De flinkeste menneskene gir ikke automatisk det beste styret. Det avgjørende er om kompetansen rundt bordet faktisk blir brukt. I denne episoden lærer du hvordan styret kan fungere bedre som team, utfordre ledelsen på en konstruktiv måte og bruke mer tid på fremtiden.
Et godt styre handler ikke bare om hvem som sitter rundt bordet. Det handler om hvordan de samarbeider. Selv svært kompetente styremedlemmer kan ta dårlige beslutninger dersom de ikke klarer å utfordre hverandre, dele informasjon og bruke forskjellene i rommet konstruktivt.
Styret må derfor behandles som det det faktisk er: et team med et felles mål og et stort ansvar.
Mye av den tradisjonelle oppmerksomheten rundt styrearbeid har handlet om sammensetning.
Har styret riktig bransjekunnskap? Er økonomi, strategi og teknologi godt nok representert? Har styret tilstrekkelig mangfold?
Alt dette er viktig. Men det er ikke tilstrekkelig.
Du kan ha de flinkeste menneskene i rommet og fortsatt få et dårlig fungerende styre. Dersom enkelte dominerer samtalen, kritiske spørsmål blir holdt tilbake eller styremedlemmene ikke lytter til hverandre, blir mye av kompetansen stående ubrukt.
Det avgjørende spørsmålet er derfor ikke bare hvem som sitter i styret, men om styret klarer å hente ut den samlede kompetansen rundt bordet.
Det krever godt samarbeid, tydelige forventninger og en kultur der uenighet faktisk er ønsket.
Et team består av mennesker som er avhengige av hverandre for å løse en oppgave og nå et felles mål. Etter den definisjonen er styret åpenbart et team.
Styret skal ivareta selskapets beste, føre kontroll, arbeide med strategi og sikre riktig ledelse og suksesjon. Ingen av disse oppgavene kan løses godt av ett enkelt styremedlem alene.
Likevel blir teamdimensjonen ofte undervurdert.
Styremedlemmer møtes gjerne bare noen få ganger i året. De har begrenset tid sammen, sakene er komplekse og konsekvensene av feil beslutninger kan være store. I tillegg sitter det ofte mennesker med mye erfaring, høy status og sterke meninger rundt bordet.
Det gjør ikke teamarbeidet mindre viktig. Det gjør det mer krevende.
Et styre trenger derfor mange av de samme tingene som andre team:
Startfasen er særlig viktig. Når et styre etableres eller får nye medlemmer, bør det ikke gå rett på første sak uten å avklare hvordan det skal fungere sammen.
Psykologisk trygghet betyr ikke at alle skal være enige eller at stemningen alltid skal være god. Det betyr at styremedlemmene opplever det som trygt å stille spørsmål, utfordre antakelser og uttrykke bekymring.
Dette er avgjørende i et styre.
Et styremedlem kan sitte med en uro for at en investering er for risikabel, at organisasjonen beveger seg i feil retning eller at en beslutning har etiske konsekvenser. Dersom personen velger å tie fordi resten av styret virker overbevist, mister styret viktig informasjon.
Da kan gruppetenkning oppstå.
Gruppetenkning innebærer at ønsket om enighet og samhold blir så sterkt at kritiske perspektiver ikke kommer frem. Styret kan oppleve at det har hatt en god diskusjon, mens det i realiteten bare har bekreftet det alle allerede trodde.
Psykologisk trygghet reduserer denne risikoen.
Her har styrelederen en avgjørende rolle. Hvem får ordet først? Hvem blir invitert inn i diskusjonen? Hvordan blir kritiske spørsmål møtt? Blir de undersøkt, eller raskt avvist?
Slike små dynamikker påvirker hva styremedlemmene tør å si neste gang.
Mange styreledere har tidligere vært administrerende direktører. Det kan være en styrke, men også en utfordring.
Som administrerende direktør er du vant til å lede organisasjonen, ta beslutninger og ha detaljert innsikt i driften. Som styreleder skal du gjøre noe annet.
Du skal ikke overta rollen til administrerende direktør. Du skal heller ikke nødvendigvis være den som snakker mest eller har svaret på alle spørsmålene.
Styrelederens viktigste oppgave er å få styret til å fungere godt sammen.
Det innebærer blant annet å:
En god styreleder er ikke nødvendigvis en leder med stor L. Rollen handler mer om å være en dyktig tilrettelegger og først blant likemenn.
Mange styrer bruker en stor del av møtene på rapportering.
De ser på resultater, regnskap, avvik og det som allerede har skjedd. Dette er en viktig del av styrets kontrollansvar, men det kan lett ta for mye plass.
Strategi handler om å stake ut veien fremover.
Et enkelt spørsmål styret kan stille, er derfor:
Hvor mye av møtet bruker vi på fortiden, og hvor mye bruker vi på fremtiden?
Mange vil oppdage at hoveddelen av tiden går til historiske tall og presentasjoner fra ledelsen.
Dersom 90 prosent av styremøtet består av presentasjoner, er det lite tid igjen til å bruke kompetansen i styret. Med gode saksdokumenter og forhåndslesning kan mer av møtet brukes til diskusjon, spørsmål og strategisk refleksjon.
Styret trenger også å holde seg orientert om utviklingen utenfor selskapet.
Hva skjer med teknologien? Hvordan endres markedet? Hva gjør konkurrentene? Hvilke nye forventninger møter virksomheten?
Styret trenger ikke nødvendigvis å ha alle svarene. Men det må forstå verden godt nok til å vurdere forslagene som kommer fra ledelsen.
Et godt styre skal både utfordre og støtte administrerende direktør.
Det kan være en krevende balansegang.
Dersom styret blir for passivt, gir det ikke ledelsen den motstanden og kvalitetssikringen som trengs. Dersom det går for langt inn i driften, begrenser det handlingsrommet og skaper uklare roller.
Styret skal sette retning, etablere rammer, følge opp og stille gode spørsmål. Det skal ikke ta operative beslutninger på vegne av ledelsen.
Grensene er likevel ikke alltid helt tydelige. De kan også endre seg over tid, særlig under store omstillinger.
En ny administrerende direktør kan få et tydelig transformasjonsmandat ved ansettelsen. Seks måneder senere kan situasjonen ha endret seg. Da må styret og direktøren justere forventningene sammen.
Det bør derfor være en løpende samtale om:
Hyppig og strukturert informasjonsdeling kan gi styret trygghet og administrerende direktør større handlingsrom. Behovet vil variere med situasjonen, men relasjonen må holdes levende.
Et styre som alltid er enig, er ikke nødvendigvis et godt styre.
Gode beslutninger krever ofte friksjon. Ulike perspektiver må frem, antakelser må testes og risiko må undersøkes.
Det avgjørende er hva slags uenighet styret har.
Sakskonflikt handler om å belyse en sak fra forskjellige sider. Det kan være både nødvendig og produktivt.
Personkonflikt oppstår når uenigheten handler om hvem som har rett, hvem man liker, eller når respekten for den andre forsvinner.
Temperaturen i en saklig diskusjon kan være høy. Det er ikke nødvendigvis et problem så lenge styremedlemmene er nysgjerrige på hverandres perspektiver og ønsker selskapets beste.
Et nyttig skille er derfor:
Forsøker jeg å forstå saken bedre, eller forsøker jeg å bevise at jeg har rett?
Mange nye styremedlemmer kommer inn i norske styrer. Da holder det ikke å sende ut sakspapirene og invitere til første møte.
God onboarding starter før det første styremøtet.
Det nye medlemmet bør få innsikt i:
Det er også viktig at det nye medlemmet forstår at hen ikke skal være ekspert på alt. Personen er invitert inn fordi en bestemt erfaring eller kompetanse er verdifull.
I det første møtet kan en enkel presentasjonsrunde gjøre stor forskjell. Styremedlemmene kan fortelle litt om hvem de er, hva de arbeider med og hvorfor de ønsket styrevervet.
Det kan virke banalt, men det senker terskelen for å delta i diskusjonene.
Svarene sier mye om hvor godt styret faktisk fungerer.
Et godt styre har relevant kompetanse, tydelige roller og en arbeidsform som gjør at ulike perspektiver kommer frem. Det bruker tid på både kontroll og strategi, og klarer å utfordre ledelsen uten å overta den operative driften.
Ja. Styremedlemmene er avhengige av hverandre for å ivareta selskapets beste og ta gode beslutninger. Derfor gjelder mange av de samme prinsippene for samarbeid, tillit og psykologisk trygghet som i andre team.
Styrelederen skal legge til rette for at styret bruker kompetansen rundt bordet. Det innebærer å strukturere arbeidet, skape gode diskusjoner og sørge for at ikke én person eller ett perspektiv dominerer.
Styret skal sette retning, etablere rammer, følge opp og føre kontroll. Administrerende direktør har ansvar for den operative driften. Den konkrete grensen må ofte avklares og justeres gjennom løpende dialog.
Psykologisk trygghet gjør det lettere å stille kritiske spørsmål, uttrykke bekymring og utfordre flertallet. Det reduserer risikoen for gruppetenkning og bidrar til bedre beslutninger.
Therese Egeland
Tor Åge Eikerapen
Psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi
Tor Åge Eikerapen er organisasjonspsykolog og driver Execu AS, hvor han hjelper virksomheter med leder- og ledergruppeutvikling. Han er vert for Lederpodden, en av Norges mest lyttede podcaster om ledelse, og står bak Lederprogrammet – et hybrid utviklingsprogram for ledere. Opptatt av ledelse som kan trenes, ikke bare forstås.
Et godt styre handler ikke bare om hvem som sitter rundt bordet. Det handler om hvordan de samarbeider. Selv svært kompetente styremedlemmer kan ta dårlige beslutninger dersom de ikke klarer å utfordre hverandre, dele informasjon og bruke forskjellene i rommet konstruktivt.
Styret må derfor behandles som det det faktisk er: et team med et felles mål og et stort ansvar.
Mye av den tradisjonelle oppmerksomheten rundt styrearbeid har handlet om sammensetning.
Har styret riktig bransjekunnskap? Er økonomi, strategi og teknologi godt nok representert? Har styret tilstrekkelig mangfold?
Alt dette er viktig. Men det er ikke tilstrekkelig.
Du kan ha de flinkeste menneskene i rommet og fortsatt få et dårlig fungerende styre. Dersom enkelte dominerer samtalen, kritiske spørsmål blir holdt tilbake eller styremedlemmene ikke lytter til hverandre, blir mye av kompetansen stående ubrukt.
Det avgjørende spørsmålet er derfor ikke bare hvem som sitter i styret, men om styret klarer å hente ut den samlede kompetansen rundt bordet.
Det krever godt samarbeid, tydelige forventninger og en kultur der uenighet faktisk er ønsket.
Et team består av mennesker som er avhengige av hverandre for å løse en oppgave og nå et felles mål. Etter den definisjonen er styret åpenbart et team.
Styret skal ivareta selskapets beste, føre kontroll, arbeide med strategi og sikre riktig ledelse og suksesjon. Ingen av disse oppgavene kan løses godt av ett enkelt styremedlem alene.
Likevel blir teamdimensjonen ofte undervurdert.
Styremedlemmer møtes gjerne bare noen få ganger i året. De har begrenset tid sammen, sakene er komplekse og konsekvensene av feil beslutninger kan være store. I tillegg sitter det ofte mennesker med mye erfaring, høy status og sterke meninger rundt bordet.
Det gjør ikke teamarbeidet mindre viktig. Det gjør det mer krevende.
Et styre trenger derfor mange av de samme tingene som andre team:
Startfasen er særlig viktig. Når et styre etableres eller får nye medlemmer, bør det ikke gå rett på første sak uten å avklare hvordan det skal fungere sammen.
Psykologisk trygghet betyr ikke at alle skal være enige eller at stemningen alltid skal være god. Det betyr at styremedlemmene opplever det som trygt å stille spørsmål, utfordre antakelser og uttrykke bekymring.
Dette er avgjørende i et styre.
Et styremedlem kan sitte med en uro for at en investering er for risikabel, at organisasjonen beveger seg i feil retning eller at en beslutning har etiske konsekvenser. Dersom personen velger å tie fordi resten av styret virker overbevist, mister styret viktig informasjon.
Da kan gruppetenkning oppstå.
Gruppetenkning innebærer at ønsket om enighet og samhold blir så sterkt at kritiske perspektiver ikke kommer frem. Styret kan oppleve at det har hatt en god diskusjon, mens det i realiteten bare har bekreftet det alle allerede trodde.
Psykologisk trygghet reduserer denne risikoen.
Her har styrelederen en avgjørende rolle. Hvem får ordet først? Hvem blir invitert inn i diskusjonen? Hvordan blir kritiske spørsmål møtt? Blir de undersøkt, eller raskt avvist?
Slike små dynamikker påvirker hva styremedlemmene tør å si neste gang.
Mange styreledere har tidligere vært administrerende direktører. Det kan være en styrke, men også en utfordring.
Som administrerende direktør er du vant til å lede organisasjonen, ta beslutninger og ha detaljert innsikt i driften. Som styreleder skal du gjøre noe annet.
Du skal ikke overta rollen til administrerende direktør. Du skal heller ikke nødvendigvis være den som snakker mest eller har svaret på alle spørsmålene.
Styrelederens viktigste oppgave er å få styret til å fungere godt sammen.
Det innebærer blant annet å:
En god styreleder er ikke nødvendigvis en leder med stor L. Rollen handler mer om å være en dyktig tilrettelegger og først blant likemenn.
Mange styrer bruker en stor del av møtene på rapportering.
De ser på resultater, regnskap, avvik og det som allerede har skjedd. Dette er en viktig del av styrets kontrollansvar, men det kan lett ta for mye plass.
Strategi handler om å stake ut veien fremover.
Et enkelt spørsmål styret kan stille, er derfor:
Hvor mye av møtet bruker vi på fortiden, og hvor mye bruker vi på fremtiden?
Mange vil oppdage at hoveddelen av tiden går til historiske tall og presentasjoner fra ledelsen.
Dersom 90 prosent av styremøtet består av presentasjoner, er det lite tid igjen til å bruke kompetansen i styret. Med gode saksdokumenter og forhåndslesning kan mer av møtet brukes til diskusjon, spørsmål og strategisk refleksjon.
Styret trenger også å holde seg orientert om utviklingen utenfor selskapet.
Hva skjer med teknologien? Hvordan endres markedet? Hva gjør konkurrentene? Hvilke nye forventninger møter virksomheten?
Styret trenger ikke nødvendigvis å ha alle svarene. Men det må forstå verden godt nok til å vurdere forslagene som kommer fra ledelsen.
Et godt styre skal både utfordre og støtte administrerende direktør.
Det kan være en krevende balansegang.
Dersom styret blir for passivt, gir det ikke ledelsen den motstanden og kvalitetssikringen som trengs. Dersom det går for langt inn i driften, begrenser det handlingsrommet og skaper uklare roller.
Styret skal sette retning, etablere rammer, følge opp og stille gode spørsmål. Det skal ikke ta operative beslutninger på vegne av ledelsen.
Grensene er likevel ikke alltid helt tydelige. De kan også endre seg over tid, særlig under store omstillinger.
En ny administrerende direktør kan få et tydelig transformasjonsmandat ved ansettelsen. Seks måneder senere kan situasjonen ha endret seg. Da må styret og direktøren justere forventningene sammen.
Det bør derfor være en løpende samtale om:
Hyppig og strukturert informasjonsdeling kan gi styret trygghet og administrerende direktør større handlingsrom. Behovet vil variere med situasjonen, men relasjonen må holdes levende.
Et styre som alltid er enig, er ikke nødvendigvis et godt styre.
Gode beslutninger krever ofte friksjon. Ulike perspektiver må frem, antakelser må testes og risiko må undersøkes.
Det avgjørende er hva slags uenighet styret har.
Sakskonflikt handler om å belyse en sak fra forskjellige sider. Det kan være både nødvendig og produktivt.
Personkonflikt oppstår når uenigheten handler om hvem som har rett, hvem man liker, eller når respekten for den andre forsvinner.
Temperaturen i en saklig diskusjon kan være høy. Det er ikke nødvendigvis et problem så lenge styremedlemmene er nysgjerrige på hverandres perspektiver og ønsker selskapets beste.
Et nyttig skille er derfor:
Forsøker jeg å forstå saken bedre, eller forsøker jeg å bevise at jeg har rett?
Mange nye styremedlemmer kommer inn i norske styrer. Da holder det ikke å sende ut sakspapirene og invitere til første møte.
God onboarding starter før det første styremøtet.
Det nye medlemmet bør få innsikt i:
Det er også viktig at det nye medlemmet forstår at hen ikke skal være ekspert på alt. Personen er invitert inn fordi en bestemt erfaring eller kompetanse er verdifull.
I det første møtet kan en enkel presentasjonsrunde gjøre stor forskjell. Styremedlemmene kan fortelle litt om hvem de er, hva de arbeider med og hvorfor de ønsket styrevervet.
Det kan virke banalt, men det senker terskelen for å delta i diskusjonene.
Svarene sier mye om hvor godt styret faktisk fungerer.
Et godt styre har relevant kompetanse, tydelige roller og en arbeidsform som gjør at ulike perspektiver kommer frem. Det bruker tid på både kontroll og strategi, og klarer å utfordre ledelsen uten å overta den operative driften.
Ja. Styremedlemmene er avhengige av hverandre for å ivareta selskapets beste og ta gode beslutninger. Derfor gjelder mange av de samme prinsippene for samarbeid, tillit og psykologisk trygghet som i andre team.
Styrelederen skal legge til rette for at styret bruker kompetansen rundt bordet. Det innebærer å strukturere arbeidet, skape gode diskusjoner og sørge for at ikke én person eller ett perspektiv dominerer.
Styret skal sette retning, etablere rammer, følge opp og føre kontroll. Administrerende direktør har ansvar for den operative driften. Den konkrete grensen må ofte avklares og justeres gjennom løpende dialog.
Psykologisk trygghet gjør det lettere å stille kritiske spørsmål, uttrykke bekymring og utfordre flertallet. Det reduserer risikoen for gruppetenkning og bidrar til bedre beslutninger.
Coachende ledelse
Lær å lede uten å måtte løse alt selv
Hva skiller nødvendig press fra unødvendig stress? Anders Meland, mentaltrener i Oljefondet, deler erfaringer fra Forsvaret, Olympiatoppen og finansverdenen. Samtalen handler om prestasjon, motivasjon, restitusjon og hvorfor flinke folk ofte gjør livet vanskeligere enn nødvendig.
Tor Åge Eikerapen:
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Tor Åge Eikerapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog, og min faglige lidenskap er å gjøre gode ledere enda bedre. Dette er en podcast om ledelse.
Vi snakker veldig mye om hva ledere gjør og ikke gjør. Men i dag skal vi rykke opp en aldri så liten etasje. Vi skal inn i styrerommet – organet som i teorien tar de viktigste strategiske beslutningene, men som det nesten ikke er forsket på.
Det er jo litt rart. Vi vet veldig mye om hvordan team fungerer, men nesten ingenting om teamet som sitter helt øverst i organisasjonskartet.
Mine to gjester har bestemt seg for å gjøre noe med dette. Inger Stensaker er mest kjent som en av landets fremste eksperter på endringer i organisasjoner. Når du hører navnet Therese Egeland, tenker du fort på team.
Det de to har til felles, er at begge er professorer ved NHH, og at de akkurat nå forsker på hva som skal til for at styrer kan bli enda bedre sammen.
Velkommen tilbake til Lederpodden, Inger og Therese.
Therese Egeland:
Tusen takk.
Tor Åge Eikerapen:
For nye lyttere må jeg stille et spørsmål dere har fått før. Dere har jo begge vært én eller flere ganger i Lederpodden allerede.
Hva er deres faglige lidenskap? Vær så god, Inger.
Inger Stensaker:
Ja, du nevnte det. Det er endringer. Strategiske endringer og store omstillinger, ofte i store selskaper.
Det å få lov til å følge dem i sanntid mens omstillingen pågår, har jeg gjort gjennom hele forskerkarrieren min. Jeg følger endringene over tid, og det er interessant å se hvordan de utvikler seg.
Vi ser på ulike nivåer i organisasjonen, helt fra toppledelsen, som vedtar og gjennomfører strategiske endringer, til de ansatte på gulvet.
De siste årene har vi skjønt at vi også må se på det som skjer over toppledelsen – i styrerommet.
Therese Egeland:
For min del er det, som du sa innledningsvis, dette med team.
Det store mantraet i mitt liv er hvordan jeg gjennom forskningen min kan få folk til å samarbeide bedre.
Vi nærmer oss det med ulike metoder. Vi gjennomfører eksperimenter, følger team over tid og sender av og til ut spørreskjemaer. Vi prøver hele tiden å forstå hva som gjør at mennesker samarbeider godt.
Vi har spesialisert oss på betydningen av oppstartsfasen. Den siste tiden har vi også begynt å tenke at styrer kanskje opererer som team.
Kan vi ta med oss det vi vet om team, og bruke det i styrerommet?
Jeg liker å jobbe med Inger, så jeg tenkte at nå måtte vi finne et felles prosjekt. Det har vært veldig kjekt å få gjøre det i denne sammenhengen.
Tor Åge Eikerapen:
La oss ta det litt fra starten.
Styret og styrerommet er ofte et lukket rom. Vi vet ikke helt hva som skjer der inne.
Vi leser av og til om styregrossister, og de har hatt en tendens til å se ganske like ut. Samtidig har vi blitt veldig opptatt av at flere kvinner må inn i styrerommene, og at styrer må ha større mangfold.
Men hva er egentlig et typisk norsk styre i en privat virksomhet?
Hva er styrets rolle og mandat? Hvordan er grensene mellom styret, ledelsen og eierne?
Det finnes mange varianter, men kan dere tegne et bilde for dem som ikke kjenner så godt til hva som skjer i et styre?
Inger Stensaker:
Vi pleier ofte å beskrive styrets oppgaver gjennom det vi kaller de fire S-ene.
Først har vi selskapets beste. De som sitter i et styre, skal jobbe for selskapets beste. De skal ikke primært være representanter for de ansatte eller eierne. Det aller viktigste er selskapets beste.
Deretter har vi styring. Da tenker vi ofte på kontroll. Den klassiske måten å forstå styret på er at det kontrollerer ledelsen og holder ledelsen i ørene. Det er selvfølgelig en del av styrets oppgave.
Den tredje S-en er strategi. Her har det skjedd mye den siste tiden, både når det gjelder forventningene til hvordan styret involveres i strategiarbeidet, hvordan styret bidrar til å utforme strategi, og hvordan det følger opp strategien.
Det er veldig spennende for oss som jobber innen strategi og ledelse.
Den siste S-en er suksesjon. Styret skal sikre at virksomheten har riktig administrerende direktør, og ofte er styret også involvert i rekruttering til toppledergruppen.
Det er de fire S-ene: selskapets beste, styring, strategi og suksesjon.
Tor Åge Eikerapen:
Hvordan er styrene vanligvis satt sammen?
Det har skjedd noen endringer de siste ti til femten årene. Hvordan ser et typisk styre ut i dag når det gjelder hvem som sitter der?
Therese Egeland:
Det har vært endringer, blant annet når det gjelder mangfold.
Nå kommer det krav om en kvinneandel på minst 40 prosent i flere norske selskaper. Det startet med ASA-selskapene, altså de store konsernene, og blir nå utvidet.
Når det gjelder antall personer, avhenger det av typen selskap. I et lite selskap trenger du kanskje ikke mer enn tre eller fire personer.
Jo større selskapet er, desto flere krav kan det være knyttet til blant annet ansatterepresentasjon i styret.
Det er derfor store forskjeller avhengig av selskapstype, størrelse og hvilke regler som gjelder for sammensetning, kompetanse og mangfold.
Tor Åge Eikerapen:
Det er jo litt underlig at det ikke er forsket mer på styrer, når styret er et så viktig organ og legger premissene for hvordan organisasjonen drives – ikke minst strategisk.
Hva skyldes det?
Inger Stensaker:
Vi må være litt rettferdige, for det finnes en god del forskning på styrer, men ikke nødvendigvis innenfor våre fagområder.
Innen corporate governance har man forsket på styrer lenge. Også innen finansfaget er det gjort mye spennende forskning.
Men styrer har ikke vært like fremtredende innen strategi- og ledelsesfagene.
Det vi vet mye om, er hvordan man setter sammen et godt styre, hvilken kompetanse man bør ha, og hvordan man velger de riktige styremedlemmene.
Det er viktig. Men det betyr ikke automatisk at styret skaper verdi.
Du kan ha de aller flinkeste menneskene i rommet. Du kan ha eksperter innen akkurat den kompetansen du trenger, enten det er operasjonell erfaring, bransjekunnskap eller noe annet.
Men hvis de ikke klarer å samarbeide godt, hjelper det ikke at du har de flinkeste folkene i rommet.
Det er derfor viktig å si at det finnes forskning på styrer, men at den har vært relativt fraværende innenfor våre fagområder.
Internasjonalt ser vi nå at det skjer mye. Det kommer stadig mer forskning, og det henger nok sammen med en økende erkjennelse av hvor viktig styret er for strategi og for virksomhetens videre utvikling.
Tor Åge Eikerapen:
Therese, vi har snakket litt om dette før, men i hvilken grad kan vi tenke på et styre som et team som er underlagt mange av de samme mekanismene for teamdynamikk som andre team?
Therese Egeland:
Det er interessant.
Jeg kom nylig over noen artikler som forsøker å gjøre denne sammenligningen vitenskapelig.
Et styre består av mennesker som er avhengige av hverandre. De må forene informasjonen sin og arbeide mot et felles mål. Etter definisjonen er de dermed et team.
Noen beskriver styret som et selvstyrt team, men det vi ser, er at styrelederens rolle er veldig viktig.
Vi har hatt en masteroppgave som undersøkte hvordan psykologisk trygghet utspiller seg i styrerommet.
Det handler nettopp om det Inger beskrev: Du setter sammen svært kompetente mennesker. Men mennesker er mennesker.
Når du kommer inn i et nytt rom med mange flinke mennesker, kan du fort begynne å tenke: Hva tenker de om meg? Hva kommer de til å tenke om det jeg sier?
Rommet og dynamikken i det vil påvirke om du stiller kritiske spørsmål, sier det du faktisk tenker, eller holder tilbake fordi du er redd for at innspillet ditt er dumt.
I masteroppgaven undersøkte studentene betydningen av psykologisk trygghet i styrerommet. Det de fant, var blant annet hvor viktig styrelederen er.
Vi kan tenke at alle i rommet er voksne, og at tryggheten utvikler seg i fellesskap. Men styrelederens rolle var utrolig viktig – helt ned til hvordan agendaen og sakspapirene var utformet.
Føler styremedlemmene seg godt forberedt eller ikke?
Det handler også om mikrodynamikken i rommet.
Hvem får ordet først? Hvem blir oversett? Hvordan blir du møtt når du kommer med et innspill?
Det var veldig interessant å se.
Poenget mitt er at psykologisk trygghet viser at styret må forstås som et team.
En av de viktigste grunnene til at team fungerer godt, er at medlemmene opplever det som trygt å utfordre og stille de dumme spørsmålene.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis jeg skal hente frem alle fordommene mine, ville jeg tenkt at styrerommet er det minst psykologisk trygge rommet i en virksomhet.
Bare selve rommet du ser for deg: et gigantisk møtebord, stor avstand mellom menneskene, mye prestisje og mange personer med høy sosioøkonomisk status.
Den tradisjonelle styregrossisten er gjerne en mann på over 60 år i mørk eller grå dress.
Det er ikke nødvendigvis et rom der en ung person kommer inn, rekker opp hånden og stiller kritiske spørsmål.
Hva tenker du, Inger?
Inger Stensaker:
Jeg tror du har rett.
Vi snakker veldig lite om hvor mye makt, politikk og andre mekanismer som foregår i et styrerom.
Alle som har sittet i et styre, sittet i flere ulike styrer eller opplevd at styret har endret sammensetning, har nok kjent forskjellen på et godt og velfungerende styre og et mindre velfungerende styre.
Man har selvfølgelig styreevalueringer. Mange har også styrets egen tid etter møtene, der man snakker om hva som fungerte og ikke fungerte.
Likevel tror jeg vi i liten grad berører spørsmålene om makt, hvem som faktisk har innflytelse, og hvordan man får innflytelse.
Tor Åge Eikerapen:
Hvis vi tenker at mye av den samme dynamikken som finnes i andre team, også finnes i et styre, men at volumet kanskje er skrudd opp fordi det står ekstra mye på spill: Hva kan gå galt?
Hva kan bli konsekvensene av et mindre velfungerende styreteam?
Therese Egeland:
Det kan være mange ting.
Vi ser eksempler på selskaper som går over ende fordi det er tatt dårlige beslutninger.
Kanskje sitter du med en følelse i magen av at noen burde stille kritiske spørsmål. Du tenker at utviklingen kanskje ikke går slik den burde, eller at det er noe du har observert som bør tas opp.
Men tør du å si det?
Hvis du opplever at du er den eneste som har denne bekymringen, tør du da å løfte den?
Det kan få enorme konsekvenser, både for bunnlinjen og for selve selskapet. Det kan også handle om uetiske beslutninger.
Her kommer fenomenet gruppetenkning inn.
Hvis et styre ender opp i en dynamikk der alle sier ja, det er god stemning og man overser kritiske innspill, kan det føre til dårlige beslutninger som i verste fall velter hele organisasjonen.
Mange av utfordringene vi kjenner fra team- og gruppedynamikk, finnes også i styrerommet. Konsekvensene kan imidlertid bli ekstremt store.
Inger Stensaker:
Når du bruker mye tid og krefter på å sette sammen det perfekte styret og sikre riktig kompetanse i rommet, er det alvorlig dersom du ikke klarer å bruke den kompetansen.
Hvis du ikke lytter til dem som uttrykker skepsis eller stiller spørsmål, kan det få store konsekvenser.
Det er hele poenget med å være en god styreleder.
Du skal ikke være en leder med stor L. Du skal hente ut kompetansen rundt bordet.
Tor Åge Eikerapen:
Inger, hvis vi ser på det strategiske perspektivet, er min erfaring fra ledergrupper at de fleste sliter med å være tilstrekkelig strategiske.
Jeg har aldri hørt en ledergruppe klage over at den snakker altfor mye om strategi og for lite om operative problemstillinger.
Hvordan ser dette ut i et styre?
Inger Stensaker:
Hvis det ikke nødvendigvis handler om det operative mot det strategiske, handler det i hvert fall om det historiske mot det fremtidige.
Strategi handler om å stake ut veien fremover.
Vi kjører styreprogrammer der både erfarne og mindre erfarne styremedlemmer deltar. Der gir vi dem en enkel øvelse: Se på agendaene deres og vurder hvor mye tid dere bruker på å snakke om fortiden og det som allerede har skjedd, sammenlignet med hvor mye tid dere bruker på å se fremover.
Hvor mye tid bruker dere på tallmateriale, resultater og historiske forhold, og hvor mye bruker dere på fremtiden?
Jeg tror du skal lete lenge etter et styre som sier at det bruker like mye tid på å se fremover som bakover.
Det er en enkel øvelse som raskt viser hvordan tiden brukes.
Ideelt sett bør styret bruke mer tid på å tenke fremover enn på å se bakover.
Tor Åge Eikerapen:
Det perfekte styret er satt sammen for å utnytte forskjellene rundt bordet – ulik erfaring og kompetanse.
Et styre kan være veldig riktig sammensatt på papiret. Hvordan utnytter man denne forskjelligheten på en god måte?
Therese Egeland:
Vi har tidligere snakket om Start Smart.
Det handler nettopp om å etablere noen grunnprinsipper og spilleregler for hvordan man faktisk skal samarbeide.
Vi ser at Start Smart nå også begynner å bli brukt i styresammenheng.
Som du sier, kan du sitte med svært kompetente mennesker og ha et stort potensial for å lykkes. Men du må legge til rette for det.
Styret må avklare hvilket selskap det er styre for, hva mandatet er, og hva som er det overordnede formålet for selskapet det neste året eller de neste to årene.
Hvordan skal styret bidra til å drive selskapet fremover?
Hvilken kompetanse finnes rundt bordet? Hvordan kan hvert medlem bidra, både gjennom faglig kunnskap og ved å stille gode spørsmål?
Så kommer det vi kaller arbeidsmetodikk.
Hvordan skal styret faktisk arbeide sammen? Skal alt skje i styremøtene, eller finnes det alternative måter å samhandle og bidra på?
Når vi møtes i styrerommet, hvordan legger vi til rette for at folk tør å være kritiske?
Samtidig betyr ikke det at alle skal snakke hele tiden. Det er heller ikke målet.
Du skal snakke når du har noe å bidra med, ikke fordi du føler at du må si noe i hver eneste sak.
Man kan etablere noen grunnprinsipper basert på mye av det vi har lært gjennom Start Smart. Jeg tror det kan hjelpe styrer med å utløse det potensialet de har.
Inger Stensaker:
Du kan også tenke på hvordan styremøtene er bygget opp.
Vi har snakket om hvor mye tid som brukes på fremtiden sammenlignet med fortiden.
Men du kan også se på hvor stor del av styremøtet som består av presentasjoner fra ledelsen, og hvor stor del som brukes til diskusjon.
Hvis 90 prosent av styremøtet består av at toppledelsen presenterer saker, blir det veldig vanskelig å hente ut kompetansen rundt bordet. Det er rett og slett ikke tid til det.
Da blir styret mer et kontrollorgan som kan kontrollere detaljer eller finne kommafeil i en presentasjon.
Har du derimot gode forhåndsdokumenter, slik at styret får god informasjon i forkant og et godt oppspill i møtet, kan hoveddelen av tiden brukes på diskusjon.
Dette er strukturelle grep som kan bidra til at man faktisk får brukt kompetansen i styret.
Tor Åge Eikerapen:
Vi har vært inne på styrelederens rolle.
Hvilken rolle bør en styreleder innta?
Du sa at styrelederen ikke skal være en leder med stor L. Min tolkning er at det handler om graden av dominans.
Hva gjør den gode styrelederen?
Inger Stensaker:
Jeg kan begynne, og så kan Therese fortsette. Jeg tror vi begge har mye å si om det.
Mange styreledere har tidligere vært administrerende direktører.
Men som styreleder skal du ikke være administrerende direktør. Du skal være først blant likemenn.
Du skal hente ut kompetansen i rommet. Du skal sørge for at du ikke dominerer.
Mange vil si at styrelederen egentlig bør snakke minst. Du må passe på at du ikke er den som snakker mest i styremøtene.
Det er også utrolig viktig at styrelederen ikke går inn og blir operativ.
Styret skal bidra med noe annet enn det toppledelsen gjør.
Det kan være ubehagelig, fordi styret ikke har like mye informasjon eller like god kontroll som toppledelsen. Men hvis styret hadde akkurat den samme informasjonen og gjorde akkurat det samme som toppledelsen, ville man egentlig ikke trengt et styre.
Styret må bidra med noe annet.
Selv om styrelederen ikke skal være en leder med stor L, har vedkommende en ekstremt viktig jobb med å koordinere arbeidet og få styret til å samhandle godt.
Therese Egeland:
Jeg har allerede sagt litt om styrelederen, men jeg har også lyst til å trekke inn forholdet mellom styrelederen og administrasjonen.
Styret er helt avhengig av at styrelederen har et godt samarbeid med administrasjonen i forkant av styremøtene.
Hvilke saker skal på bordet? Hvordan er sakene forberedt? Hvor mye tid skal brukes på presentasjoner? Hvilke dilemmaer kan oppstå?
Inger og jeg er i gang med en bok der vi skal se på dilemmaer mellom styret, styrelederen og administrasjonen.
Vi tror det ligger noe uforløst i ledelseslitteraturen her. Vi finner ikke så mye forskning som ser på denne relasjonen.
Styrelederen er nok den voksne i rommet i denne relasjonen, fordi styrelederen formelt står over administrerende direktør.
Å ikke være en leder med stor L betyr at du skal være en veldig god tilrettelegger.
Styret skal selvfølgelig utfordre. Men hvis administrerende direktør og toppledergruppen går ut av styrerommet helt uten energi og tenker: Herlighet, orker vi å ta tak i dette? Da har du ikke fått til en god dynamikk.
De skal utfordres, men samtidig bør de kunne gå ut av rommet og kjenne: Ja, dette har vi lyst til å gripe fatt i.
Det er slike dilemmaer vi nå prøver å undersøke nærmere.
Tor Åge Eikerapen:
Jeg skal komme tilbake til det, men først må jeg spørre om noe annet.
I Start Smart-rammeverket, og egentlig alltid når man jobber med et team, er vi opptatt av at teammedlemmene skal bli ordentlig kjent.
Det kan handle om en personlig bruksanvisning eller en presentasjonsrunde der man byr litt på seg selv, viser noe sårbarhet og forteller mer enn bare det som står på CV-en.
Det gjør ofte en stor forskjell for dynamikken.
Trenger et styre å kjenne hverandre på et personlig nivå for å få ut teameffekten?
Therese Egeland:
Dette skulle vi gjerne forsket mer på før vi ga et helt konkret svar.
Men jeg kan referere til samtalene våre med erfarne styreledere og toppledere. De fremhever hvor viktig det er at styremedlemmene tilbringer tid sammen utenfor styrerommet.
Det handler blant annet om å kunne le sammen.
Noen fortalte om en kameltur de hadde vært på. De hadde først lurt på hvorfor i all verden de skulle gjøre dette. Men det endte med å være noe av det morsomste de hadde vært med på.
Da bryter du litt med dynamikken der alle skal være formelle og ordentlige. Plutselig skjer det noe som fører menneskene inn i et litt mer sårbart landskap.
Jeg tror det er ganske allmenngyldig og også bra for et styre.
Vi skal selvfølgelig ikke dra det for langt og grave oss ned i alt som skjedde i barndommen.
Men det å ha opplevd noe sammen utenfor styresakene, og bli litt bedre kjent, kan bidra til en bedre dynamikk. Det tror jeg vi kan slå fast.
Inger Stensaker:
Samtidig vil nok de fleste tenke at styremedlemmene ikke bør være nære venner.
Det er fint å bli trygg på hverandre og bedre kjent, gjerne utenfor styrerommet.
Men man trenger ikke nødvendigvis å gå på fest sammen eller være personlige venner, for det kan også skape utfordringer.
Tor Åge Eikerapen:
Hva med familie?
Inger Stensaker:
Å være familie og sitte i styret i en familiebedrift kan være en egen problemstilling som vi ikke skal gå langt inn i nå.
Da kan du ende med å ha styremøter rundt middagsbordet. Det har vi hørt mange historier om.
Therese Egeland:
Det er jo veldig vanlig i små selskaper.
Da kan det være veldig nyttig å få inn et eksternt styremedlem.
Tor Åge Eikerapen:
Når en ny leder kommer inn og skal etablere en relasjon til styret, hva kan gå galt?
Hva skal til for at relasjonen fungerer så godt som mulig fra starten?
Inger Stensaker:
Det skriver vi om akkurat nå.
Vi arbeider med en artikkel basert på to casestudier. I begge tilfellene har styret rekruttert en ny administrerende direktør fordi virksomheten trenger en transformasjon.
Det finnes et tydelig transformasjonsmandat.
Det er ofte slik at dersom styret går til det skrittet å bytte ut administrerende direktør, er det fordi man trenger noe annet.
I artikkelen undersøker vi blant annet hvor tydelig mandatet er. Det blir mye enklere dersom den nye lederen har et tydelig mandat.
Vi ser også på hvor tydelige rollene er.
Hvem gjør hva?
Det finnes en del formelle beskrivelser av styrelederens rolle sammenlignet med rollen til administrerende direktør. Men hvordan spiller disse rollene seg ut i praksis? Hvor går grensen mellom hvem som gjør hva?
Den tidlige fasen kan være veldig viktig både for å bygge tillit og for å avklare dette.
Den nye lederen må finne ut: Hvor har jeg styret mitt? Får jeg ordentlig støtte fra styret?
Dette vil variere avhengig av situasjonen.
Det er én ting å komme inn som ny administrerende direktør i et styre som selv har valgt deg. Da har det ofte vært en konkurranse, og de har valgt deg fordi de ønsker nettopp deg.
Det er noe annet å være administrerende direktør og oppleve at styret blir skiftet ut, slik at du plutselig må forholde deg til et helt nytt styre.
Det er situasjonsavhengig.
Det vi ser i studien, er betydningen av å avklare grensene, rollene og hvem som gjør hva.
Man må bli kjent, bygge tillit og finne ut hvor god støtte og hvor stort handlingsrom lederen har.
Det spennende er at dette endrer seg over tid.
Selv om du kommer inn og tenker at du har et stort handlingsrom, betyr ikke det at det fortsetter slik.
Tor Åge Eikerapen:
I litteraturen om ledergrupper pleier man gjerne å liste opp fem vanlige utfordringer i norske ledergrupper.
Jeg vil legge til en sjette: å håndtere styret.
I noen selskaper er det en av de store utfordringene og noe som krever mye tid og ressurser. Det handler om å håndtere eksterne interessenter, og da ofte styret.
Hva skal til for å få denne relasjonen til å fungere? Hvilke gode grep kan man gjøre tidlig?
Therese Egeland:
I artikkelen vi arbeider med nå, ser vi nærmere på hvordan styret kan bidra til å forme grensene både oppover mot eierne og nedover mot administrerende direktør.
Vi bruker begrepet «boundary maintenance».
Hvordan kan styret støtte lederen? Hvordan kan det gi større handlingsrom innenfor tydelige grenser?
Vi ser også på det vi kaller «attention allocation» – altså hvor administrerende direktør retter oppmerksomheten sin.
Du er ansatt med et mandat. Du skal ut i organisasjonen og gjennomføre en transformasjon. Men så kan du ende med å bruke enormt mye tid oppover mot styret og eierne.
Her må styret kjenne sin besøkelsestid.
Styret kan si: Bruk tiden din nedover i organisasjonen. Vi skal sørge for å skjerme deg mot eiere som begynner å blande seg inn.
Eller styret kan ha gitt lederen stort handlingsrom og senere se at utviklingen går for fort. Da må forventningene kalibreres på nytt.
Vi ser derfor betydningen av å holde relasjonen mellom styret og administrerende direktør levende.
Relasjonen må få utvikle seg slik at den blir en støtte for administrerende direktør i transformasjonsprosessen.
Handlingsrommet er dynamisk. Det skapes og endres over tid.
Det finnes grep både styret og administrerende direktør kan ta.
Inger Stensaker:
Noen administrerende direktører opplever at de bruker vanvittig mye tid oppover.
I den ene casen vår ser vi en administrerende direktør som er svært opptatt av å holde styret informert.
Og det fungerer.
De har kontakt annenhver uke og regelmessige, faste møter.
Styret opplever at det har den kontrollen og informasjonen det trenger. Det gir administrerende direktør større handlingsrom.
Dette er veldig styrt og strukturert i en omfattende omstilling.
Det er ikke sikkert man trenger kontakt like ofte i en normalsituasjon med mer daglig drift.
Tor Åge Eikerapen:
Da hører jeg to ting.
For det første er dette dynamisk. Mandatet du fikk som administrerende direktør for et halvt år siden, kan endres underveis.
For det andre er det smart å ha en tett metasamtale om samarbeidsformen og mandatet.
Det er en kontinuerlig samtale, særlig når det skjer store endringer.
Therese Egeland:
Ja.
Tor Åge Eikerapen:
Så kommer vi til styrets grenser.
Når kan administrerende direktør si: Dette er faktisk ikke noe styret skal bestemme. Dette ligger innenfor mitt mandat?
Finnes det tydelige retningslinjer eller normer, eller er dette noe hvert enkelt styre og hver administrerende direktør må finne ut av sammen?
Inger Stensaker:
Det er ikke så lett å ha en fast regel.
Men styret skal ikke være operativt. Styret skal ikke inn i den daglige driften.
Veldig ofte må styret minne seg selv på dette: Nå har vi gått for langt ned. Dette er ikke vårt ansvar.
Styret skal etablere systemer, sette en overordnet retning, følge opp og stille gode spørsmål.
Det skal ikke ned i detaljene og ta operative beslutninger. Da er styret på feil nivå.
Therese Egeland:
Her kan vi også hente noe fra Start Smart.
Jeg har gjennomført en Start Smart-prosess ved Betanien sykehus, der jeg sitter i styret.
Der diskuterer vi nettopp disse spørsmålene: Hva er riktig for oss å gå inn i? Hvor skal vi legge oss?
Dette er en åpen samtale styret kan ha.
Du kan ikke nødvendigvis slå opp i aksjeloven og finne en presis fasit på alle disse grensene.
Det handler igjen om kalibrering.
Som Inger sier, skal styret operere på et overordnet nivå. Det skal arbeide med strategi og har et forvaltnings- og tilsynsansvar i henhold til aksjeloven.
Styret må følge opp regnskap og en rekke andre krav. Åpenhetsloven er ett eksempel på nye krav styret må forholde seg til.
Samtidig må styret unngå å gå for langt ned i driften.
Noen ganger må styret kjenne konkrete historier og detaljer for å forstå helheten i selskapet. Men styret skal ikke gå inn og styre selve driften.
Det trenger informasjonen for å forstå, ikke for å overta.
Tor Åge Eikerapen:
Inger, du har forsket mye på innovasjon og endring.
For noen år siden snakket vi om den tohendige modellen, og den har ikke blitt mindre relevant.
Vi har snakket i årevis om at endringstakten øker, og det ser bare ut til å eskalere.
Jobben til både ledelsen og styret blir derfor enda mer krevende.
Virksomheten skal driftes og skape verdi her og nå. Samtidig slipper ingen unna behovet for å se fremover.
Hvordan skal vi forberede oss på det som kommer? Hvordan skal vi ligge foran konkurrentene? Hva tror vi kan skje de neste to årene?
Et styre møtes kanskje bare seks ganger i året.
Hvordan kan det være tett nok på det som skjer både internt i virksomheten og ute i markedet og verden, til å ta gode strategiske valg?
Inger Stensaker:
Styret må sikre at det er godt nok påkledd.
Noen styrer reiser ut i verden for å se hva som skjer, enten de reiser vestover eller østover.
Hvem ligger helt i front på det virksomheten driver med? Finnes det tilgrensende bransjer det er lurt å lære av?
Det er ikke nødvendigvis styret som skal vite nøyaktig hvor virksomheten skal gå.
Men dersom toppledelsen kommer med et strategisk oppspill, må styret forstå hvordan det passer inn i verden virksomheten opererer i.
Det er utrolig viktig at styret orienterer seg og har antennene ute.
Styret må fange opp hva som rører seg.
Det skal ikke nødvendigvis bestemme alt, men det må forstå utviklingen når den kommer på styrets bord.
Vi hadde nylig avslutning på et styreprogram hos VG og Schibsted.
Dette er eksempler på virksomheter som har vært innovative over lang tid. De beskriver hvordan de arbeider helt opp på styrenivå med å holde seg orientert og forstå utviklingen.
Nå er det kunstig intelligens som gjelder.
Hva skjer i vår virksomhet og vår verden? Hvordan skal vi forholde oss til det som skjer rundt oss?
Dette stiller store krav til styret. Det må følge med i tiden, være ute og orientere seg og diskutere utviklingen i verden.
Therese Egeland:
Styret skal arbeide for selskapets beste.
Fra administrasjonens side kan det fort oppfattes som at dette først og fremst betyr å levere en god bunnlinje.
Men hva hvis styret sier: Ja, bunnlinjen er viktig, men vi må også ha rom for å eksperimentere?
Styret kan gi tillatelse til å eksperimentere innenfor bestemte rammer.
Da sender det et tydelig signal om at det er lov å prøve og feile, og at virksomheten har et visst slingringsmonn.
Hvis budskapet alltid er at man bare skal tenke profitt og bunnlinje, får ikke organisasjonen det nødvendige spillerommet til å teste ut nye ting.
Tor Åge Eikerapen:
Gode beslutninger er ofte et resultat av en diskusjon med en viss grad av friksjon og uenighet.
Hva er skillet mellom produktiv uenighet og konflikt som splitter styret og gjør det handlingslammet?
Inger Stensaker:
Det er livsfarlig hvis styret alltid er enig.
Therese var inne på det tidligere. Dersom man bare søker konsensus, kan man gå glipp av viktige perspektiver.
Men det er forskjell på diskusjoner der man kjemper for sitt eget ståsted, og diskusjoner der man prøver å belyse en sak.
Hvis utgangspunktet er at vi virkelig må forstå denne saken, og vi ønsker alle motforestillinger velkommen for å få et bedre bilde, blir dynamikken en helt annen.
Det er noe annet enn å gå inn i diskusjonen for å bevise overfor resten av styret at du selv har rett.
Therese Egeland:
I litteraturen skiller vi gjerne mellom sakskonflikt og personkonflikt.
Sakskonflikt i et styre kan være veldig bra, fordi saken blir belyst fra ulike perspektiver.
Personkonflikt oppstår når du begynner å tenke: Jeg liker ikke deg lenger. Nå skal jeg gjøre det jeg kan for å trykke deg ned. Jeg vil heve meg over det du sier, og jeg vil ikke lytte til deg.
Problemet oppstår når vi mister respekten og nysgjerrigheten overfor dem som er uenige med oss.
Temperaturen i en sakskonflikt kan være svært høy.
Men dersom vi i bunn og grunn vil selskapet og hverandre vel, kan det fungere fint.
Tor Åge Eikerapen:
Det høres lett ut i teorien, men er fryktelig vanskelig i praksis.
Therese, du har sagt at lovkravene om kjønnsbalanse vil øke behovet for styrekompetanse.
Det kommer mange nye styremedlemmer inn i norske selskaper nå, og det får mye oppmerksomhet.
Hvordan bør et nytt styremedlem onboardes?
Her sitter kanskje en gruppe som har vært i det samme styret i mange år. Så kommer det inn et friskt pust, gjerne en kvinne, og styret skal forsøke å etablere psykologisk trygghet på rekordtid.
Hva er en god måte å gjøre det på?
Therese Egeland:
Her bør vi skille mellom to elementer.
Det første er onboardingen som skjer før det første møtet.
Hvor godt er det nye styremedlemmet orientert om hva styret har diskutert tidligere? Vet personen hvem de andre er? Har vedkommende hatt gode møter med styrelederen og blitt trygg på den relasjonen?
Er det tydelig hvorfor styret trenger akkurat denne personens kompetanse?
Det nye medlemmet skal ikke være ekspert på alt.
Jeg kan bruke meg selv som eksempel.
Jeg sitter i to forskjellige styrer.
Da jeg kom inn i styret ved Oslo Nye Høyskole, opplevde jeg at jeg kunne en del om høyskolesektoren. Jeg har jobbet ved NHH og vært prorektor.
Da jeg kom inn i styret ved Betanien sykehus, kunne jeg ikke sykehusdrift. Det må jeg være ærlig på.
Men de ønsket kompetansen min innen ledelse, teamarbeid og arbeidsmiljø.
Da må det være tydelig: Du trenger ikke være ekspert på hele fagområdet. Du kommer inn fordi vi trenger den kompetansen du har.
Det andre elementet er selve det første møtet.
Setter dere dere bare ned og går rett på sak nummer én? Eller tar dere en kort presentasjonsrunde?
Man kan gjøre det veldig enkelt.
Hvem er du? Hva er bakgrunnen din? Hva gjorde at du ønsket dette styrevervet? Hva arbeider du med for tiden?
By litt på deg selv.
Da vi hadde styremiddag ved Oslo Nye Høyskole, deltok også studenter som skulle inn i styret fra høsten.
Vi tok en enkel runde med slike spørsmål. Fem minutter på hver person, og med én gang var vi litt tryggere på hverandre.
Det kan høres banalt ut, men man skal ikke undervurdere verdien av det.
Vi er ofte veldig operative. Vi går inn i styrerommet, har begrenset tid og begynner rett på sak nummer én.
Men ta den lille runden, slik at dere blir kjent med mennesket bak rollen.
Tor Åge Eikerapen:
Inger, i morgen skal jeg faktisk inn i mitt første styremøte i et selskap.
Det er foreløpig bare to andre personer i styret. Jeg kjenner dem relativt godt fra før, men vi har aldri sittet i et styre sammen eller hatt et formelt samarbeid.
Hvis du skal oppsummere mye av det vi har snakket om, hva er det viktigste jeg bør ta med meg inn i møtet?
Inger Stensaker:
Så spennende at du skal i ditt første styremøte.
Ut fra forskningen vi arbeider med nå, ville jeg vært bevisst på hvordan styret påvirker administrerende direktør og ledergruppen.
Styret bør gjøre det det kan for å gi handlingsrom og støtte.
Det betyr ikke at man ikke skal utfordre.
Men administrerende direktør og ledergruppen bør gå ut av rommet inspirert og motivert til å arbeide videre.
Så kommer et råd som kanskje er basert mer på erfaring og samtaler med andre styremedlemmer enn direkte på forskningen vår.
Jeg vet ikke hvor kontrollorientert du er, Tor Åge. Men du må innstille deg på at du aldri kommer til å føle at du har full kontroll.
Når du sitter i et styre, har du ikke full kontroll.
Du må finne en måte å akseptere at det er slik styrearbeid er.
Tor Åge Eikerapen:
Nå ble jeg stresset.
Har du noen råd, Therese?
Therese Egeland:
Jeg får ta de myke sidene.
Du kan jo begynne med en vits.
Nei da.
Jeg tror du har mye av den kompetansen som trengs for å forstå dynamikken i et styrerom.
Den kompetansen må du bruke.
Jeg kjenner ikke de andre, men det å være den som bidrar med relasjonell kompetanse og hjelper menneskene i styrerommet med å bygge relasjoner, tror jeg bare vil være positivt.
Det vil jeg slå et slag for.
Tor Åge Eikerapen:
Det jeg sitter igjen med, er at styrearbeid har vært litt neglisjert og underprioritert.
Det finnes et misforhold mellom viktigheten av det som skjer i styrerommet, konsekvensene de riktige og gale beslutningene kan få, og praksisen som har vært.
Hva er ambisjonen deres for norske styrer?
Dere er helt i front, dere skriver bok og gjennomfører styreprogrammer.
Hva ønsker dere skal skje?
Inger Stensaker:
Vi ønsker å heve kompetansen i styrerommene og sikre at norske styrer skaper verdi – og ikke ødelegger verdi, dersom vi skal sette det helt på spissen.
Tor Åge Eikerapen:
Therese, hva ønsker du å se fem år frem i tid?
Therese Egeland:
Jeg håper at de som sitter i styrerommene, har en ekte motivasjon for selskapets beste.
De bør ikke bare ha sagt ja fordi de ble spurt, uten å tenke gjennom hva de faktisk kan bidra med.
Jeg håper også at de inngår i et kollegium der de sammen bidrar med noe større enn det de ville gjort hver for seg.
Tor Åge Eikerapen:
Er det noe dere har lyst til å si til Lederpoddens lyttere som sitter i et styre, vurderer å bli med i et styre eller er opptatt av styrearbeid, som jeg ikke har spurt om?
Inger Stensaker:
Hvis noen vurderer om de bør bli med i et styre, vil jeg si: Absolutt.
Det er utrolig spennende og lærerikt.
Så lenge du er bevisst på hva du selv kommer inn med og kan bidra med, vil jeg sterkt oppfordre deg til å gjøre det.
Det er kjempespennende arbeid.
Før vi begynte å se nærmere på dette, tenkte jeg at dersom du sitter på toppen av en organisasjon, har du et veldig stort handlingsrom, og at det er der all makten ligger.
Vi har sett at det slett ikke alltid er tilfelle.
Det skjer utrolig mye viktig i styrerommene.
Therese Egeland:
Du kan gjerne si ja, så lenge du har en tydelig motivasjon.
Det er også lov å etterspørre det jeg kaller onboardingshjelp.
Der tror jeg det er mye å hente.
Administrasjonen og styrelederen må sammen legge til rette for at du er godt informert og forberedt når du takker ja og skal inn i styret.
Det er en del av misjonen vår knyttet til å heve kompetansen om styrearbeid.
Det handler ikke bare om at hvert enkelt styremedlem skal bli bedre. Organisasjonen må også spørre seg hvordan den legger til rette for at styret blir godt informert og forberedt.
Tor Åge Eikerapen:
Nå er jeg helt sikker på at Start Smart kommer til å få tusenvis av nye nedlastinger i løpet av kort tid.
Mange lyttere kommer nok til å ta et lite tak i styret de sitter i.
Inger og Therese, tusen hjertelig takk for at dere tok dere tid til å komme til Lederpodden.
Inger Stensaker:
Takk skal du ha.
Therese Egeland:
Takk skal du ha. Veldig kjekt å være tilbake.
Tor Åge Eikerapen:
Dersom dere vil høre mer fra disse to, og i hvert fall Therese, finnes det en podcast som heter Lederskap.
Det er vår argeste konkurrent, men vi er så rause at vi reklamerer for den likevel.
Det er et veldig godt supplement til Lederpodden, så kjør på. Du finner Lederskap overalt der du hører podkast.
Til deg som hører på: Takk for at du gjør det.
Hvis du er interessert i alt som skjer i lederuniverset vårt, kan du gå inn på Lederpodden.no, trykke på den rette knappen og legge igjen e-postadressen din. Da får du mitt ferske nyhetsbrev hver eneste fredag.
På Lederpodden.no har vi også fått en veldig god søkefunksjon.
Du kan søke på tema og navn. Dersom du vil finne tidligere episoder med Therese og Inger, skriver du bare inn navnene deres.
Skriver du Inger, kommer episodene opp i løpet av få sekunder. Det samme skjer dersom du skriver Therese.
Det finnes altså mange gode grunner til å besøke Lederpodden.no.
Denne episoden er produsert av Jørgen Sviland. Lyden er gjort god av Emil Kulsvik Hagen.
Vi høres igjen om én uke.
