonene på arbeidsplassen påvirker hvor godt mennesker klarer å gjøre den.
Du trenger ikke kunne teorien om tilknytning i detalj for å bruke perspektivet.
Det viktigste kan være å bli mer oppmerksom på egne reaksjoner.
Neste gang en medarbeider blir stresset, sint, usikker eller lei seg, kan det være nyttig å stille to spørsmål: Hva trenger denne personen av meg akkurat nå? Og hva skjer i meg i møte med dette?
Noen ganger trenger medarbeideren tydelig retning. Andre ganger trenger vedkommende støtte. I noen situasjoner er det viktigste at du trekker deg tilbake og gir rom. I andre må du være mer tilgjengelig.
Lederstilen din startet kanskje lenge før du ble leder. Men det betyr ikke at den er ferdig utviklet.
Jo mer bevisst du blir på hva du tar med deg inn i relasjonene dine, desto større mulighet har du til å velge hvordan du faktisk vil lede.
Det handler om hvordan behov for trygghet, støtte, selvstendighet og tillit påvirker relasjonen mellom leder og medarbeider. Perspektivet kan også brukes til å forstå lederens egne reaksjoner i krevende situasjoner.
Tidligere relasjonserfaringer kan påvirke hvordan vi reagerer på nærhet, sårbarhet, støtte og avhengighet. Episoden understreker samtidig at mennesker ikke er låst til erfaringene sine, og at refleksjon og nye relasjoner kan bidra til endring.
En trygg base handler om å gi medarbeideren støtte til å utforske, lære og arbeide selvstendig. En trygg havn handler om å være tilgjengelig når medarbeideren opplever stress, usikkerhet eller belastning.
Ja. Støtte kan bli for mye dersom lederen overtar ansvar eller gjør medarbeideren mindre selvstendig. Målet er å hjelpe medarbeideren tilbake til mestring og autonomi.
Ja. Autonomi kan tippe over i fravær. Medarbeideren kan oppleve at lederen ikke gir frihet, men rett og slett ikke er tilgjengelig.
Nei. Perspektivet brukes som et rammeverk for å forstå relasjoner og egne reaksjoner i lederrollen. Målet er fortsatt å utøve god ledelse og få arbeidet gjort.
Måten du leder på formes ikke bare av lederkurs, erfaring og modeller du har lært underveis. Du har også med deg relasjonserfaringer fra lenge før du fikk din første lederjobb.
Det blir særlig tydelig når noe blir vanskelig. En medarbeider blir sint, usikker, trekker seg unna eller begynner å gråte. Noen ledere går rett i problemløsning. Andre blir veldig involverte. Noen blir kjølige eller distanserte.
Tilknytningspsykologien gir et språk for å forstå hvorfor vi reagerer så forskjellig i slike situasjoner. I Lederpodden forklarer Per-Magnus Thompson og Stig Torsteinson hvordan egne relasjonserfaringer kan påvirke lederstilen – og hvorfor det viktigste ikke nødvendigvis er hva du har opplevd tidligere, men hvor bevisst du er på mønstrene du tar med deg inn i lederrollen.
Som leder møter du hele tiden mennesker som trenger ulike ting av deg. Noen trenger retning. Andre trenger støtte. Noen ønsker stor frihet, mens andre søker mer bekreftelse eller trygghet.
Samtidig reagerer du ikke nøytralt på dette. Egne erfaringer påvirker hva du synes er lett, vanskelig, irriterende eller ubehagelig.
Per-Magnus Thompson beskriver i episoden hvordan en leder som selv har lært å håndtere vanskelige følelser alene, lettere kan bli ukomfortabel når en medarbeider viser sårbarhet. Det kan føre til at lederen går raskt over i problemløsning eller distanserer seg fra følelsene i situasjonen.
En annen leder kan reagere motsatt og bli for involvert. I stedet for å hjelpe medarbeideren videre kan lederen ende med å holde for hardt fast i rollen som støtteperson.
Begge reaksjonene kan være godt ment. Problemet er at de ikke nødvendigvis er det medarbeideren trenger.
Episoden starter med en enkel situasjon: En medarbeider setter seg ned på kontoret ditt og begynner å gråte.
Mange ledere vil instinktivt prøve å gjøre noe. Vi begynner kanskje å snakke om arbeidsfordeling, HR, bedriftshelsetjenesten eller hva som konkret kan endres. Alt dette kan være relevant, men det kan også skje litt for raskt.
Når en annen person viser sterke følelser, skjer det nemlig noe i oss også. Ubehaget kan gjøre at vi ønsker å få situasjonen under kontroll. Da blir løsningen noen ganger viktigere enn å forstå hva medarbeideren faktisk trenger.
Tilknytningsperspektivet inviterer lederen til å stoppe litt opp. Ikke for å bli terapeut, men for å legge merke til hva som skjer i relasjonen. Trenger medarbeideren først støtte? Trenger vedkommende hjelp til å finne retning? Eller trenger personen mest av alt litt tid før det er riktig å gå videre til løsning?
Et sentralt begrep i episoden er forskjellen mellom den trygge havnen og den trygge basen.
Når medarbeideren har det bra, er motivert og ikke er overveldet, trenger vedkommende ofte frihet. Da er god ledelse å gi retning, vise tillit og la personen gjøre jobben selv.
Når noe går galt, kan behovet endre seg. Medarbeideren blir usikker, stresset eller overveldet og trenger mer støtte. Da må lederen være tilgjengelig, lytte og hjelpe personen tilbake til et punkt der vedkommende igjen kan fungere selvstendig.
Poenget er ikke at medarbeideren skal bli avhengig av lederen. Tvert imot. Målet er å hjelpe medarbeideren ut igjen, tilbake til mestring og autonomi.
Det gjør denne modellen interessant i lederrollen. God ledelse handler ikke om å velge mellom omsorg og selvstendighet. Det handler om å forstå hva som trengs i ulike situasjoner.
Tilknytningspsykologi blir ofte forbundet med følelser og omsorg, men i episoden understrekes det at perspektivet også handler om læring, utvikling og kunnskapsoverføring.
En trygg medarbeider er ikke nødvendigvis en medarbeider som trenger mye støtte. Ofte er det motsatt. Trygghet gjør det lettere å være selvstendig, ta imot veiledning og utforske nye løsninger.
Det er derfor misvisende å tenke at trygghet står i motsetning til krav eller prestasjon. Relasjonen kan tvert imot være en forutsetning for at medarbeideren skal kunne ta imot retning og bidra godt.
Per-Magnus Thompson beskriver dette som en parallell til situasjonsbestemt ledelse. Når medarbeideren er rolig, motivert og i stand til å løse oppgaven, kan lederen gi mye autonomi. Når medarbeideren blir aktivert av stress eller usikkerhet, må lederen kunne skifte modus og være mer støttende.
En vanlig misforståelse er at tilknytningsstil er noe fast. At erfaringer fra barndommen avgjør hvordan du fungerer i relasjoner resten av livet.
Gjestene tegner et langt mer nyansert bilde.
Mennesker kan reagere forskjellig i forskjellige relasjoner. Du kan være trygg i én relasjon og mer reservert i en annen. En medarbeider kan ha gode og stabile relasjoner privat, men likevel bli selvbeskyttende i møte med en leder som oppleves truende eller uforutsigbar.
Det betyr også at vi kan forandre oss. Nye relasjoner kan påvirke hvordan vi fungerer. Refleksjon, støtte og erfaring kan gjøre oss mer bevisste på egne reaksjoner og gi oss større fleksibilitet.
For ledere er dette et viktig poeng. Du trenger ikke være fanget av gamle mønstre. Men du må være villig til å se dem.
Det kan være fristende å gjøre tilknytningspsykologi til en jakt på forklaringer fra barndommen. Men det er ikke nødvendig å finne ut nøyaktig hvor hver reaksjon kommer fra.
Det viktige er å legge merke til den.
Hvorfor blir du irritert når en medarbeider trenger mye støtte? Hvorfor blir du ukomfortabel når noen viser sterke følelser? Hvorfor får du behov for å gripe inn og hjelpe noen mer enn de egentlig ber om?
Den typen spørsmål kan gi lederen større handlingsrom. Når reaksjonen blir synlig, blir det lettere å velge hvordan du vil respondere.
Det er nettopp her selvinnsikt blir et praktisk lederverktøy. Ikke som et mål i seg selv, men fordi det gjør det lettere å møte medarbeiderens faktiske behov fremfor å reagere automatisk.
En av studiene Per-Magnus trekker frem i episoden handler om ledere i Forsvaret under krevende feltøvelser.
Lederne sto i situasjoner med kulde, press og belastning, samtidig som de skulle være tilgjengelige for andre. Et viktig funn var at lederens egen tilgang på støtte hadde betydning.
Ledere som selv fikk støtte og påfyll, klarte lettere å være støttende overfor medarbeiderne sine.
Det illustrerer et større poeng: Trygghet kan spre seg gjennom en organisasjon.
En leder som opplever støtte fra sin egen leder, kan ha bedre forutsetninger for å gi støtte videre. På samme måte kan en leder som står alene med alt, bli dårligere rustet til å være tilgjengelig for andre når presset øker.
Relasjonell ledelse er derfor ikke bare et spørsmål om egenskaper hos enkeltlederen. Det handler også om hvilke betingelser organisasjonen gir lederne sine.
Tilknytningspsykologi kan lett misforstås som et argument for mer omsorg og færre krav.
Men det er ikke poenget.
Tor Åge trekker i episoden frem formuleringen «større, sterkere, klokere – og god». Det er et godt bilde på lederens rolle.
Som leder må du noen ganger ta beslutninger som medarbeiderne ikke liker. Du må sette grenser, prioritere og gjennomføre endringer. Noen ganger må du stå i motstand og frustrasjon.
Det avgjørende er hvordan du gjør det.
Å være trygg betyr ikke å gi etter. Det betyr heller ikke å unngå konflikt. En trygg leder kan stå fast i en beslutning og samtidig klare å ta imot reaksjonene som kommer.
Det krever at lederen tåler ubehaget uten å bli krenkende, aggressiv eller unnvikende.
Mange moderne lederidealer legger stor vekt på autonomi. Det er ofte positivt. Medarbeidere trenger rom til å ta ansvar, lære og løse oppgaver selv.
Men også autonomi kan bli feil.
Per-Magnus peker på hvor liten avstanden kan være mellom myndiggjørende ledelse og fraværende ledelse. Lederen kan tenke at han eller hun gir mye frihet, mens medarbeideren opplever at lederen aldri er tilgjengelig.
Forskjellen ligger i relasjonen.
En medarbeider kan ha stor frihet og samtidig vite at lederen er der når det trengs. Det er noe annet enn å bli overlatt til seg selv.
Det samme gjelder motsatt vei. For mye støtte kan også hemme utvikling dersom lederen stadig griper inn og løser problemer medarbeideren kunne håndtert selv.
God ledelse handler dermed om å finne riktig balanse over tid.
Mot slutten av episoden løfter Per-Magnus et viktig poeng: Ledelse handler i stor grad om innflytelse.
Du kan ha gode planer, gode analyser og gode intensjoner. Men hvis medarbeiderne ikke har tillit til deg, kan det bli vanskelig å få dem med.
Relasjonskvaliteten mellom leder og medarbeider blir derfor viktig fordi den påvirker hvor mottakelig medarbeideren er for retning, støtte og påvirkning.
Det gjør tilknytning relevant også i et mer klassisk prestasjons- og organisasjonsperspektiv. Relasjonene er ikke noe som kommer i tillegg til jobben. De er en del av hvordan jobben faktisk blir gjort.
I episoden diskuteres også kritikken av at norske arbeidsplasser har blitt for opptatt av følelser, validering og psykologisk trygghet.
Gjestene avviser ikke at det kan bli for mye fokus på følelser. Men de understreker at trygghet handler om langt mer enn trivsel.
Trygghet påvirker evnen til å ta imot veiledning, være åpen for kunnskap, uttrykke meninger, være kreativ og håndtere endring. Dersom medarbeideren føler behov for å beskytte seg mot lederen eller miljøet rundt seg, kan det også påvirke hvordan vedkommende fungerer i jobben.
Derfor blir trygghet også et produksjonsspørsmål.
Poenget er ikke at arbeidsplassen skal bli et terapirom. Målet er fortsatt at jobben skal gjøres. Men relasjonene på arbeidsplassen påvirker hvor godt mennesker klarer å gjøre den.
Du trenger ikke kunne teorien om tilknytning i detalj for å bruke perspektivet.
Det viktigste kan være å bli mer oppmerksom på egne reaksjoner.
Neste gang en medarbeider blir stresset, sint, usikker eller lei seg, kan det være nyttig å stille to spørsmål: Hva trenger denne personen av meg akkurat nå? Og hva skjer i meg i møte med dette?
Noen ganger trenger medarbeideren tydelig retning. Andre ganger trenger vedkommende støtte. I noen situasjoner er det viktigste at du trekker deg tilbake og gir rom. I andre må du være mer tilgjengelig.
Lederstilen din startet kanskje lenge før du ble leder. Men det betyr ikke at den er ferdig utviklet.
Jo mer bevisst du blir på hva du tar med deg inn i relasjonene dine, desto større mulighet har du til å velge hvordan du faktisk vil lede.
Det handler om hvordan behov for trygghet, støtte, selvstendighet og tillit påvirker relasjonen mellom leder og medarbeider. Perspektivet kan også brukes til å forstå lederens egne reaksjoner i krevende situasjoner.
Tidligere relasjonserfaringer kan påvirke hvordan vi reagerer på nærhet, sårbarhet, støtte og avhengighet. Episoden understreker samtidig at mennesker ikke er låst til erfaringene sine, og at refleksjon og nye relasjoner kan bidra til endring.
En trygg base handler om å gi medarbeideren støtte til å utforske, lære og arbeide selvstendig. En trygg havn handler om å være tilgjengelig når medarbeideren opplever stress, usikkerhet eller belastning.
Ja. Støtte kan bli for mye dersom lederen overtar ansvar eller gjør medarbeideren mindre selvstendig. Målet er å hjelpe medarbeideren tilbake til mestring og autonomi.
Ja. Autonomi kan tippe over i fravær. Medarbeideren kan oppleve at lederen ikke gir frihet, men rett og slett ikke er tilgjengelig.
Nei. Perspektivet brukes som et rammeverk for å forstå relasjoner og egne reaksjoner i lederrollen. Målet er fortsatt å utøve god ledelse og få arbeidet gjort.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hva skjer når følelser og verdier får større plass i organisasjoner? Professor Gry Espedal deler innsikt fra internasjonal forskning på hvordan emosjoner påvirker ledelse, kultur, motivasjon og endringsarbeid – og hvorfor verdiarbeid handler om langt mer enn ord på veggen.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog. Og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Og dette her er en podcast om ledelse. Tenk deg at en medarbeider setter seg ned på kontoret ditt. Og så begynner han å gråte. Hva gjør du da?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ok.
Tor Åge Eikerapen:
De fleste av oss har en tendens til å bli saklige. Vi hopper rett på løsning. Vi begynner kanskje å mumle litt om HR, forårsla kanskje en samtale med bedriftshelsetjenesten, og så snakker vi om at vi må se på arbeidsfordelinger. Alt dette er veldig fornuftig, og samtidig er det en ganske effektiv måte å komme seg under ubehagelige følelse på.
Og i dag skal vi snakke om hvorfor dette skjer. I dag skal du få treffe Per-Magnus Thompson. Han er første ambulansist ved BI. Han har brukt over 10 år på å forska på tilknytning mellom ledere og ansatte, og hvordan din tilknyttingshistorie påvirker den lederen du er i dag. Stig Torsteinson er psykologspesialist. Han har jobbet i en årekke med Trygghetssirkelen som
alle som er et innom en helse stasjon kjenner til. Han var faktisk en av som tok dette rammerverket til Norge. Han har jobbet med barn og foreldre i mange år, og i den siste tiden så han Øy blitt nysgjerrig på hva som skjer hos ledere. Velkommen til Lederpodden, Per-Magnus og Stig.
Tor Åge Eikerapen:
P. Magnus, du har vært på Lederpodden før, men for de som ikke kjenner deg, hva er det som er din faglige lidenskap?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Det er stort spørsmål til Råge. Det endrer seg jo til en viss grad. Men jeg må si, akkurat nå det siste året så har det vært ekstra mye på lederutvikling. Vi har startet et forskningscenter for lederutvikling her på BI, som jeg er så heldig å få være leder for. Det jeg brukte min siste del av sommerferien på, for eksempel, var å prøve å ...
og oversikt over alle artikler som er skrevet om lederutvikling og sette dette i et system. Så det er nok, men så har jeg jo en sånn dyp person for det tema vi skal snakke om i dag. Med hele min vei inn i organisasjonspsykologi og ledelse begynte egentlig med en interesse for tilknytning og det å ha veldig mange samtale med ledere hvor jeg tenkte dette høres ut som noe tilknytningsrelatert.
Tor Åge Eikerapen:
Stig, hva er det som driver deg?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Akkurat nå holder jeg på å skrive en bok sammen med Ida Brandsegg, min kollega og kone. Vi skriver på en bok som heter tilknytninger. Vi ser på flere former for tilknytninger. Både tilknytning du har til dine egne foreldre, men også tilknytning til barn, til partner, til venner.
Vi skal se på hva som er likt ved disse relasjonene og hva er forskjellig ved det. Det er jo annerledes hvilken slags tilknytning du har til en venn eller partner. Vi ser på likheten, forskjell og slabilitet og variasjoner, innenfor disse ulike tilknytninger. Det er noe jeg er veldig opptatt av nå. I denne boken skal vi også se på tilknytning til AI.
Vi skal se også på... Kan AI, din AI, også bli en slags gå til person på en måte? Det er sånn som vi ville titte på deg på en måte.
Tor Åge Eikerapen:
Det er veldig, veldig gøy. Det harmonerer godt med en del ting som vi holder på med for tiden. er spennende. Så er det jo litt viktig for meg å få sagt det, for jeg har jobbet i noe som heter familiens hus i sin tid. Og det ikke sikkert at alle lytterant er leder på den vettete her, men i miljøet rundt familieterapi og barn og unge, så er jo Ida og Stig superstjerne. Altså alle vet hvem de er, og alle kjenner ...
Circle of security, Trygghetssirkelen, som altså dykken introducerte til Norge, så det er viktig å få sagt at dette her er ikke, det ikke hvem som helst.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Det hyggelig. Tusen takk. Det hyggelig. Det støtter jeg også. Jeg har hatt med Stig inn som gjesteforeleser på MBI-programmet vårt der for BI. Og ofte er sånn at da for eksempel kone til noen av de som går her, når de hører at Stig og Ida har vært her, så blir de helt sånn ... hvordan gjerne skjønner dere hvem dere har hatt på besøk her. Du har til og med skrevet etografi, kan du
Så Stig er psykisk hjelm. Han og Ida er her i å i teknitning. Så jeg er veldig i ydmyk og takk nemlig når jeg får med dem.
Tor Åge Eikerapen:
Men selv om de begge er psykologiske, er ikke dermed gitt at de skulle møte hverandre og begynne å samarbeide? Hvordan starter dette her?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Vi hadde spørsmål i det her lenge siden. Hvordan kom vi i kontakt med hverandre? Vi møtte oss på fest, husker jeg. Ja. På der vi åpnet et eller på en superplog. Ja, vi gjorde det. Så vi snakket om det. Det er jo på fest. Da tror jeg det var ganske kort vei til at jeg sa at vi må ha dere som gjest og forelesere. Stemt det. Ja. Og ikke på sånn, vi har jo min barnehage og lærerprogrammer, men ikke der. har det inn.
med de som er høye og mørke i dress, de som bein har som skal bli CEO's, det de som skal ha den virke psykologien din, tenkte jeg da. Og det har det vært mange ganger siden den gang, det er alltid veldig, veldig fint. Det er veldig, veldig hyggelig å være med på det.
Tor Åge Eikerapen:
Men Stig, bare sånn kort, altså det å komme inn på B.I. jo noe ganske annt enn mange av de steder du har vanviss ferdes og hatt størst nedslagsfelt. Og mange av fordommene dine er det som er blitt bekreftet.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Nei, jeg syns at de perspektivene blir tatt imot med interesse. Det er i min erfaring med å komme med resa min. kan kanskje alltid være litt sånn at man nurer på om dette dreier seg bare, er dette bare noe som er en psykologi som er endt for barn og foreldre, er det liksom, og hvordan skal dette passe sin i en sånn kontekst, men på en måte opplever at det er en nysgjerrighet på det tema her.
Veldig mange vet at jobb er en situasjon hvor på en måte til det vi kaller for tilknytningssystemet kan vekkes gjennom stress og uro og konflikter. er et sted hvor sånne ting skjer, og i det vekkes jo tilknytningsbehovet.
Tor Åge Eikerapen:
Og la oss starte litt der, for det er klart at hos en del medarbeidere, så kan det jo virke om ikke krænkende, men i hvert fall en grad av fornærmende. Dette her er sammenligninger mellom leder og medarbeider, og foreldre og barn. Hva tenker du, og er den beste inngangen for å snakke om dette her, uten at noen skal føle seg tokket på eller degradert?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Du skriver bok om det, Stig, vil du begynne? Jeg ville tenke at tilknytningssykologien dreier seg ikke bare om barn og foreldre. Den er blitt veldig mye større enn det. en veldig stor og utvidet fagfelt blitt etter hvert. Det startet på måte på 50-tallet med et veldig klart barnefokus, men den gikk jo veldig raskt over til å se også på
på voksenfelte og voksenrelasjoner, ble jo så fort en parrepsykologi, som er familiefelte, og ble opptatt av. Og sprangene derfra, liksom videre til andre former for voksenrelasjoner, jo også vært relativt kort. Sånn at det er jo en psykologi som har utvidet seg gradvis, og blitt ganske større større etter hvert.
Det er klart at en leder ansatt er en annen type relasjon enn en forældre barn eller en partnerrelasjon for en saksjell. Men er akkurat sånne nianser dette fagfeltet også er oppdatt av. Vi tar inn sånne type aspekter å se på. Det er klart at det er forskjeller, men det er også noe av dynamikk.
som man kan se på noe kunnskap som handler om hvordan gi trygghet er relevant på tvers av disse relasjonene. og dette er jo til og med tilbake til Freud for eksempel, skriver jo om leder som en slags sånn foreldefigur, gjør den koblingen der. Og år 2000 kom den første forskningsartiklen som gjør den der koblingen mellom
attachment at work, den, og som ble stasjkuddet for ganske mange empiriske studier. I dag er det mellom 50 og 100 gode empiriske artikler som ser på koblingen mellom ledersdiltnyttningstil og ulike medarbeider utfade. Det er ikke en far-out tradisjon, men en ganske godt etablert forskningsfelt, vil jeg si.
Tor Åge Eikerapen:
Men i Norge, på Magnus, jo så vidt jeg vet det du er den første som har snakket om dette her, og som har forsket på det. Du kom ut med en artikel i 2021 som er blitt mye referert til, og som blir tatt i mot, og kanskje særlig i det miljøet som du er på B.I. Vi kan godt være enige om at det muke ting er viktig, men det klart at du, gjennom din forskning, så drar du det enda lenger enn det noen har gjort før.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, i Norge har det nok ikke vært sånn veldig mange av meg som har gjort... Jeg har veldig mange ledere som på en måte kommer og sier til meg at de for eksempel kjenner til Trygghetscirkeln. Og synes det er en veldig god ledelsesmodell. Så det er ikke sånn ukjent perspektiv blant dem, men sånn rent sånn i konsulentbransjen for eksempel og sånt, er det et ganske lite utbrett perspektiv vil jeg si i Norge.
Det er jo en del ting man ikke skal bruke, som rekruteringsmiljøer sånn. at det er fint at det er et utbredt perspektiv, for eksempel. Men jeg opplever det i stort sett som et nyttig... For det handler jo virkelig ikke om å... Du skal ikke begynne å snakke bebispråkt i medarbeidene dine. Det er jo et perspektiv som i veldig stor grad handler om å...
Du kan både bruke det til selvinsikt og skjønne hvem det er blir. For eksempel der du starter med den medarbeider som kommer til deg for trøst. For eksempel, eller er helt fortvila. Og du bare kjenner at nå skjer det noe med meg som... nå vipper seg litt ut av rollen. At jeg bare syns dette er kjempe-ubehagelig. Eller at jeg blir så opptatt av å passe på den medarbeideren at jeg ender opp i en litt sånn rar posisjon hvor medarbeideren prøver å komme seg ut og du tvihåller på komme og sette deg her.
Eller at liksom, at du blir... Så det kan både brukkes til en slik slik selvinsiktsingang, men det kan også i veldig stor grad, og sånn som vi mest gjør det med når vi har en undervising sammen her på B for eksempel, det der å at det er et godt rammeverk til å forstå hva er det som skjer med medarbeidere, hvor forskjellige og like de er på mange måter, at alle har noen likebehov i bunden, men at det ser ganske ulik ut hos den enkelte, og hva man da
eller hva som kan være gode måter å være i lede på det. Så vi opplever i veldig liten grad at dette er å prøve å dytte på det med et sånn, nå skal dere lære om barnes psykologi, men mer enn sånn, her skal dere få et rammeverk som gir dere noe som man kanskje ikke har tenkt på eller forstått på den måten her, og som er veldig nyttig rett og slett. Og hvis jeg skal få tilføre noe her også, så er det jo også
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Også er litt sånn som inngangen din hadde, så har det også et tradisjonell tilknytningsperspektiv. hvordan hanterer følelser. Men tilknytningspsykologien i dag også er mer ulyttig i dette enn det. Den ser også blant annet på kunnskapsoverføring. Altså hvordan tilknytning eller tillit også er viktig i forhold til kunnskapsoverføring. Altså, sånn som all veiledning.
All innføring i en arbeidskultur også er tilvitt til et veldig viktig tema. at det er større på en måte enn bare følelsesmessig reguleringen.
Tor Åge Eikerapen:
Men la oss begynne litt fra scratch, for dette er et område som er et tippe at mange av våre lyttere faktisk er litt sånn ukjente i. Og hva er den mest pedagogiske måten å starte med å forklare tilknytning? Jeg må mi inn i tryghetscirkeln rett og slett. Er det det beste sted å starte?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, Tryghegjett Sirken, de som utviklet Sørklodd Sekuritet, de var veldig flinke til å lave gode modeller. Det var hele grunnidén deres. Hvordan bringe Tyrknes musikologi til folket, hvordan gjør det allmenn tilgjengelig. Vi lavde veldig gode modeller for det.
Så det er absolutt et sted å starte. Og Trygghetsvirken også tydeliggjør jo viktigheten av... Altså, det man kaller på i teknikken er den trygge havnen, altså den følelsesmessige reguleringen. Når en person som du inleder kommer på kontoret ditt og gråter, er en person som på tilknytningsspåket vil si at har en behov for en trygg havn, og trenger hjelp til å...
Det noe som er for mye for den personen hanterer alene som trenger hjelp og støtte til. Men Trygget sirkelen også tydeliggjør den andre siden av tilknytning, det som har med kunnskapsoverføring å gjøre. Det er mer utadrette, ikke bare følelsesmessig regulering, men også tillegns og kunnskap til å ta imot veiledning.
Det å kunne bevege seg mot selvstendighet, kunne gjøre oppgaver selvstendige, altså sånn ting er også veldig sentralt i teknologi og illustreres gjennom trygghetssiklen. Ja, og jeg syns hvis man skal gjøre det helt superenkelt på en måte, også for... Jeg opplever denne sirkelen som en annen måte å tenke situasjonsbestemt ledelse på. At du kan tenke at medarbeidere er i to...
forskjellige modus på en måte. er enten så er de i det ene eller det andre moduset hele tiden. Den ene er at de ikke er stresset av redd og tilknyttingsaktiverte og blanke hendene. er det på vei ut av sirklen for å bruke det sirkenspråket. Da er god ledelse det å myndiggjøre. Empowering, leadership. Dette får du til. Gi retning, hold meg oppdatert, gi autonomi.
Tor Åge Eikerapen:
Se, der røyk iPhoneen. Hva skjedde med iPhoneen? Låste han seg eller noe sånt?
Tor Åge Eikerapen:
Ikke han. Der var vi på igjen. Der kom luten tilbake.
Du, du denne empowering, empowering var noe av det siste du kom med. du er på vei.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ha det veldig enn.
Ja, så jeg kan ta den. Ja, da klipper vi litt, og så tar den fra starten kanskje. det var en lille, og da ble det noe krøller. Nei, så prøv si det superenkelt. Hva handler dette med denne sirkelen og tilknesynssykologi om? Medarbeidere er på en måte enten, de er i to tilstander, aktivert eller ikke aktivert. Når de...
Tor Åge Eikerapen:
Jodde. Ja, ja, ja.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Har det bra når de er rolig på innsiden, når de er motivert og sånt? eller da, jeg sa det bedre is da. Skal jeg ta det heppene starten? Ja, hvis jeg skal prøve å bare si det helt og superenkelt, hva er liksom essensen i denne sirkelingen Stig? Så er det jo noe med at, jeg liker å se på det som en annen form for situasjonsbestemt ledelse.
Tor Åge Eikerapen:
Da er på nytt med redigeringshalte i orden.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Og i den tradisjonelle teorien så er det fire stiler, det er sånn to ganger to matriser og alt det der. Tilknytningspsykologien er enda enklere. er to lederstiler som man putter på de to versjonene av medarbeideren din. Hvis medarbeideren din har det bra, og har lyst til gjøre jobben, og ikke er stresset og overveldet, så er dette cirkelsprokket på vei ut i cirklen.
så er god ledelse å gi autonomi, myndighjør, empowering leadership, hva trenger du av meg for å gjøre denne jobben, jeg stole på deg. Når det da går gærent, etter alt skjer, så er man tilknyttingsaktivert og trenger noe fra lederen, noe støtte eller råd eller et eller annet, da er man på vei inn i sirkelen, og da er god ledelse det å lytte, det å tilby støtte, tilby trøst, hvis det er noe ordentlig kjipt som har skjedd, og prøve å få personen derfra på vei.
ut i sirkelen igjen, og gjøre den bevegelsen der. Sånn at, akkurat sånn som man snakker om det på helstasjon da, hvis barnet ditt har lyst til å leke på lekeplassen, så kan du sitte og drikke kaffe og følge litt sånn med i øygrokken. I det barnet ditt trynner, så må du være tilgjengelig, og da må du gi trøst, og sånn at, altså, her er den sirkelen der. Så det er noe av kjernen, på en måte i tilknyttingscykologi, at man som leder da, for å ta det inn der,
har den funksjonen, og er litt avgjørende øyeblikk. Fordi man faller og slår seg mye mindre eller sjeldere som voksenmedarbeider enn som barn på lekeplassen. Så i veldig stor grad handler det om å være litt tilgjengelig og være der når det er noe. Og så handler det om å være skjertet i de avgjørende øyeblikkene. Og det jo det vi da kaller i tilknytningsbråket dette med å være ...
Trygge basen og trygge havnen. Det syns jeg er en god og enkel ledelsesmodell som man kan styre etter.
Tor Åge Eikerapen:
Det er jo en grunn til at dette her er blitt innført som et obligatorisk tilbud på helsestasjonen. Det er noe som blitt rullet ut, kan vi si. Og det er jo fordi at denne adferden som en ønsker, og som en tenker er den mest konstruktive adferden som forelder i hvert fall, den er jo ikke intuitiv for de fleste av oss.
Som foreldre er det mange feilene vi går i hele tiden. En er å være overbeskyttende og aldri la barnet få utforske. Det mange som vil se at det er den store diagnosen på dagens foreldreskap. Og så er det selvfølgelig det være utilgjengelig for den trøsten. Fordi fokus er på en skjerm eller på noe helt annet. Eller kanskje du har så mye indre uro selv. Vi skal ikke dra det for langt, men ...
Det er viktig å få sagt noe om at det å agere riktig i de her situasjonene, det faller ikke så lett for oss, også naturlig for oss, hverken som forelder eller som leder.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Nei, jeg tror jo i utgangspunktet vi har mange vi har en biologisk disposisjon til å ta vare på hverandre vi er flokk
mennesket er et floktyp på måte. Vi vet at de er avhengige av hverandre. Det er en del av vår biologi på en måte til å skulle gjøre det. som det sier så er det mye som kan komme i veien. Vi har en oppvekst, vi formas noen erfaringer. er mange ting som kan, og mange av de tingene er bra å i tråd med det å ta vare på hverandre. Men så kan det også være at man har med seg andre erfaringer også som kan komme litt i veien og forstyrre disse
perspektivene i forhold til livvaretakelse. Og det gjør at av og til må man jobbe med bevisstgjøring av det. Hvordan kjenner du på meg når, slik som i forhold til foreldreskap, når barnet mitt gråter, hvordan er det? Kjenner jeg på ømmet og godhet for barnet mitt? Eller kjenner jeg på irriterasjon og sinne?
kjenner jeg på likgyldighet, eller hva kjenner jeg på? Sånn at det er en som vil kanskje fortelle en litt om hvordan hva slags erfaringer man selv har med seg. Sånn at når man jobber i teknisk jobber man jo både med å forstå hva slags behov er det, i forhold til barn, hva slags behov er det barnet har. Men man jobber også med hva er det det behovet gjør med meg, hvordan er jeg reagerer, hva skjer inni meg.
når barnet mitt signaliserer at det borde. Får jeg tyktnuttning. Dette er veldig overførbart i ledelse. Medarbeidere trenger enda mer informasjon om den endringsprosessen foran der. Og hvor du blir irritert fordi folk er treige. Eller kan du ikke bare sette i gang, for eksempel. Eller alle de der...
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Alle de reaksjoner som handler om at du setter merkelapper i panna på andre i organisasjonen, eksempel. Der er leder kjempeforsillig. Og noe av min forskning også viser at dette både er bevisste og ubevisste mønstre. Hvordan man opplever den andre at det også skjer uten at man er klar over det. Fordi man har med seg erfaringer med at egen sårbarhet ikke blir møtt.
Så ser du mer forraktfullt på andre sårbarhet for å ubevist slippe å kjenne på egen sorg etter å gjerne bli møtt på det, for eksempel. Så dette er jo, uten å komplisere alt for mye, men det er jo en inngang både til selvinsikt og selvrefleksjon, uten at man nødvendigvis alltid må komme til bunns.
Det at jeg blir sånn med de medarbeidene, det at de med handler om min egen mor, man trenger ikke noe mål der. Man må dit, men det å være mer nysgjerrig på, hvorfor blir jeg sånn og de andre ikke sånn, at selvinsikt er en fin ting i lederollen da, jo mer du, og det er også forskning på det, jo høyere opp i ledelse du kommer, opp mot oppledelse og sånn, jo
Hvor dårlig man ofte på selvinsikt eller den der forståelsen av hvordan oppleves andre, eller oppleves jeg er andre. Og det er mange grunner til det, at de er generelt dårlige på å skjønne seg selv, men at det er så mange som har så mange agendar og ikke ønsker å liksom si, eller konfrontere eller si hva de egentlig mener, og du mister mye av denne informasjonen. Så det å være ordentlig, ordentlig oppdatt av det selv, og prøve liksom å ha et reflektert forhold til
Hvordan man virker, og hva som skjer inni andre, er en viktig ting å drive med som toppleder. Og der gir tilknytningen et godt rammer. Nå har jeg hovedideen også i tilknytning, og for at jeg jobber med voksen også, er at man vet fra forskningen at det er mer viktig enn hvilken erfaring du har med deg, er hvordan du klarer å reflektere rundt det, en måte. Så du kan ha med deg mye vanskelig.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Men hvis du klarer å ha en bevissthet, en forståelse, en refleksjon rundt det, så er det et kraftig immunforsvar på en måte. Så derfor er med bevissthet og refleksjon så sentralt som feimannen sier.
Tor Åge Eikerapen:
Du nevnte det, P. Magnus, men hvis vi skal prøve å zoom litt inn på den situasjonen, som er ganske typisk, der en leder er i en tegnsamtal med en medarbeider, der det uttrykkes sterke følelse, det kan være grått, kan være frustrasjon, kan være sinne, det kan handle om endring, det kan handle om somangt, men det er ikke noe statistikk på det, men er noe hypoteser om at
Mange ledere går i denne her sakelighetsløsningsfellet veldig kjapt. Og hva er det som skjer der egentlig? Og hvor blir det sånn?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Jeg tror, og dette er jo en av artiklene mine også, som heter Leaders that don't care, en måte. Som da ikke handler om at de er likgyldige til hvordan medarbeidere har det, men som likevel ikke klarer å gi trøst eller omsorg når medarbeidere trenger det. Utifra et sånn tilknytningsperspektiv så kan vi liksom tenke oss at
Vi snakker egentlig om to komplementære systemer. Det ene er jo med barnet og voksen på måte. Når barnet faller og slår seg eller blir redd, så er det tilknytningssystemet. Men hos den voksne, så er det omsorgssystemet som aktiveres. De to spiller på måte på lag. Det ene at jeg trenger trøst, og det andre er at jeg kobler meg på å få godhet og løpe bort og holde rundt deg.
Og disse systemene henger litt sammen, og de er samtidig også litt forskjellige. Hvis man ser rent statistikk eller tallemessig på det, empirisk på det, så ser vi at det er ikke det der de henger sammen. Det er på den måten at de som selv har mye sånn unnvikende tilknytning, for eksempel, og har lært seg at nei, det går bra, du trenger å ta følelsene på kamersen på en måte, og holde mye på innsiden.
og synes det er ubehagelig å være nidig, klengelig og trenger trøst. At de også noen grad har med seg dette inn i det andre trenger dette av dem. Når omsorgssystemet deres aktiveres, så driver de med mye sånn underviklingsstrategier der også. At de kan se litt ned på det opp igjen, det går bra, nå må vi ta det sammen, og kan bli litt kjølige i en måte nyere omsorg på, for eksempel. Så det var det vi også fant av de som hadde en
Vi gjorde en studie i Forsvaret, hvor vi så på ledere som da hadde med seg lager sitt ute i felt i to uker, og det var jørm og regn og kaldt, og masse, masse doho for trøst og støtte fra de åtte andre du hadde med i felt. Så drev vi å løpe etter dem og filte ut skjemaer og skåret dem og observerte dem og sånt i denne trenningssituasjonen. Og hvor vi så at de som hadde de som...
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
kom fra mer sånn, og selv hadde lært seg å ikke være trengete, eller trenget meg, og som hadde det vi kaller da en unnvikende tilknytningstil, at de også klarte, eller tilbø, mye mindre sånn empati og opplevdes av de andre som mye mindre sånn god på støttende ledelse eller relasjonelle ledelse. Opplevdes mindre empatisk og sånt, så de fikk mindre lederstøtter etterslutt. Men det interessante der også da, det andre vi har viktig funnet der, var jo at
Det handler ikke bare om hvor du kom fra. Alle kommer hjemmefra, men det handler også om det handler mye som her og nå. Både du som du stier, eventuelt reflektere og skjønne rundt det. Men det vi også fant, som handler også mye om i hvilken grad lederen selv fikk påfyll av støtte fra de andre på lager. At lederen også kunne få en klapp på skulderen.
Går det bra med deg også? den der? De som fikk påfyll, de klarte selv om de hadde en unnvikende stil i bånd, klarte å være mye mer empatiske med de de skulle ta vare på. Så det er den der gode, du har en veldig fin metafor på det, Stig. Fossefallsmetaforen, eller ringer i vann. ringer vann. At trygget spres liksom ringer i vann, eller refleksjon også spres som ringer i vann, på en måte det.
Det å representere det som leder gjør ofte at man spreder det videre. Vi jobber ganske mye med skole og barnehage, hvor leder rolle der også. Hvordan det gir lederen på en skole, hvordan den kan gi det til sine ansatte som kan gi det videre til sine elever. Det er spred som ringer i vann.
Tor Åge Eikerapen:
Nå er det høyere.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
En lade kultur, en trygges kultur eller en reflektierende kultur. Også frier, som de travlelederne som du nennet, det er ikke sånn at målet er at du skal bli god til personen, til alle i organisasjonen, og bare skal dele og klemme hele dagen. Men det handler om at når du gir mer av det, vil du også kunne sette en kultur hvor det blir mer ...
folk tar mer varer på hverandre, og at det er en effektiv måte å være organisasjon på, rett og slett.
Tor Åge Eikerapen:
Dette er jo godt nytt da. Dette er jo, for når jeg husker tilbake til Bålsby og Ainsworth, og det vi leste på psykologistudiet, så var det litt deterministisk. Hvis du hadde opplevd en ting i bandommen som gjorde at du hadde en en eller annen dårlig tilknytningsstil, så følte det der livet ut, og løpet var litt kjørt. Men vi må gå tilbake der.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, hei!
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja?
Tor Åge Eikerapen:
kan vi ta en kjapp gjennomgang av de her ulike tilknytingsstilene og litt hva vi vet om dette her i dag.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Det er helt riktig, som du sier. Bobby, tilbake til 50, var jo opptatt av å ha veldig sterke preduksjoner. Det som skjedde i barndommen, det ble mer fastlåst på en måte. Og tenkte at det ville predikere hvordan man forholdte seg til alle nærrelasjoner senere. Det har jo vist seg å ikke helt være sånn, heldigvis.
Og i det slutt gjør det teknisk sykkelse utrolig mer interessant og nyansert. Det viser det ikke er sånn. Det er en Vi har evnen i oss til å kunne forandre oss. Og venner kan påvirke oss. Partner kan påvirke oss.
Alle mulige relasjoner vi møter på vår vei kan ha en invirkning på oss til å bevege oss i forhold til hvilken slags tillit vi har til andre som blir viktige for oss. Hvis vi skal gå gjennom de ulike stilene, så er det trygt trykt nytning som kjennetegnes bader av at det er en
Som voksen kan du synliggjøre en sårbarhet og snakke om det. Du også kan søke til andre for trøst og omsorg. Men det er også en åpenhet der for kunnskap fra andre og en interesse i andre mennesker. Og hva andre mennesker kan tilføre deg av kunnskap og viten. Så det er også en nysgjerrighet.
hos de som har med seg en trygt tilknytning som er utrolig viktig. Det en slik slik tillit til å la seg bevege, som er mye mer effektivt hvis man skal finne ut av alt selv. er en mye mer sånn tungvint måte å være menneske på. Så det er jo en veldig sånn dyp tillit til at ikke alle men mange, eller de jeg lener på, vil meg vel og kan vise vei på, å si
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Dette kalles epistemisk tillit. Det blir et veldig viktig begrep.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis jeg stopper deg litt der nå, så tenker du at en trygg tilknytning, er et resultat at dine behov er blitt møtt. Men da snakker vi om både behovet for trøst og en trygg base, men det det behovet for å fritt kunne utforske, utvikle, blir sendt ut i verden med en viss risiko. Så er ikke bare det at du er omsluttet av omsorg og leve i en kokong.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja.
Tor Åge Eikerapen:
med en forelder som driver å hjelpe deg til absolutt alt langt oppi voksenårene.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, ord ord blir ikke selvstendighet. er veldig viktige ting. Og så, som du sier, det kan bli sendt ut i verden. Men når du skal ut i verden, så er det jo veldig viktig hvordan du forholder deg til alle de runte, og så hvordan du er i stand til å kunne ta imot kunnskap fra andre, på en måte. Hvordan nyttig gjør deg det, Og se på det som er relevant for deg, i forhold til din videre utvikling, på måte. Og det her, altså ...
Det som om de trygge har med seg en type fleksibilitet. Trygge er ikke trygge i hver kontekst heller. Det bare for å neansere det enda mer. Du kan være tryg. Du kan ha med deg en tryg tippknyttning til dine foreldre og ha en tryg partner. Men så kan du ha en leder som du opplever som skremende. Som gjør at du blir selvbeskyttende. Og slettes ikke åpen. Og slettes ikke så tilgjengelig fordi du blir
reservert og selvbeskyttende i den sendingen. Og som kanskje også er lurt, hvis du har en leder som er skremende og kan ramme deg, en måte. At du går dit. Så du har den fleksibiliteten til å kunne tilpasse deg, på en måte. Mens utrygt tilknytning er jo deler man inn i to. Vi har det mer unngående som vi har snakket, altså, som er mer enn...
Baketrekkende stil på et vis. Du er mer reservert. Mer å håndtere ting av vanskelig følelse selv. Uten å søke til selv når du egentlig trenger hjelp. Det er egentlig for mye for deg. du har likevel ikke inne det å søke så mye til andre. Og så mye mer reservert for hva andre har å si. Det er ikke så lett å ta imot.
Ting fra andre, på en måte. Kanskje også en til og en mann, i dag gjør det helt nye forskninger, ser også på kommunikasjonstilen. Hvordan du kommuniserer, din kommunikasjonstil også er veldig knapt. Begrenset i hvor mye informasjon du gir når du snakker med andre, på en måte. Det er sånn type ting man ser på. Og så har du det som man kaller det for det mer andrealente eller engstelige, på en måte, som er
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, kan være mer enn... Altså, er usikker på tilgjengeligheten, så du har kanskje med å forstørre og forsterke det som oppleves som vanskelig for å være sikker på at du kommer igjen noe, eller at du får tak i den andre. For avvisning, selv om det var litt sånn klengte på en måte, holde seg i relasjoner.
Det er kjenneskummelt, overkomelig å stå alene, tvil på egen evne til selvstendighet. Når andre også kommer med informasjon til deg, så tar du det for mye til deg uten å reflektera om dette er nyttig for meg. Det min situasjon. Du leer med deg for mye på andre, som sånn benomme sier.
Der ser man også på kommunikasjonstilen, at det av og kan være litt vanskelig å grite, fordi de kan være veldig usystematiske i måten de snakker på. Litt som det man skyller på, urikkene skyller ofte på andre når det skal skjølge, skyldspørsmålet skal avgjøres. Engstelige skyld er mer selvkritisk, og det handler jo på en måte om en slags sånn, alt dette er jo en indre logikk, er jo ikke at folk er
Noen folk er dårligere enn andre, eller kjipper enn andre på måte, men det handler jo om hva som har vært rasjonelt, og det mest fornuftige å lære seg og forholde seg til verden på, gitt at du har hatt de relasjonserfaringene. Sånn at den unnvikende på måte, lærer jo at det er lurere å holde det litt på innsiden, enn å bli lattliggjort og ledd av når du er lei deg, eksempel. Mens den engsklige, har jo lært at
Så lenge jeg venter og tilpasser meg, og venter til mamma og pappa er ferdig med å krangle, så kan jeg vise hvis det er plass til meg da, er en sånn hypersensitivitet. Passer det nå, for eksempel? Så dette er veldig rasjonelle reaksjoner som man har lært da, måtte å være i kontakt på på et vis, man også si. Så kan man være...
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Man kan jo merke at man også er i forskjellige ulike typer relasjoner. Man merker det veldig godt med venner for eksempel. Man har jo de venner man har det moro med. Og går ut og gjør morsom ting. Men du er ikke så personlig med det, på en måte. Men så har du de venner som du er det. Og hva er det som kjennetegner de? Hva er det de gjør med deg som gjør at du avdekker også svårbarheter og tvil og alt sånt type ting.
Så vi blir litt forskjellige avhengig av hvem vi er sammen med. Det er ikke så lett å spotte dette, jeg. Hvis jeg skal tenke på hvordan jeg opplevdes av mine venner i 20-årene, varselig nå i 40-årene for eksempel, så tror jeg at de ville oppleve meg ganske likt på den måten at
At jeg var åpen. Jeg elsket å snakke om vanskelige ting, meg og min historie. Jeg var en veldig sånn der. Men jeg tror, hvis jeg skulle ha det spult tilbake, så tror jeg at jeg i veldig liten grad da var opptatt av å la de på en måte, eller bruke dem til nå. At det var mer en sånn et individuelt, litt sånn unnvikende prosjekt. Hvor jeg liksom, jeg koste meg med å merke at jeg er mestrer å være.
mer åpen enn det jeg hadde vært før, mens jeg nå i 40-årene prøver å nyttigjøre meg, at de bryr seg om meg på en måte, og at jeg fortsatt er åpen, men de der mikro greiene, at jeg tar dem mer inn, som er et forsøk på å jobbe med min egen tilknytting, eller å bli mer trygg i vennerelationer. Dette er jo litt fint, det er vanskelig å spotte helt, en tid som er veldig...
Kvalitetet er just veldig annerledes å være med på hensiden i de to måten å dele med venner på, for eksempel. Og det er den type variabilitetet, blant alle normalpunkter. Vi har alle litt sånn, et ord, eller engelskess, eller engslighet, liksom, i oss på en matte. Det er ingen som liksom er...
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
100 % trykk, allerede. Det er ikke sånn. Vi lener oss mot ulike stiler alle sammen. Bare for å forstå i teknisk ykkelighet. Vi jobber mye mer på se på dette som litt kontinuer. Og at vi er ulike, litt avhengige av hvem vi er sammen med. Og at vi kan forandre oss.
Tor Åge Eikerapen:
Det er jo en situasjon akkurat nå der det er en del følelse på arbeidsplass. Det er folk som mister jobben en del steder. er AI som du nevnte selv. Det er, nå har jeg nettopp hørt en sak rundt DNB og det å ta fra folk hjemmekontoret, som visst nok henne om flere nyanser enn det. Men i en sånn type situasjon der det er litt tilspisset også møtes denne gjengen.
Den trygge, den unnvikende og den ambivalente, de sitter i samme rom der og det er en diskusjon. Hva er det du vil observere?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Det jo de som liker hjemmekontoret bedre enn andre. Det er jo, eksamt, og de som har samlet sosial kontakt, og det er liksom kunnit være sammen med andre, og det treer fram litt sånn ulike spiller i en sånn tydelig diskusjon. Ja, noen blir opptatt av meg og mitt, og noen blir opptatt av den der oppe, og alt det der. Men jeg tror likevel så ...
Det viktigste poenget fra tilknytningspsykologien der, fra et leder- eller organisasjonsperspektiv, er at måten ledelsen klarer å vise at de reflekterer og er det der som Stig snakket om, da dette vanskelig gjorde mer epistemisk tillit, at er måten man gjør det derpå, og at man gjør det på ekte viser at man
eller klarer å snakke om dette og være i den nødvendige endringen på måter som medarbeidere får en tillit til. der er det jo, jeg syns jo, sånn som under pandemien for eksempel, et sånt eksempel jeg syns er veldig beskrivende der, var hvordan statsledere snakket til befolkningene sine.
Når det var en ny runde med lockdown og sånt, og hvor du har liksom sånn som New Zealand statsministeren, Charles Indah, Erden, eller hva han heter, som liksom gikk inn og sa hvordan folk opplever det. Han snakket om det, nå er vi fortvila, nå er vi lei, nå kommer det enda en runde vi er, bekymrer oss for økonomien og for forretningene våre, måte. Mens andre statsledere var jo mye mer sånn, nå må vi bite tennene sammen, dette skal vi gjennom sammen, og liksom
Nå må vi være tålmodige. Vi har mye mer pekefinger og snakket om det samme fenomenet som alle nasjoner står på, men på en mer distansert og tøff måte, versus en sånn, jeg har dere på innsiden, jeg har deres opplevelser på innsiden. Og bare hvor uilig grad av tillit man får, og hvor mye mer man har lyst til å bli med ut på den sirkelen, eller hvor mye mer ...
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
når man merker at den som er in charge, den lederen har oss på innsiden. Og der er det jo ekstremt forskjellig med ledere. Og det er kanskje viktigheten av at ledere ikke er for travle, ikke sant? For å kunne... Du er en dårlig forelder hvis du er i møte, teamsmøte, samtidig som du lager middag og skal hjelpe barna med lekser. Da er det kort vei til at du liksom...
kommer med noen glosser og synes de har treg i matte, må lære seg gangetabellen. Versus at du har en slags ro til å ta inn hvor andre er på innsiden, og at da får man mye mer det gode samspillet. Det som Femandret snakker om er det som man i tidensykologiene kaller for epistemiske stiler. Man snakker ikke bare om tilknytningsstiler, men også epistemiske stiler.
hvor kanskje en trygg epistemisk stil i mye større grad, som man vil si, tar den andres perspektiv og klarer å sette ord på hver slags type dilemmer disse endringene innebærer og tør å gå inn på det som er vanskelig ved det men klarer begrunne allikevel beslutningen med at vi må gjøre det sånn på grunn av sånn og sånn eller klarer å begrunne det
på måte som de ansatte kan relateres til.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg tenker så mange ting. Jeg tenker jo at jeg har fire barn selv i forskjellige aldersgruppe og ser utvikling. På et eller annet tidspunkt så slutter du jo som... Nå er jeg tilbake på foreldrebæggen her. Jeg begynte anledningen. Men det å klare seg selv selvstendigheten, at du fikser ting på innsiden i stedet for å hennevende, kan du tenke seg at det er naturlig del av utviklingen. At på et eller annet tidspunkt i 10-årene så skal du...
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, det det.
Tor Åge Eikerapen:
Trekk deg litt, du skal gjøre det i større grad.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Absolutt. er jo også, liksom, parallente organisasjoner er jo det å tillate både sårbarheter og prøving og feiling, at det er lovd at det er en del av det en leder skal må tillate på et vis. Fordi det må man som ungdomsforælder. Man må, man kan bli forkontrollerende, for på, for styrende fordi du vil unngå enn hver vanske, en måte.
Du kan bli for tilbaketrukket også. Du overlat det for mye til ungdommen. Det kan jo være en farlig verden der ute. Du kan bli for tilbaketrukket også. er en balanse-sykologi. Det å finne den gode balansen.
Tor Åge Eikerapen:
Apropos balanseprøv Magnus, en sånn mantra som jeg tilmemmer meg fra tilkentingspsykologin og min tid på familiens hus, var jo at som forelder skal du være større, sterkere, klokere, men fremfor alt god. Og sånn umiddelbart kan jo det virke som et ganske bra ledelsesmantra.
Så er det de her litt komplisere faktorerne som kan oppleves som et dilemme. Og det er jo at som leder så er det jo et krysspress. Det er noen som leder lederen. Det er noen som forventer noe fra deg. Og de forventer ofte mer effektivitet, mer produktivitet. Du skal innføre endringer som er upopulære. Ikke nødvendigvis fordi det tjener de ansatte, men fordi det tjener noen ejere eller et styre, eller det er noe som skjer i samfunnet. Det er en kompleksitet da.
som gjør at det som leder oss er vanskelig å bare være god og leve opp til de her idealene. Du må utfordre, sette krav, være tydelig, skjære igjennom, ta beslutninger. Hvordan håndterer en dette her? Er det enten eller, eller er det en balanse som er faktisk mulig å gjennomføre?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Mm.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, det er jo det. Ja, og det er jo som i foreldrerollen igjen da. skal da is til frokost, som du pleier å si. at vi må se igjennom i denne rollen. Skal det skole?
Det er klart det. Det være bigger, stronger, wiser and kind, du husket, det handler ikke om å slippe opp alle grønser og fri flyt. Det handler om å se de lange linjene. Akkurat som man i forelderrollen har en ledestjerne, det å skape fine folk som klarer seg. Som foreldre har man tilsvarende mål i en organisasjon.
levdygtig organisasjon der vi både tar vare på mennesker men heller ikke går konkurs på en måte. Så det er helt forenlig det der. Men det er jo som Stig og Sigr med den balansepsykologien at, at det er liksom, i ledelse så har vi jo en tendens til å snakke litt sånn eendimensjonalt om ting, at relasjonsledelse er bra for eksempel, men det er jo
Det er også studier som viser vanskeligheten av å finne gode balanser. eksempel en studie av en kollega her som ser på det med å gi masse autonomi. At det er hårfine balanser mellom det som heter Empowering Leadership, som er ansett som en av de skikkelig gode lederstilene som handler om hva trenger du av meg? Lykke til, autonomi, dette får du til. Jeg tror på deg og kom i sterne også.
Og det som heter laddiskureledelse. At det er en sånn ... Inntil noen tilfeller, sånn ... Lederen opplever at de driver med denne, og medarbeideren sier en der, men ... Det er ikke det at du gir meg masse autonomi. Du er jo ikke der, på en måte. Det er to forskjellige ting. Så det der å finne den type balanser hvor man ikke kjennes ... Det kjennes som at man har nok frihet, eller denne ungdommen. Men at det er forskjell å være på fest, hvor du har fått lov til å være sent oppe, og det der å ha forelder som ikke bryr seg om ...
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
komme hjem på en måte. Og igjen blir det noe av det som blir viktig å drive med den form for refleksjon og ikke se på det litt som er psykologisk trygghet hvor man ofte messer om at det er fersk vare. Det er også mye av de hvordan jeg vare på hvordan jeg er involvert i de viktige relasjonene mine. At man også å på det som en fersk vare.
Og så gi de ordene du nevnte, større, sterkere, klokere og gode, så er også den større, sterkere delen, der er det jo å klokere, at en leder skal ha lengre perspektiver, kanskje skal vite mer, skal ha en type kunnskap på en måte i driften, og kunne styre etter det, på
Og sterkere, det er jo ofte til emosjonelt sterkere. Det snakker vi om med Balbion, det å være emosjonelt sterkere. Så av og til skal de jo styre etter linjer som vil bli upopulære, men de må tåle det. Tåle kritikken, tåle engstelsen som kommer, tåle de reaksjoner som måtte komme, en viktig del av det.
Det er tåle her et centralt tema. Hvis du tenker tilbake til foreldrer, og det du sier en innertid til tennåringen, at du skal være hjemme til klokka 12, det er ikke sikkert at det er en populær føring du gir til tennåringen. Du vil få protester, du vil få motstand, men det er å tåle å stå i det.
Uten å bli krenkende eller skummel. Eller liksom... Ikke sant? Med klare å ta imot. Men likevel holde fast i det du har tegnet opp som en retning. Eller vingler da. sant? Hvis du tar de som ofte går til svakt da. Som bøyer av. Og så blir det... Nei, men da blir det to da. I steden, på en måte.
Tor Åge Eikerapen:
En skuld.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Du klarer ikke å holde på den linjen, du bøyer av, blir svake.
Tor Åge Eikerapen:
Agnes, hvis skulle du nesten tro... Altså, det er lett å glemme at du dyker en to akkurat nå og sitter på be i. Så vi må fortelle litt hvorfor er det smart av ledere som skal lede endring, som skal lede krevannes ting på en arbeidsplass, å være bevisst på nettop dette her, i hvilken grad møter mine kjære medarbeidere som en...
Større, sterkere, klokere, men fremforallt en god leder.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, hvis jeg skal tatt meg litt mer akademikker-hatten på en måte, effekten av ledelse er godt etablert, ikke sant? Så at man som leder driver med også den form for ledelse som er mer relasjonell, på en måte, er godt dokumentert av etter sånn 70-80 år med empirisk forskning på ledelse, at det har positive effekter, både på
med direkte på medarbeidere, også med organisatorisk utfall. Så det at er lurt at ledere opptrer på måter som medarbeidere opplever som støttende, for eksempel, det er også aktuelle kurser i riktig retning, eller profitt, eller alt det man prøver å få til, eller gode tjenester, eller hva man skal få til som organisasjon. Så det er liksom ikke ...
Det ikke der de store spørsmålene ligger, men det er jo mer hvordan få til det. Så alle er enige om at det er bra å både drive med strategisk ledelse og relasjonsledelse og operativ ledelse for eksempel, og at effekten av at ledere er gode på det er positive. Men hvordan i all verden si noe som er litt sånn generelt og nyttig om ledelse, som lederen i sin enkelt kontekst og organisasjon kan dra nytta av?
Det er jo der det store spørsmålet ligger. Eventuelt å rekruttere ledere som har et talent for det, det er jo en annen måte å tenke om det på. Men hvis man tenker at man har de lederne man har, så er det et poeng å prøve å gi dem noe hjelp på veien. Gi formen noe lederutviklingshjelp. Enten det er kunnskap om, eller støtte til, eller refleksjon, hvert øy, osv.
Tor Åge Eikerapen:
Og da tenker du ikke at det å øke bevisstheten litt når du kommer til egen tilknyttingsstil og egen måte å møte andre mennesker på, er smart.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, det er ikke bare at vi som tenker det. Det er også ekstremt godt etablert at sånn som relasjonskvaliteten, altså den man har til veldig mye av det som forklarer hvorfor er ledelse nyttig eller viktig, for den effekten at ledelse forklares i veldig stor grad gjennom relasjonskvaliteten. Sånn hvis du er en kjempegod leder som kommer med veldig gode idéer om hvordan å syns jeg vi skal prøve denne rutinen her, eller gjøre det mer sånn.
Og så synes alle at den lederen er en kadd, så vil de ikke. På en måte å si det veldig banalt og enkelt. Du må på en måte ha relasjonen i bond for å kunne få til det vi kaller ledelse, som er å utøve en form for innflytelse, som gjør at folk gjør noe annet utover det som står i arbeidskontrakten deres. Så det store spørsmålet da blir jo hvordan kan man som leder,
med en overhånden ansvar for å få dette til å fungere. Hvordan kan man da prøve å spille lederen god? Og der er det ikke bare tilnuttningspsykologer som tenker at selge på det selvinsikt og det å gi dem noe verdtøy eller modeller og sånt der er nyttig. Men i vår tradisjon har vi noen måter å nærme oss det på. Og så vil andre tradisjoner ha andre måter å nærme seg det på.
Tor Åge Eikerapen:
For noen uker siden hadde jeg besøket Fenrikken fra Kompanie Løyritzen, og han kom med noe ganske friske og fine uttalse, som blant annet gikk på at nå får det være nok validering og psykologisk trygghet på norske arbeidsplasser. Det ser ut som jeg nesten har glemt at vi er her for å jobbe.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Nye.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg tipper jo at på et eller annet julebord kan det være noen som kan komme med noen lignende til dere, men hva pleier du ikke nå svare når folk syns at det blir for mye psykologisering, føleri på norske arbeidsplasser?
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja. Ja, det er klart at kan bli for mye følelgeri for al del. Det kan det jo. Sånn teknisk psykologin er ikke opptatt av vi skal bare sette oss ned og snakke om følelser hele tiden. opptatt av ...
Den siden som handler om det vi snakket om tidligere, både selvstendighet og det som er en trygg base, altså det som har med produksjon å gjøre. Så det å kunne ta imot beskjeder, å ta imot veiledning og å ta imot sånt, og der er trygget veldig sentralt. Det er ikke bare et følgeri-tema, det er også et produksjonstema.
Det handler også om effektivitet, hva som gir effektivitet, hva som gir muligheter for kreativitet, muligheter for ta imot beskjed, muligheter for å ta imot veiledning, det å være interessert i jobben sin, på en måte. Det handler også om den type tema. Ja, jeg er helt enda med Stig der. Og for å kommentere på den venrikken din, at jeg får se, det er klart at
Det er klart at det er forskjell på nærerrelasjoner i parforhold eller med barn hvor det å ha det bra er et mål i seg selv, kan man kanskje si, mens på jobb er det overhånden av målet at jobben skal gjøres. Men poengen her er jo sånn som Stig er inne på, at så lenge veldig mange medarbeidere ikke har en god relasjon til lederen sin, eller veldig mange team opplever at her er det ikke trygt å uttrykke meningen sin.
så kan det jo ikke være for lite av dette her, for da er det også et produsjonsspørsmål, det henger jo sammen, men hvis det blir sånn, hvis det er noe driver med sånn, nå skal vi drive masse med sånn pusete trygghetssnakk, hvis det ikke er et tema i det time i det hele tatt, hvor alle er sånn, er jo kjempe, her er det rakke pøkker og alle, da kan jeg jo på måte, men det er på måte den eneste grunnen, tenker jeg, å ikke drive med det, hvis det liksom ikke er et tema, men hvis vi ser sånn over og utenarpe det, så er jo
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Veldig mye forskning og empiri sier jo at vi ikke er i mål her. Og veldig mange ledere har et A-lag og et B-lag. Har noen medarbeidere som sier at jeg har en god relasjon til sjefen min. Og veldig mange som sier at den relasjonen er ikke helt ... Den kunne vært bedre. Jeg opplever i liten grad at du forstår meg, for eksempel. Så lenge det er terrenget, så kan man jo på måte ikke ...
Bare syns det, tenker jeg. Så ser jeg her, jeg er veldig uenig i det som sånn, det er veldig lite som tyder på at vi er i mål der, eller tyder på at dette ikke er et sånn susufos-stein forfor arbeid som vi må jobbe med hele tiden, altså. Men vi skal ikke glemme at målet her ikke er bare trygg for trygghetens del, men at trygg er like produktivitet, da. Og det er jo ikke alle arbeidsplasser som er
fungerer sånn som militære heller, på en måte. Hvor det er viktig å ta imot ordre og lytte og gjøre akkurat det. Hvis ikke du gjør akkurat det, så setter du dine soldater i fare. Det er jo veldig få jobber som er på den måten. Det en... Det er mange jobber som er helt anbevist, hvor det er andre ting du skal få frem da. Sånn kreativitet for eksempel, ideeskapning.
som jo på en måte krever helt andre rande-betingelser enn sånn som man ser i militærepunktet.
Tor Åge Eikerapen:
Nå er det noe du ikke vil fortelle til leder på sluttore som jeg ikke har spurt om.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Ja, det var et stort spørsmål. Jeg har vært inne om det er mye, måte. Nå har ikke spurt om. Hva tenker du, Bemaris? Jeg prøver å ...
Hør en med å rumstere bakover i...
Tor Åge Eikerapen:
Da skal jeg ikke dra det for hardt, vi kan redigere den siste spørsmålen. Altså, dette er to personer som er lett for å snakke om ting, det betyr at det er ganske tomt.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Vi kunne ha snakket om mange flere ting, sånn som vi har vært inne på. Det er en utvidelsen av tidknytningseklungen som ikke bare dreier seg om det å være der følelsesmessig for en annen, på en måte som er det klassiske tilknytningstemaet, men den andre siden også som er veldig viktig.
som handler om det med å kunne... Både forholde seg til beskjed, å være lyktende, å kunne oppleve miljøet som stimulerende, som er interessant, at det har en truffsel i forhold til den produksjonen du skal gjøre, alle disse tingene som også er helt sentrale tilknytningstema.
Så vi kunne snakket mye om ... Det er ofte at man skyver det bare inn i det følelsestingene, men det er også viktig. Andre siden er det veldig viktig. Bolle sa det. Han sa at er der alle morger skjer. Det er i utforskningen. Jeg vet ikke, Stig, vi også Hvis det noen som er nysgjerrig på dette temaet, har lyst til å gå videre med dette, det fins jo ikke ...
Det finnes jo ikke noe sånn veldig sånn her er lederutviklingsprogrammet eller her er QB-kurset som liksom tar for seg hele dette feltet her. Men det finnes jo mange, hvis man merker at man har lyst til å jobbe med de relasjonelle sidenene ved seg selv da, og merker at sånn i mange, enten det meg med partner, eller barna mine, eller vennene mine, eller i lederolen, så...
Jeg synes det der relasjonell, eller synes mine ryggmarkereflekser ofte skaper mer trouble enn jeg ønsker og sånt. Så finnes det jo mange andre innganger til det. Det ene er den bok du skriver, da Ida skriver nå, Stig. Så den kommer til å være det spennende bok om det tema der. Men man kan jo... Det finnes jo, ja, jeg er helt sikker på at det finnes jo også andre norsk-språklig bøker.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Altså, sånn som har mer med den som parrer. Hold me tight med Susan Johnson for eksempel. Skriver masse om parrer utifra tilknytning. Det er vel den mest solgte boka om parrer omkring, tror Ja, den er kjempepopulær. Har du noen andre sånne lesetipssteg? Og så finnes det jo masse sånn der dating og skal finne partner med tilknytningsstil. Sånn type bøker finnes det jo.
Men har du noen skikkelig gode lese tips? Det som er fint med Susan Jansen er at hun er reansert. Av og til blir jo tykningssykologien veldig forenklet og fremstitt. Litt statisk, tradisjonell, på at barndommen din predikerer deg på hvordan du er. Og disse fastlåste båsene, en måte. Litt sånn type ting. Mens moderne tykningssykologi er mye mer utvidende enn de perspektivene.
Men vi har jo opptatt av faglige ... Det er kanskje litt vanskelig å lese for de mer akademiske tingene. Hva skulle være mer lettlest?
Nå venter vi med bokkavoglen da, når den kommer ut.
Tor Åge Eikerapen:
Ja, det vente på bokene. Ja. Det er å sende den ned på, hvis det er noe jeg skal legge inn i shownotes. Stig og Per Magnus, tusen hjertelig takk for at du kunne komme til å lede på den.
Per-Magnus Thompson / Stig Torsteinson:
Veldig hyggelig å bli invitert. Takk for platten. Ja, kjempehyggelig. Det alltid.
Tor Åge Eikerapen:
Til deg som hører på, takk for at du gjør det. Hvis du er interesserig på alt som skjer i vårt lille lederunivers, kom deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen og legg igjen din e-post, og du vil få mitt ferske nyhetsbrev i din inbox hver eneste fredag. Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland, Emil Kulsvik Hagen. Han har gjort lyden knallgod. Og vi høres igjen om ei uke.
